Как создать систему мотивации, ориентированную на результат. Алексей Федосеев

Как создать систему мотивации, ориентированную на результат

Автор:   Алексей Федосеев Директор группы компаний «Инталев», Москва  
Источник:   Журнал “Генеральный Директор” №11-2011
Опубликовано:   17 ноября 2011

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье  

Как сделать так, чтобы размер премии руководителя отдела напрямую зависел от работы подчиненных?

Почему при разработке системы мотивации нужно ориентироваться не только на показатели эффективности, но и показатели экономичности?

Как определить показатели для расчета премии водителей, менеджеров по продажам и механиков транспортной фирм?

  Есть анекдот. Новый директор обходит офис и спрашивает заместителя: «Сколько людей здесь работает?». «Я думаю, процентов 50». Зам – гений! Он обратил внимание директора на самое главное: люди не мотивированы работать.   Правда, далеко не все руководители думают об этом.

 Почему? 

Да потому что, если доход топ-менеджера не зависит от результатов труда подчиненных, то и незачем думать об их мотивации. Поэтому надо делать такую систему мотивации, чтобы никакой вышестоящий начальник не мог благоденствовать на своем месте, если подчиненные плохо трудятся.

  Какую часть времени Вы занятии именно своей работой?

  Работаю почти все рабочее время 30%

Полдня работаю, полдня читаю сайты 34%

Пару часов в день, остальное время страдаю фигней 22%

Пашу как лошадь от звонка до звонка 5%

Источник: сайт   http://habrahabr.ru; в опросе приняло участие около 3000 человек (приведены самые популярные ответы)

  Эффективность и экономичность – основа мотивации

Полководец Пирр победил в битве, но его войско полегло. Отсюда мы имеем две составляющие успеха: достижение цели – победа, погибшее войско – цена победы. Первая составляющая – эффективность, то есть способность добиваться цели. Вторая – экономичность, способность дойти до цели с минимальными затратами. Если бы все солдаты Пирра остались живы, то он бы был абсолютно эффективным и экономичным полководцем. Бизнес – та же война и оценивать любого топ-менеджера следует, как и Пирра, с точки зрения эффективности и экономичности. Эти два понятия и являются основополагающими при разработке системы мотивации, ориентированной на результат. В данного центре подхода – система показателей, которая устанавливаем связь между причиной и следствием, между действием и итогом. Ведь именно действия приводят к финансовому результату, а не наоборот.

Графически систему показателей можно представить в виде воронки (мы назвали этот метод – целевая воронка). Внизу – наша цель (результат) и по мере движения от результата к промежуточным показателям происходит расширение (см.   рис. 2, 3).  Все показатели в рамках целевой воронки нужно упорядочить по принципу влияющий – зависимый. Влияющий показатель является опережающим по отношению к зависимому (результирующему). Степень разложения цели на показатели определяете Вы (сами или вместе с финансовым директором). Мы рекомендуем осуществлять детализацию до элементарного действия, то есть которое можно измерить и за которое может отвечать конкретный исполнитель. Еще один нюанс: внизу воронки цель выражена в денежном выражении, по мере продвижения вверх показатели уже выражены в натуральном значении (нормы расхода материала, производительность). Это важно, так как в большинстве случаев Вы не сможете точно определить, какую прибыль принес сотрудник (например, если речь идет о затратных подразделениях). Важно, что если целевая воронка разработана правильно и полностью, то на верхнем уровне они будут отражать простые действия, выполняемые ежедневно исполнителями. В итоге у Вас получится модель, которая свяжет обычные действия каждого сотрудника с финансовым результатом бизнеса.

