Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Система оплаты коммерческого отдела. Какой отдел важнее для Компании?

Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»
13.04.2012

Система оплаты коммерческого отдела. Какой отдел важнее для Компании?

Посмотрим, как взаимодействие с клиентским отделом отражается в системе оплаты коммерсантов. Каковы основные принципы системы оплаты менеджеров по продажам?
  • З/П = оклад + % от продаж + бонусы (коэффициенты) за выполнение/невыполнение Планов.
  • Оклад у сотрудников отдела продаж должен быть не очень большим. В целом, оклад коммерсанта может составлять от 20% до 50% от результирующего дохода этого сотрудника при выполнении личного плана продаж. Например, если в каком-то регионе предполагается, что сотрудник при выполнении личного плана продаж должен зарабатывать 30 тысяч рублей в месяц, оклад этого сотрудника может составлять от 6 тысяч до 15 тысяч рублей. Остальная часть дохода формируется за счет коммерческого процента и бонусов.
  • С другой стороны, очень опасно из-за жмотства дать сотрудникам слишком маленький оклад, неконкурентный на рынке труда данного региона. Например, если большинство компаний, предлагающих работу менеджерам по продажам в Вашем регионе, предоставляют стартовый оклад таким сотрудникам на уровне 8-12 тысяч рублей в месяц, Вы можете подстроиться под эти условия. Например, Вы можете установить оклад в 10 тысяч в месяц, и тогда сотрудник при выполнении личного плана продаж будет получать 20 тысяч в месяц коммерческим процентом и бонусами плюсом к окладу. Или вы можете установить оклад в 12 тысяч, тогда процентами и бонусами при выполнении плана продаж вам придется выплачивать 18 тысяч в месяц. Или 15 тысяч в оклад - 15 тысяч в проценты и бонусы.
  • Заметим, что доход сотрудника при выполнении личного плана продаж не меняется: в любом варианте выполнил личный план - получил тридцать тысяч рублей за месяц. Причем это - отнюдь не максимально возможный доход для коммерсанта. Например, если коммерсант сделал в этом месяце удвоенный личный план продаж, постоянная часть его дохода (оклад) составляла 12 тысяч, а переменная часть выплачивается пропорционально продажам, за этот месяц коммерсант заработает 48 тысяч.
  • А вот установить оклад для новых сотрудников на уровне 6 тысяч рублей в месяц было бы большой ошибкой. Такие условия оплаты будут неконкурентны на рынке труда, даже если результирующий доход коммерсанта при выполнении личного плана продаж будет составлять 30 тысяч рублей в месяц, и по меркам Вашего региона это - хорошие деньги. Сотрудник рассуждает так: если он выполнил личный план, то он, может, и заработает 30 тысяч. А если продаж не будет - он заработает только 6 тысяч. В то время как поступив на работу в другое место, он без особых усилий может получить стабильный доход на уровне 10-12 тысяч. Получается, что по доходности Вашей системы оплаты будет конкурентоспособна. А по стабильности - нет. В результате постоянным явлением станет то, что сотрудники, приходящие к Вам по конкурсу, через месяц, два или три уходят от Вас и находят себе другую работу. Разумеется, за такое небольшое время они вряд ли успеют обеспечить Вам хорошие результаты продаж. А все то время и силы, которые Вы затратите на обучение этих сотрудников, позволят им значительно лучше и эффективнее работать в их СЛЕДУЮЩЕЙ компании.
Напротив, если в соответствии со спецификой ваших продаж контракты крупные, а переговоры долгосрочные, постоянная часть оплаты коммерсантов может быть и выше 50% результирующего дохода при выполнении личного плана. А переменная часть, соответственно, будет ниже. 
