7 военных стратегий в бизнесе

7 военных стратегий в бизнесе, которые могут быть применены и в бизнесе.

Всего, выявлено 36 военно=деловых стратегий, и среди них, есть 7, самых важных.

Первая, из 7 китайских, самых важных, военных стратегий гласит:
чтобы победить ближнего, можно объединиться с дальним – «дружить против».

В бизнесе, такой метод можно перевести:
чтобы победить в своем секторе, найдите партнера из другого сектора бизнеса.

Этим методом воспользовалась японская компания Honda, когда правительство Индии разрешило иностранцам выходить на индийский рынок путем образования совместных предприятий с местными фирмами.

Наиболее логичным решением было установление партнерства с одним из индийских производителей мотоциклов.
Именно так поступили другие японские компании – Suzuki, Kawasaki и Yamaha.

Но Honda избрала другую тактику, установив партнерство с индийским производителем велосипедов Hero.
Эта компания не выпускала мотоциклы, но у нее были другие преимущества: огромная сеть независимых дилеров по всей Индии и налаженные отношения с поставщиками деталей и запчастей.

Suzuki и Kawasaki предстояло строить собственные дилерские сети, а Honda всего лишь перепрофилировала велосипедных дилеров в мотоциклетных.
В короткий срок Hero Honda накрыла Индию сетью из 5000 точек продаж и оторвалась от конкурентов, став в итоге крупнейшим производителем мотоциклов не только в Индии, но и во всем мире.

Вторая, из 7 китайских, самых важных, военных стратегий гласит:
ожидать утомленного врага следует в состоянии покоя.

В бизнесе, такой метод можно перевести:
заранее, прогнозируйте события, готовьтесь к нападению и к обороне, собирайте информацию о состоянии бизнеса конкурентов и их планах, и ожидайте вероятных событий в состоянии уверенности, готовности и спокойствии.

Этой хитростью воспользовалась танкерная компания Frontline, которая прежде была игроком средней руки на своем рынке.
СЕО этой компании Джон Фредриксен правильно определил следующее «поле битвы» и прибыл туда заранее.

Танкерный бизнес, в течение нескольких десятилетий считался «плохим»: количество танкеров в мире превышало потребности нефтяных компаний, и владельцам судов приходилось соглашаться на постоянно ухудшающиеся условия фрахта и минимальную маржу.

Но в 90-х 20 века, Фредриксен одним из первых предсказал, что многие танкеры, построенные в 70-х годах, будут вскоре списаны ввиду износа, и нефтяные компании начнут проявлять интерес к экологически безопасным судам.

По мнению Фредриксена, рынок танкерных перевозок должен был сократиться и право диктовать условия должно было перейти от нефтяных компаний к владельцам танкеров.
И пока другие судоходные компании обходили танкерный бизнес стороной, Frontline начала скупать танкеры, отдавая преимущество более дорогим и безопасным судам с двойным корпусом.

Кроме этого, Frontline стала фокусироваться на краткосрочных контрактах в противовес отложенным поставкам.
Это дало компании двойное преимущество: более высокую маржу и возможность гибко менять цены, в зависимости от ситуации на рынке.

Когда в 1999 году у берегов Бретани из устаревшего танкера вылилось 70 тыс. баррелей нефти, мировое сообщество, наконец, осознало, что танкеры с одинарным корпусом создают реальную экологическую угрозу.

«Поле битвы» сместилось на территорию, которую предусмотрительно заняла Frontline: поскольку подобные катастрофы слишком дорого обходились крупным нефтяным компаниям, они стали предпочитать танкеры с двойным корпусом, и все чаще обращались к Фредриксену.
В последующие десять лет оборот Frontline рос в среднем на 55% в год, в то время как аналогичный показатель по отрасли составлял 15%.
Компания, которую Фредриксен купил в 1996 году за $55 млн., теперь, стоит более $2,5 млрд. и контролирует 25% мирового «спот-рынка» супертанкеров.

Третья, из 7 китайских, самых важных, военных стратегий гласит:
перекройте врагу все возможности пополнении ресурсов.

В бизнесе такой метод можно перевести:
чтобы победить в своем секторе, заранее договоритесь с поставщиками.

Например, придумав новый продукт, вы можете заключить эксклюзивное соглашение с поставщиком ключевого компонента, используемого при производстве данного продукта.

Так в свое время поступила небольшая компания Minnetonka, производитель жидкого мыла Softsoap.
Она подписала крупный долгосрочный контракт с производителем помп-дозаторов, благодаря которым флакон с жидким мылом становится особенно удобным.

В итоге, парфюмерные гиганты вроде Colgate-Palmolive или Procter & Gamble не смогли быстро наладить выпуск достаточного количества дозаторов, и это дало Minnetonka достаточное время для того, чтобы утвердиться на рынке.