Полистать

Рисунок 2

Целевая воронка менеджера по продажам

Рисунок 3

Целевая воронка транспортного отдела

Как определить показатели экономичности и эффективности для рядовых сотрудников

Возьмем в качестве примера одного из наших клиентов – транспортную фирму. Она образовалась, когда руководство предприятия, имевшее десятки филиалов, решило выделить логистику в отдельное направление. Новая фирма должна была выполнять заявки основного бизнеса по доставке товаров в филиалы, а чтобы избежать простоев – привлекать сторонних заказчиков. Выполнять заявки основного бизнеса решили по рыночным ценам – это позволило не делить заказчиков на «внутренних» и «внешних». Казалось бы, ничего не мешает транспортному направлению зарабатывать прибыль. Однако отчеты показывали убытки. Работа кипит, финансируется, а прибыли нет. Руководитель решил прибегнуть к методу целевой воронки, установив, что все сотрудники будут замотивированы на получение прибыли (в основании воронки – прибыль, или маржинальный доход). Но вряд ли такой показатель будет понятен грузчикам, водителям, механикам. Для них нужно определить элементарные показатели, которые будут им понятны. Чтобы найти такие показатели, для начала ответили на вопрос – в чем измеряется заказ. Традиционно считали так: количество километров перевозки, умноженное на стоимость километра (тариф). При этом цена за километр включала зарплату водителя и ГСМ. И если тариф покрывал прямые расходы, рассчитанные на километр пути, то заказ считали выгодным. Стало ясно, что многие заказы изначально убыточные, особенно на небольшие расстояния (время простоя и порожний перегон не учитывали). Что делать, чтобы выйти на прибыль? Нужно заранее определять желаемую выручку (маржу) с рейса. Поэтому стоимость километра заменили на другой показатель – стоимость одного рейсодня. Как изменилась при этом система мотивации?

Пример 1. Мотивация для менеджеров по продажам

Показатели эффективности.   Для менеджеров ввели показатель – маржа с рейса и установили норматив. Это заставило продавцов гнаться не за всеми заказами, а лишь за теми, которые давали маржу не ниже нормы. У менеджеров возникло два показателя эффективности. Первый результирующий – это величина суммарной маржи со всех проданных рейсов за определенный период. Второй (опережающий) – стоимость проданного рейсодня. Это текущий показатель эффективности для менеджера по продажам. Измеряется ежедневно по сделанным продажам, анализируя этот показатель, можно прогнозировать, чего ждать увеличения или падения маржи, соответственно можно этим показателем управлять.

Сумма объемов продаж всех менеджеров – итоговый результат работы отдела продаж. В зависимости от того, по каким ценам шла продажа рейсодней получилась маржа отдела продаж. За этот показатель отвечает начальник отдела. И это уже не просто набор показателей, а система, где достижение текущих (натуральных) показателей каждым сотрудником влияет на достижение результирующего, (финансового) показателя всего подразделения.

Воронка показывает, что не все продажи могут увеличивать маржу (если не соблюдается норматив стоимости продажи каждого рейсодня). Каждая воронка – и личная менеджера, и всего отдела, имеет КПД. И задача руководителя отдела продаж – повышать КПД.

Показатели экономичности.   О них не надо забывать, так как иначе можно получить пиррову победу (см.   Типичная ошибка в мотивации).  Для этого определили, на какие факторы экономичности влияет работа менеджера по продажам. Первый – дебиторская задолженность. Ее размер и просрочка должны быть в установленных нормативах. Далее, менеджер, принимая заказ, должен помнить, что машину надо вернуть на базу. А значит, обратный рейс возможен холостым, то есть менеджер должен позаботиться об обратном рейсе. Для отслеживания этого фактора потерь, в транспортной компании ввели показатель холостого пробега – отношение пробега с грузом к общему пробегу.

Кроме того от работы менеджера по продажам зависит сохранности транспорта. Скажете, что за ерунда? Когда мы анализировали причины ремонта транспорта, то выяснилось, что менеджеры могли взять заказ, превышающий нормы по грузоподъемности, или негабаритный груз, который портит кузов. Кроме того, это мог быть рейс в места, где настолько плохая дорога, что ремонт потом стоил дороже рейса. Эти факторы также стали учитывать при мотивации менеджеров – если они нарушались, то менеджеру снижали процент с маржи рейса. Таким образом, менеджеры стали больше уделять внимания анализу и оценке грузов.