  • Следующий вопрос - от чего платится коммерческий процент? Самый распространенный вариант - платить процент от принесенных денег. То есть от платежей, пришедших от клиентов, привлеченных данным коммерсантом. Так вот, если в вашем бизнесе вообще возможны скидки, такая система оплаты может стать фатальной ошибкой. Фактически она прямо приказывает давать неумеренные скидки и резать Вам маржу. Как известно, самый простой способ продать ходовой товар в большом объеме - это продать его ниже себестоимости. Именно в этом направлении и будут двигаться Ваши продажи.
  • Поэтому, если в Вашем бизнесе вообще возможно скидки, нельзя платить Вашим коммерсантам коммерческий процент от оборота принесенных ими денег. Вариант: можно платить коммерческий процент от валовой прибыли (или маржи) по поступившим платежам. При этом не от РЕАЛЬНОЙ валовой прибыли или маржи: тогда коммерсанты половину месяца будут заниматься разборками с финансистами вместо того, чтобы делать продажи. Разумнее платить коммерческий процент от УПРОЩЕННОЙ валовой прибыли или маржи по платежам, поступившим от клиентов данного коммерсанта.
  • Сверх того, в приказ по оплате труда обязательно вводятся ЛИЧНЫЕ ПЛАНЫ ПРОДАЖ и ПЛАНЫ ПРОДАЖ НА ОТДЕЛ/НА КОМПАНИЮ. Плюс ПРЯМАЯ ЗАВИСИМОСТЬ самой ставки коммерческого процента от выполнения или невыполнения плана. Таким образом, менеджер по продажам получит меньший коммерческий процент за данную сделку, если он не выполнил личный План продаж в этом месяце. Он получит больший коммерческий процент за ту же самую сделку, если он выполнил личный План продаж в этом месяце. И еще большее вознаграждение за ту же сделку он получит, если в этом месяце выполнен План продаж на отдел/на компанию.
  • Подробный рассказ о том, как разрабатывается Приказ по оплате труда менеджеров по продажам, Вы можете найти в моей книге «Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006-2009). Там этой теме посвящен отдельный раздел, который включает в себя готовый шаблон Приказа по оплате труда и поэтапную технологию его разработки.
Таким образом формируется доход менеджера по продажам в том случае, если в компании нет клиентского отдела. Если клиентский отдел создается, система оплаты менеджеров по продажам в целом остается такой же. При этом, что чрезвычайно важно, к этой системе оплаты ДОБАВЛЯЕТСЯ ПРОЦЕНТ ОТ ТЕКУЩИХ ПЛАТЕЖЕЙ РАНЕЕ ПРИВЛЕЧЕННЫХ КЛИЕНТОВ:
  • Процент от текущих платежей от привлеченных ранее клиентов является постоянной добавкой к окладу коммерсанта. Каждый месяц этот процент высчитывается от всех платежей, поступивших от тех клиентов данного коммерсанта, которые были привлечены им ранее, и уже переданы на текущие обслуживание в клиентский отдел.
  • Таким образом, платежи с этих клиентов собирают сотрудницы клиентского отдела, а не коммерсант, который когда-то этих клиентов привлек. В целом, коммерсант не тратит времени и сил на сбор этих платежей. Однако процент от этих платежей высчитывается и добавляется бонусом к доходу коммерсанта - и бонусом вполне ощутимым.
  • Понятно, что если коммерсант эффективно ведет коммерческую работу, каждый месяц некоторое количество его клиентов передается на текущее обслуживание в клиентский отдел. Платежи, собранные с этих клиентов, добавляются в расчет процента от текущих платежей для данного коммерсанта. Это накопление текущих платежей клиентов, от которых рассчитывается бонус для данного коммерсанта, идет нарастающим итогом с первых месяцев работы коммерсанта в компании.
