Еще раз о мотивации и организационном развитии Герчикова Зося

Недавно журнал Гендиректор спросил - каковы по моему мнению главные вопросы, которые сейчас волнуют руководителей компаний. И так совпало, что именно в эту неделю я встречалась с двумя клиентами старыми - с одной компанией мы 3 года назад работали - а с другой работаем сейчас уже 8 мес. Разные отрасли - целлюлоза и инжиниринг. Разные размеры - 2000 чел и 650, а главные головные боли Генерального - как под копирку. 1) Производительность и еще раз производительность.... 2) Люди и еще раз люди - т.к. готовности отвечать за результат нет напрочь в культуре, вовлеченности и мотивации на изменения тоже.... и о какой производительности тогда говорить? 

Статью писать некогда - а некоторые мысли - может, будут коллегам интересны.

1. В стране очень долго рост заработной платы опережал рост производительности или никак с ней не коррелировал. Мы платили авансом - за потенциал якобы сильной управленческой команды, причем часто из кредитных денег. 

Поскольку до кризиса стратегии большинства компаний были стратегиями безудержного роста, и авантюрных высоких ставок, то собственники были реально готовы платить много, но той команде, которая справится с этими высокими планками и рисками и поможет сделать скачок в инвестиционных проектах и вернуть необеспеченные кредиты и т.п. Управленцы продавали себя дорого, но в большинстве случаев с задачами не справлялись. Иногда задачи были нереальными - но квалифицированный руководитель это должен уметь оценить и доказать собственнику...а чаще просто управленцы-то тоже из той же страны и того же мотивационного поля и не готовы брать на себя реальную ответственность за результат... Итого деньги - и немалые - выплачивались авансом. 

К сожалению, даже при лучших намерениях сторон, оплата не за результат показанный, а за способности, не приводит ни к чему хорошему. В большинстве случаев команда не справляется, а к тому моменту, когда нужно показывать результат, а его нет, просто уходит. И этот подход каскадируется сверху вниз.

2. Для того, чтобы сбалансировать процесс и заставить систему мотивации работать на повышение производительности, все-таки нужно было массово внедрять системы, основанные на KPI, КПЭ - то есть показателях и переменной части, не менее 50% дохода. В некоторых категориях персонала - 30%, но таких меньше. И притом реально внедрять. Что происходило у нас? Подмена внедрений, провал внедрений или формальные внедрения. И только около 5% компаний успели отладить эти механизмы до кризиса. И они, кстати, пострадали от кризиса меньше других. 

Основные причины (кратко):

а) очень большое сопротивление прозрачности деятельности - и часто, начиная с головы, а в общем на всех уровнях. И у первых лиц просто не хватало сил в течение года-полутора методично и спокойно преодолевать это сопротивление.

б) неграмотное внедрение. Книжки все читали - сделаем сами. Хорошо, но в таких внедрениях масса тонких настроек и особенностей. А люди - очень чувствительная среда, это вам не станки - ошибся. перенастроил, станок никуда не уйдет. Эти самостоятельные полуграмотные внедрения привели в 90% случаев к разочарованию в системе, неработающим системам и дискредитации самой идеи. \"Мы пробовали, это не работает\". А в реальности внедряли неправильно, а не не работает..... И не соразмеряли притом, что затраты на консалтинг - не девочек-мальчиков без опыта, а серьезных глубоких консультантов - в данном случае оправданы, т.к. цена ошибки - 20-30% производительности и до 50% прибыльности.....

в) попытка внедрить западную кальку. Прямо не ложится и ломом не вбивается - это один из подвидов предыдущей причины....

г) полная песня - попытка передать разработку КПЭ на уровень среднего менеджмента или департаментов HR или IT или финансов....в результате получается набор не тех показателей, которые являются главными для бизнеса, а тех, которые легче всего посчитать и легче всего выполнить. Да еще и не сбалансированных между собой - между отделами и частями бизнеса. Итог - все все выполняют, премии начисляются, а показатели производительности, прибыли, управляемости и т.п. стоят на месте или падают.

Более глубокая вода - стратегии быстрого роста и рывка вообще возможно выполнить в двух ситуациях:

1. На голом энтузиазме, не глядя на кровь, пот и слезы. Примеров у нас в генах миллион - революция, Великая Отечественная, достижения космоса в лагерных шарашках, строительство железных дорог и т.п. Здесь квалификация персонала не важна, но нужны очень сильные стихийные лидеры, умеющие разогревать энтузиазм и вести толпу куда угодно. Мотиватор как правило - кризис на грани выживания - Москва за нами. В бизнесе это только стартапы, причем не в спокойной ситуации, а когда под ногами горит.