Четвертая, из 7 китайских, самых важных, военных стратегий гласит:
отвлекайте внимание, а затем, атакуйте внезапными, одновременными, ударами с обоих сторон.

В бизнесе такой метод можно перевести:
предлагайте услуги и товары своей компании, в тандеме с дополнительными услугами и товарами, создающими благоприятное впечатление у клиентов.

Например, как Virgin бросила вызов British Airways.
Брэнд Virgin имел сильные позиции в музыкальной индустрии, и British Airways была вынуждена бороться не только с недавно созданной авиакомпанией Virgin Atlantic, но и с лейблом Virgin Records.
Каждый проданный компакт-диск помогал Virgin завоевать расположение потенциальных пассажиров.

Пятая, из 7 китайских, самых важных, военных стратегий гласит:
чтобы победить, надо находить или создавать, новые, дополнительные ресурсы.

В бизнесе такой метод можно перевести:
чтобы победить в своем секторе, создавайте новые возможности.

Например, по окончании Первой мировой войны компания Boeing не хотела сокращать объемы производства самолетов, хотя заказы резко сократились.

В то же время почтовая служба США искала подрядчика для доставки авиапочты. Руководство Boeing было заинтересовано в том, чтобы этот подрядчик, кем бы он ни был, покупал самолеты Boeing, а не Douglas.

Решением этой задачи стало учреждение новой авиакомпании, подконтрольной Boeing, – United Airlines.
Именно она стала подрядчиком почтовой службы, и в итоге позволила Boeing обойдя Douglas, занять доминирующее положение в авиационной индустрии.

Шестая, из 7 китайских, самых важных, военных стратегий гласит:
чтобы победить, используйте невозможное…

В бизнесе такой метод можно перевести:
чтобы победить в своем секторе, контролируйте, даже, не контролируемое …

Например, если вам удается объединить мелких независимых игроков, вы сможете, без крупных затрат, создать новую мощную силу.
Лучшими примерами могут служить Wikipedia и софтверные компании, использующие модель open source.

Седьмая, из 7 китайских, самых важных, военных стратегий гласит:
чтобы победить, используйте ресурсы недоступные врагу …

Иногда, для того, чтобы добиться успеха, не надо углубляться в суть вопроса, а наоборот, расширять или обновлять свое мировоззрение, чтобы найти свое в смежных сферах и секторах.

Например, не создавать сервис с нуля, а купить уже созданный, с тем, чтобы, немного усовершенствовав, очень выгодно его перепродать, и получить, наконец, возможность профинансировать свою идею, на сумму полученной маржи.

Возможно, для этого, нужно научиться мыслить объективнее, чем прежде, и уметь отказываться от устаревших привычек, традиций и стилей, которые все еще уважают и используют большинство окружающих вас людей.

Помните, что успешным, лидером, генералом, богатым, здоровым, становятся в случаях правильного выбора направления своего дальнейшего развития, для чего всегда приходится отказываться от всего, для вас, лично, уже устаревшего.

Зато, в случаях вашей ошибки в необъективных оценках, жаловаться на результаты будет некому, и не на что, во всем случившемся вините, прежде всего, себя!

Используя устаревшую бизнес-модель или технологию, вы можете добиться превосходства благодаря тому, что ваши конкуренты постесняются «вернуться в прошлое».

Такую неочевидную тактику применила, например, компания RIM, известная благодаря пейджеру BlackBerry.
К середине 1990-х пейджеры начали вытесняться мобильными телефонами и коммуникаторами.
Компания BellSouth, владевшая миллионами антенн и ретрансляторов, использовавшихся для передачи пейджерных сообщений, всерьез задумалась о том, как распорядиться устаревшим оборудованием.

В этот момент в игру вступила RIM, предложив свою модель пейджера, для двустороннего обмена электронной почтой.
И это дало отличный результат: в то время, как новые сети операторов мобильной связи были перегружены, устаревшая инфраструктура имела достаточный запас пропускной способности, чтобы e-mail передавались быстро и без сбоев.

Каждый хороший шахматист знает, что начало партии требует особого искусства. Ближе к концу игры количество вариантов развития партии уменьшается и в каждом ходе начинает доминировать жесткая логика.

Но, для того, чтобы создать себе преимущества в начале партии, требуется не логика, а способность видеть одновременно множество вариантов ходов.
И чем опытнее шахматист, тем больше вариантов развития игры он способен увидеть в начальной стадии.

Пользуясь этой способностью, ходы гроссмейстера могут казаться нелогичными, так он может пожертвовать фигуру, не получив ничего взамен.
Менее опытный, играющий по правилам логики, в итоге, попадает в незнакомую ему ситуацию, может растеряться и проиграть.