  • Размер самого процента от текущих платежей ранее привлеченных клиентов рассчитывается таким образом, чтобы через год нормальной коммерческой работы этот бонус составлял добавку к окладу данного коммерсанта в размере от 20% до 50% этого оклада. Например, если оклад коммерсанта 15 тысяч рублей в месяц, бонус от текущих платежей ранее привлеченных клиентов через год успешных продаж данного коммерсанта должен составлять от 3-х тысяч рублей до 7-ми тысяч 500 рублей в месяц. Например, коммерсант приходит на работу в Вашу компанию в январе. Предположим, первые два месяца еще нет ни одного клиента, который был бы привлечен данным коммерсантом и уже передан на текущее обслуживание в клиентский отдел. Первые его клиенты передаются на текущее обслуживание в клиентский отдел на третий месяц работы этого коммерсанта, в марте. Процент от их текущих платежей по результатам марта составит для этого коммерсанта 500 рублей. В апреле еще несколько привлеченных им клиентов будут переданы на обслуживание в клиентский отдел. Теперь для расчета бонусы коммерсанта от текущих платежей ранее привлеченных клиентов учитываются как платежи клиентов, переданных им в клиентский отдел в марте, так и платежи клиентов, преданных туда в апреле. Его бонус от всех платежей этих клиентов, сделанных в апреле, по результатам месяца составит 1100 рублей. Таким образом, каждый месяц клиенты, от чьих текущих платежей считается его бонус, продолжают накапливаться. И к январю следующего года, бонус за декабрь от текущих платежей ранее привлеченных им клиентов составляет 5400 рублей. Если дело пойдет так и дальше, можно ожидать, что к концу второго года работы коммерсанта в компании его бонус от текущих платежей ранее привлеченных клиентов будет составлять 10-12 тысяч в месяц. А это более чем весомая добавка к окладу 15 тысяч в месяц!
  • Этот бонус делает всю схему очень привлекательной для самих коммерсантов. До этого у них было два основных источника дохода: оклад и процент от результатов продаж. При этом размер оклада постоянен и, разумеется, не настолько велик, чтобы обеспечивать коммерсанту достойный уровень жизни. Наоборот, процент от результатов продаж в основном зависит от собственных усилий самого коммерсанта. Но его ресурс рабочего времени ограничен. И за это время он может сделать лишь некоторое, заранее предопределенное, количество встреч. Например, каждая встреча с клиентом занимает от получаса до двух часов, и эти встречи проходят в основном на выезде к клиентам, расположенным в разных районах города. Тогда 10 встреч с клиентами в неделю считается неплохой интенсивностью работы, а 15 встреч в неделю - отличной. Это дает нам 40-60 встреч в месяц. А ведь переговоры с клиентами ведутся многоэтапные, и далеко не каждые переговоры заканчиваются контрактом! Получается, что каждый месяц коммерсант может сделать лишь некоторое, заранее определенное количество сделок. А значит, его процент от результатов продаж не может превышать некоторую сумму. Что ограничивает его доход - по вполне объективным причинам.
  • Наличие процента от текущих платежей ранее привлеченных клиентов позволяет коммерсанту думать не только о сиюминутных интересах, но и о среднесрочной и долгосрочной перспективе. Каждый месяц его бонус от результатов продаж не может превысить определенную сумму. Но если ранее привлеченные им клиенты переводятся на обслуживание в клиентский отдел и продолжают делать существенные платежи, процент от этих платежей увеличивает его доход. Чем более перспективных клиентов он привлек и чем выше их ежемесячные платежи - тем более весомым становится его бонус от текущих платежей.
  • Разумеется, чудес не бывает: возможность получения коммерсантом дополнительного дохода возникает только из-за того, что в компании имеются другие сотрудники, занимающиеся клиентами этого коммерсанта, собирающие с них платежи и оформляющие для них необходимые документы. То есть, необходимым условием этого является формирование клиентского отдела. Однако и компания не в накладе. Коммерсант получает текущий процент от платежей ранее привлеченных им клиентов, сотрудники клиентского отдела также получают некоторый бонус за сбор этих денег. Однако в сумме процент коммерсанта от текущих платежей и бонус сотрудников клиентского отдела от оплаты клиента составляют значительно меньшую долю этой самой оплаты, чем коммерческий процент, рассчитываемый при первоначальной продаже.