2. Компанией высокого уровня развития. Когда все механизмы и процессы отстроены, люди притерты, команда квалифицирована, управляемость и воволеченность персонала и гордость за компанию выстроены, и есть сочетание и сильных лидеров-стратегов и умения оценивать стратегии и хороших операционщиков. Причем операционщиков, готовых работать в паре со стратегами - т.е. доверять им и слышать их и наоборот.

В промежуточных ситуациях быстрый успешный рост не происходит. Невозможно одной рукой пытаться отладить процессы и сработать между собой новых людей, и при этом как-то умудряться всем вместе в большом темпе идти в одну сторону. Не работает, ноги разъезжаются, спотыкаемся на ровном месте, уж не говоря о препятствиях. Но жизнь-то у нас короткая и сейчас..... И построить классную империю либо заработать много хочется при этой жизни, а не потом. Ну и что, что нам достался такой период развития страны, ведь хочется.... 

А у нас сейчас и еще на 10 лет примерно отвратительный рынок труда - по мотивационной структуре, прежде всего. Людей, готовых отвечать за результат, менее 10%. Даже лучшие !!! либо считают, что компания должна компенсировать им все усилия, независимо от результата, либо что еще хуже смотрят на компанию как на проходную площадку, которая обязана предоставить условия для роста, а при малейшей возможности они уйдут дальше. Причем не глядя - доделали ли они элементарно порученные задачи, дождались ли замены и передали ли дела....

Мотивация на лояльность, которая компенсирует недостаток квалификации, резко упала после разрушения советской идеологии. Новой пока нет. Я, кстати, не фанат Советского строя, но элементы мотивации для тех задач были выстроены очень профессионально и крепко. Здесь нереально писать о причинах, но они ясны, и есть инструменты направленной практической работы с мотивационной структурой сотрудников при найме и далее внутри компании. Но быстро изменить не получится, на это уходят годы направленной работы. А у меня перед глазами руководители, которые ставят задачу: \"Резко поднять вовлеченность и ответственность персонала за 6 месяцев!!!\" И это в средних и крупных компаниях, где даже руководителей среднего и старшего звена, способных мотивировать и вовлекать персонал, очень мало, т.к. эта компетенция у нас в провале массово.

Прибавьте туда квалификационный провал.... Надо причины перечислять? Развал системы образования, демографический провал на уровне 32-42 года сейчас, провал в системе подготовки молодых специалистов - уже после обучения, отсутствие в ВУЗах профстандартов, которые бы устраивали работодателей и т.п. И конечно наш ТК, который не защищает интересы работодателя вообще, а в основном защищает лодыря и неквалифицированного летуна.... Крупные компании уже лет 10 методически закрывают этот провал, но направляют туда громадные бюджеты и внутренние и внешние. Большие департаменты персонала и оргразвития, серьезные внутренние проекты и глубокие консалтинговые... есть результаты колоссальные... но на уровне страны еще долго все это строить.

И куда должны прийти в таких условиях стратегии быстрого роста в условиях дорогих денег и попытки действовать с немотивированным и недостаточно квалифицированным персоналом так, как будто он является сплоченной командой????? Ну туда, куда они и пришли.....

Что грустно - мы одновременно работаем сейчас с 2мя средне-крупными российскими компаниями и 2-мя международными, которые приобрели производства в России. Так вот, иностранные штаб-квартиры являются гораздо более реалистичными и успешными постановщиками задачи, поскольку во-первых, не хотят результата позавчера, а во-вторых, готовы сами (менеджмент) вкладывать свои личные усилия и тратить время и меняться, ну и в-третьих уважают партнера и готовы к взаимному диалогу. То есть если уж выбрал консультантов, которые с тобой вкалывают (а другими словами наши проекты не назовешь) в течение 1-2 лет, то надо друг друга слышать и уважать, а иначе просто деньги улетят на ветер. 

И работа нелегкая, и выкладываемся мы и из командировок не вылезаем, но результат настолько вдохновляет, что только это и держит на плаву. Но до боли обидно - черт возьми, опять иностранные корпорации нашими же руками будут обгонять российские компании, просто потому, что российский заказчик не готов ставить задачу, оценивая трудозатраты, сроки и не готов слышать партнеров???? 

А итог - на производствах, которые принадлежат иностранцам, проекты дают результаты по производительности убойные, устойчивые и очевидные в 90% случаев, а на наших предприятиях - в 50%. С другой стороны, стакан наполовину полон, и сужу я по гамбургскому счету:-))

Утомила? 

Если нет, напишите, будет еще бессонная ночь, продолжу :-)

Герчикова Зося