Р.S.

Бизнесменов, учат во всем придерживаться логики, независимо от того, на какой стадии игры они находятся.
Для инновационного развития, логика не так важна, как способность распознавать множество вариантов развития событий.

Способности находить потенциальные варианты можно научить, как и развивать логику, во множестве раз возвращаясь к сложной ситуации и прорабатывая возможные вариант решений.
Поначалу это требует целенаправленных усилий, но со временем, вырабатываются новые привычки в методах поисков и оценок.

И на все это требуется дополнительных расход времени, материалов и финансов.
Например, «более ранний приход на поле боя» или «нападение с двух сторон» требуют значительных ресурсов.
В первом случае нужно запускать проект, который, скорее всего, в первое время будет неприбыльным, а во втором случае – это явное распыление сил и средств.

Когда владельцы небольших компаний слышат о таких методах, они интересуются, применимо ли все это для них, ведь крупным компаниям это проще сделать, у них больше ресурсов.
А руководители корпораций считают, что эти заниматься могут себе позволить небольшие компании.

А проблема в другом, в устаревшем и закостенелом стиле мышлении владельцев и руководителей компаний, вне зависимости от их величины.
Генерировать идеи и заниматься их реализацией – эти два разных процесса требуется обновления стиля мышления и способности отделять мух от котлет.
И для этого, нужны разные люди в одном отделе, чтобы заниматься этими разными вещами, но руководитель отдела должен обладать обоими качествами равноценно.

Китайская система У Син китайцев универсальна, она применяющаяся в медицине и при организации пространства, и использует всего 5 элементов.
И, с большим успехом, может применяться и в бизнесе!

ДЕРЕВО (радость, рождение, злость, ненависть, гнев, зрение, слезы, печень, желчный пузырь) – символизирует ФОРМИРОВАНИЕ,

ОГОНЬ (справедливость, любовь, пот, горе, жар, непонимание, сердце, тонкая кишка, перикард) – символизирует ПРОРЫВ,

ЗЕМЛЯ (добросовестность, отказ, принятие, переработка, слюна, пищеварение, желудок, селезенка) – символизирует УПЛОТНЕНИЕ.

МЕТАЛЛ (восхищение, презрение, упрямство, тоска, печаль, легкие, толстая кишка) – символизирует НЕДОВОЛЬСТВО,

ВОДА (равновесие, страх, нетерпимость, скрытность, проникновение, плевок, почки, мочевой пузырь) – символизирует ВООБРАЖЕНИЕ.

Этими состояниями можно описать все условия развития компаний: перемены всегда начинаются с недовольства существующим, как основа, для поиска более выгодных решений.

На стадию воображения «вода», придумываются новые стратегии.
Импульс, начавшийся с абстрактных помыслов, толкает к действию, и к переходу на стадию формирования «дерево».

Посмотрите на растущее дерево, вы видите его, вы знаете, что оно растет.
Но сколько бы вы ни смотрели на дерево, вы не сможете заметить, как именно оно растет.
То же самое происходит и с инновациями: вы прикладываете множество усилий, но не видите роста.

Вы строите систему дистрибуции, нанимаете людей, подписываете контракты с поставщиками и оптовиками, несете расходы, но ничего еще не смогли продать. Однако, как только вся система отстроена, вы переходите в фазу прорыва «огонь».

Энергия, которая накапливалась на стадии «дерева», высвобождается, как «огонь», и вы оставляете далеко позади всех конкурентов.

Последний этап «земля» – это стадия зрелости, когда происходит уплотнение, консолидация доходов и защита того, что было вами создано, но, конечно, до этой стадии доходят не все компании.

Описанный цикл – это последовательность роста.
Если вы пропускаете одну из фаз, то получается обратное, когда разрушительная последовательность лишает вас успеха в результате усилий.
Например, если вы ищете новые идеи «воду», но перед этим не прошли стадию испытаний недовольством «металл».

Какое практическое применение имеет У Син, для развития бизнеса организаций и компаний?
Используя 5 стадий состояний У Син, можно найти и понять причины сложностей, на которые надо обратить особое внимание.

Например, если:

- есть какая-то неудовлетворенность кем-то или чем-то, значит, это стадия прохождения проблем «металла».

- вариант стратегии, технологии или бизнес-проекта, пока, недостижим, значит, это стадия проблем «воды».

- есть проекты, которые сейчас, пока еще, не приносят прибыли, значит, это стадия проблем «дерева».

- бизнес или проект почему-то «тормозит» в своем развитии, значит, это стадия проблем «огня».

- бизнес или проект не приносит запланированную прибыль, значит, это стадия проблем «земли».