  • Еще важнее то, что по этой схеме организуется разделение труда, и каждый занимается своим делом. Охотники постоянно совершенствуются в привлечении новых клиентов. И не тратят много времени и сил на рутинную работу клерков, которую они все равно не умеют делать хорошо. А сотрудники клиентского отдела могут эффективно вести необходимую работу по поддержанию текущих взаимоотношений с клиентами и сбору с них основного объема платежей, поступающих в компанию. С утра до вечера они находятся в офисе, каждый - на собственном, полностью оборудованном рабочем месте, и выполняют большой объем достаточно типовых, рутинных операций. Зато несколько сотрудников клиентского отдела одновременно сопровождают очень большое количество корпоративных клиентов, причем делают это на высоком профессиональном уровне. На эту работу набираются сотрудницы, которые имеют склонность к рутинной работе, могут ее хорошо выполнять, и вдобавок обходятся компании существенно дешевле, чем менеджеры по продажам.
  • Прелесть всей этой ситуации для менеджеров по продажам заключается в том, что они не тратят свое время и силы на сбор текущих платежей от привлеченных им ранее клиентов, а бонус - получают. Получается своего рода внутрикорпоративный процесс инвестиций. Коммерсант инвестирует свое время и силы в привлечение новых клиентов для компании, в которой он работает. Чем эффективнее он производит эти инвестиции - тем больше дивидендов он получит в виде бонусов от текущих платежей.
  • Однако тут начинает действовать знаменитое правило: «Защищайте свои инвестиции!» Предположим, сотрудники клиентского отдела работают с клиентом и видят, что ситуация требует вмешательства - переговоров на выезде к клиенту. Сами они не могут провести такие переговоры. Сотрудники клиентского отдела невыездные, да и коммерсантами являются лишь отчасти. Однако они могут обратиться к коммерсанту, который когда-то привлек этого клиента. Сказать ему, что с клиентом возникли серьезные вопросы, для решения которых необходимы личная встреча и переговоры. Поскольку коммерсант заинтересован в том, чтобы текущий процент от этого клиента капал ему и дальше, он поедет к клиенту. И приложит все усилия, чтобы положительно решить вопрос.
  • Вообще, с точки зрения клиента не возникает ситуации, что сначала с ним работал один сотрудник Вашей компании - из отдела продаж, а потом его отбирают у этого сотрудника и передают совершенно другому сотруднику из другого отдела, с которым он даже не знаком. Наоборот, передачу клиента на текущее обслуживание в клиентский отдел проводит сам коммерсант. И делает это так: «Иван Иванович, мы с Вами подписали договор, запустили сотрудничество. Первые сделки между нашими компаниями уже прошли, и теперь наше сотрудничество переходит в текущий режим. В нашей компании есть специальный отдел, сотрудники которого индивидуально сопровождают каждого нашего партнера, с которым у нас установлены постоянные взаимоотношения. Они принимают Ваши заказы и заявки, контролируют платежи и отгрузки, оформляют все необходимые документы. И вообще присматривают за тем, чтобы у нас с Вами все было хорошо, четко и без сбоев. Я Вам хочу представить Анну: именно она будет сопровождать Ваш контракт и работать лично с Вами. В отличие от меня, она с утра до вечера находится в офисе. Вы можете обращаться к ней с вопросами, заявками и пожеланиями в любое время. Я же остаюсь курирующим менеджером по Вашему контракту. У Вас записан мой сотовый. Помните: я всегда на связи. Если что, звоните мне, не стесняйтесь - я приложу все усилия, чтобы помочь Вам в решении любых вопросов!»
  • Таким образом, вместо одного личного контакта на клиента, который изначально создается коммерсантом, образуется два личных контакта - на двух разных сотрудников, работающих в двух разных отделах. С ключевыми заказчиками устанавливают личный контакт минимум 3-4 сотрудника коммерческих подразделений компании: не только рядовые сотрудники, но и начальники коммерческого и клиентского отделов. Это очень положительно сказывается на безопасности Вашего бизнеса и существенно снижает вероятность увода у Вас клиентов Вашими сотрудниками.