Пример 2. Мотивация для водителей

Показатели эффективности.   Надо было установить, в чем заключается натуральный результат работы водителя? Это количество выполненных заказов исчисленных рейсоднями. В среднем в месяце 22 рабочих дня, и все это время шофер должен работать, чтобы получить зарплату. Но надо, чтобы водитель не просто выполнял рейсы, нужно чтобы он это делал в определенные сроки. И потому показатель его труда за месяц – это количество рейсов, выполненных с соблюдением норматива перевозки, к общему числу сделанных им рейсов. Получается воронка: общее число рейсов на входе и число рейсов с соблюдением норматива – на выходе. К примеру, из 10 сделанных за месяц рейсов водитель в нормативе выполнил только 6 – это и есть показатель его эффективности (он целей достиг на 60%). Его КПД – 0,6, то есть переменная часть оплаты труда должна рассчитываться с учетом этого коэффициента. За результат работы транспортного отдела отвечает начальник транспортного цеха, соответственно его зарплата будет зависеть от результатов всех водителей. И теперь начальник не сможет жить хорошо, если его водители будут работать с низкой эффективностью. Поэтому он заинтересован в том, чтобы каждый водитель добивался своего показателя в соответствии с нормативом.

Показатели экономичности.   После того, как водителю стали платить ставку за день рейса, а не за количество километров, ему стало все равно, какие рейсы выполнять «длинные» или «короткие». Более того, водители стали заинтересованы в том, чтобы минимизировать количество простоев по причине ремонта. А это уже показатель экономичности. Но чтобы начальник транспортного цеха мог влиять и на этот показатель, для водителей ввели норматив по количеству ремонтов (рейсы без поломок), как отношение автомобиле-часов в работе к разнице между автомобиле-часами в работе и автомобиле-часами в ремонте. Кроме того, нужно не просто сделать рейсы, а экономично расходовать ГСМ. Поэтому ввели норматив по расходу ГСМ каждым водителем, как отклонение от сезонного норматива на 100 километров пути.

Пример 3. Мотивация для механиков

Для слесарного отдела (для механиков) также была составлена целевая воронка. Показатель эффективности следующий: отношение количества заявок, по которым транспорт был выпущен в рейс, к общему количестве поступивших заявок из отдела продаж. Бывало, что транспорт числился готовым, а в рейс не выпускался, потому что при проверке не соответствовал техническим требованиям. Второй показатель: поломки в пути. Механикам установили норматив количества рейсов без поломок. Если он правильно обслуживает транспортное средство (соблюдает все нормы плюс проверки и профилактика между рейсами), то часто выходить из строя машина не будет. А если требуется ремонт, у него норматив на срок его выполнения. Тут, кстати, добавился показатель ремонта и для водителя – как механик не старайся, но если водитель будет ездить кое-как, и не беречь транспортное средство, то выходить оно из строя будет чаще. И потому им установили норматив по количеству и стоимости внеплановых ремонтов.

Итого, между механиком, водителем и менеджером по продажам четко разделили зоны ответственности.

Типичная ошибка в мотивации

В транспортной компании была должность диспетчера по погрузке фур. Он получал оклад, а также премию за сокращение времени ремонта (простоев) погрузчиков. Как достичь этой цели? Очень просто, нужно минимизировать число погрузок. Но у компании иная цель – зарабатывать прибыль за счет увеличения числа отгрузок. Получается, мотивация у диспетчера есть, а результата у компании (прибыли) – нет. И такие ошибки встречаются на 80% отечественных предприятий. В Китае за каждую убитую саранчу стали давать один юань. Теперь все разводят саранчу.

От показателей к системе мотивации

Получив систему показателей, можно достаточно просто составить положение о материальном стимулировании сотрудников. Для каждой выделенной должности нужно установить целевой уровень дохода – суммарную зарплату человека (оклад плюс премии), согласно квалификации и понесенным трудозатратам. Для переменной части все факторы премирования и депремирования выделены, теперь их нужно оформить в алгоритм расчета для каждой должности. Поручите это сделать финансовому директору или директору по персоналу.

Возвращаясь к нашему примеру. С первого раза идеального значения всех нормативов разработать не удалось, и это нормально. Но благодаря регулярному циклу управления через несколько месяцев компания вышла на стабильные нормативы, обеспечивающие напряженный график работы, и хорошие производственные показатели. Кроме того каждый руководитель получил в руки рычаги управления. Ежедневно он получал на стол показатели: сколько продано рейсодней, какова стоимость рейсодня, и сколько простоев техники. А Генеральному Директору и финансовому директору стала понятна связь между работой и маржой. А значит, понятно, на что обращать внимание и что контролировать.

Автор: Алексей Федосеев Директор группы компаний «Инталев», Москва

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/58635/

https://ekspertov.ru/