  • Возникают ли сложности при передаче клиентов из коммерческого в клиентский отдел? Обычно - нет. Дело в том, что момент передачи клиентов из отдела в отдел прописывается в Приказе по оплате труда коммерсантов. Период «первоначального привлечения» клиента определяется исходя из логики бизнеса и опыта работы с предыдущими клиентами. Например, в бизнесе по предоставлению услуг доступа к Интернет все просто. Оплата подключения клиента и его первый ежемесячный платеж в сумме засчитываются как первоначальная оплата клиента. А уже начиная со второго ежемесячного платежа клиент переводится в режим текущего обслуживания. Если же вы ведете поставки товара в розничную сеть или сырья на производство, необходим некоторый начальный период, чтобы выстроить отношения. После чего отношения идут дальше по накатанной. Для разных бизнесов этот период может составлять, к примеру, от 3-х месяцев до полугода. В этот период коммерсант получает полный коммерческий процент со всех платежей, полученных от данного клиента. После чего клиент передается на обслуживание в клиентский отдел. А коммерсант начинает получать от дальнейших платежей этого клиента уже не полный коммерческий процент, а бонус от текущих платежей.
  • Поэтому коммерсант и заинтересован в том, чтобы в соответствующий момент передать клиента на обслуживание в клиентский отдел. Ведь его процент от платежей клиента все равно уменьшится во много раз в соответствии с Приказом об оплате труда. При этом, если он передал клиента на обслуживание в клиентский отдел, именно сотрудники клиентского отдела будут дальше вести клиента, выжимать с него платежи и оформлять все необходимые документы. Коммерсант не будет тратить на это свое время и силы, а бонус от текущих платежей клиента получать все равно будет. Или он может за те же деньги взять на себя весь геморрой, связанный с текущим обслуживанием клиента. Понятное дело - дураков нет! Поэтому передача клиентов происходит своевременно и вполне безболезненно. И коммерсант тут - первое заинтересованное лицо.
Какой отдел важнее для Компании?

Возникает интересный вопрос: чем отличается положение сотрудников коммерческого и клиентского отдела внутри компании, и результаты работы какого отдела важнее для Компании? Давайте сравним:
  • В какой отдел сложнее найти и отобрать с рынка труда профессионалов? Конечно, в КОММЕРЧЕСКИЙ отдел. Профессиональный менеджер по активным корпоративным продажам редкий зверь. Даже перспективных сотрудников, из которых можно было бы сделать нужных нам профессионалов-коммерсантов, на рынке труда не так много. А клерков, которые способны неплохо выполнять типовую рутинную работу, сидя в офисе, на рынке труда пруд пруди.
  • У сотрудников какого отдела - коммерческого или клиентского - выше оклады? Как ни странно, оклады могут быть выше у сотрудников КЛИЕНТСКОГО отдела. Связано это с тем, что в доходе сотрудников клиентского отдела оклад составляет основную часть: от 60% до 80% их дохода при выполнении Плана по отделу. А у коммерсантов оклад, как мы знаем, составляет от 20% до 50% от их результирующего дохода при выполнении личного Плана продаж. Как вариант, оклады сотрудников коммерческого отдела и клиентского отдела могут быть примерно равны.
  • Сотрудники какого отдела больше зарабатывают? Это зависит от того, выполняются ли Планы продаж. Если Планы недовыполнены настолько, что бонусы вообще не сработали, больше заработает тот сотрудник, у которого выше оклад. Если это, конечно, вообще можно назвать заработком. Если же и отделы, и сотрудники выполняют Планы продаж, то доход однозначно будет выше у сотрудников КОММЕРЧЕСКОГО отдела. При значительном перевыполнении планов разница доходов еще увеличится, опять же в пользу сотрудников коммерческого отдела.
  • Результаты работы какого отдела важнее для компании? Конечно же, КЛИЕНТСКОГО. Отдел продаж всего лишь привлекает в компанию новых клиентов. А клиентский отдел собирает весь основной объем платежей со всех клиентов, ранее привлеченных в компанию. Чем дольше работает клиентский отдел - тем больше сравнительная значимость его работы относительно результатов работы коммерческого отдела. Предположим, отдел продаж работает в Вашей компании 6 лет, а клиентский отдел - 5 лет. Ежемесячно коммерческий отдел привлекает новых клиентов и собирает с них платежи на сумму от 800 тысяч до 2-х миллионов. А клиентский отдел собирает платежи с ранее привлеченных клиентов еще на 30 миллионов. Вот и сравните, кто вносит основной вклад в копилку компании! Более того, Вы можете полностью разогнать отдел продаж. Жить без него полгода или год. Новых клиентов, конечно, особо не прибавится. Но если, клиентский отдел достойно выполняет свои обязанности, финансовое положение бизнеса будет вполне прочным. И представьте обратную ситуацию: отдел продаж привлекает новых клиентов, и вполне неплохо. А вот клиентский отдел несколько месяцев подряд не справляется со своими обязанностями. И несколько месяцев подряд не собирает основную массу платежей с ранее привлеченных клиентов. Из-за этого в бюджете Вашей компании может образоваться такая дыра, что от этакой дыры Ваш бизнес погибнет, не приходя в сознание.
  • Это и не удивительно, поскольку те же выводы можно сделать по практике многих бизнесов. От тех отделов продаж, которые в них были, осталась только вывеска. Сотрудники, которые работают в этих отделах продаж и числятся коммерсантами, давно обленились и расслабились. Они сидят в офисе, не ведут никакой активной коммерческой работы - только и делают, что собирают деньги с привлеченных в прошлом клиентов. Фактически эти отделы продаж самопроизвольно переродились в клиентские отделы. Получается, что в этих компаниях имеются только клиентские отделы - правда, косые, кривые, и изрядно развращенные. А отделы продаж в них отсутствуют как класс. И ничего, такие бизнесы существуют много лет, как-то работают и даже как-то зарабатывают.
  • Что, если Вы узнали в этой картине СВОЙ бизнес? Хотите что-то сделать, чтобы из самопроизвольно организовавшегося клиентского отдела вновь сделать нормальный отдел продаж? Вынужден Вас разочаровать. Если отдел продаж самопроизвольно переродился в клиентский отдел, вновь сделать из него нормальный отдел продаж НЕВОЗМОЖНО. Если люди развратились, привыкли сидеть в офисе и собирать с клиентов дань вместо того, чтобы делать холодные звонки и проводить весь день на встречах с новыми клиентами - они уже не вернутся к активной охоте. Все, что Вы можете сделать - это создать еще один параллельный отдел. Назвать его, к примеру, отделом развития. Набрать туда новых сотрудников. Не давать им готовых клиентов, чтобы их не развращать: сытый волк - плохой охотник. Разумеется, у этого отдела должен быть свой руководитель. Они и будут выполнять функции коммерческого отдела в Вашей компании.
Вот так и получается: сложнее организовать работу коммерческого отдела, чем клиентского. Профессиональные требования в коммерческом отделе выше, квалифицированных сотрудников туда набрать сложнее, и зарабатывают они больше. И при всем при этом результаты работы клиентского отдела значительно важнее для компании, чем результаты работы коммерческого отдела. Так-то вот! 

дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 1661

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

ERP СИСТЕМЫ – ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ИЛИ ЗАКОПАННЫЕ ДЕНЬГИ? tms В Московской области останется одна таможня Жесткий коллектив: все против всех Как снизить издержки на персонал Лояльность как инструмент карьеры оптимизация склада Партнёры компании Лобанов-логист склад учёту