Как развивать исполнительность у своих подчиненных

Цель: влиять на сотрудников своего подразделения, добиваясь максимально эффективного и добросовестного выполнения порученных заданий.

Как действовать: ставьте задачи, сопровождая их пояснениями, в случае необходимости убеждайте и настаивайте на собственном алгоритме выполнения, расставляйте приоритеты для сотрудников, чтобы они не делали это сами, добивайтесь планируемого результата, не переделывая работу за подчиненных.

На простой вопрос «как ваши подчиненные относятся к своей работе?» руководители порой реагируют эмоционально. Многие начальники возмущаются или усмехаются, мол, хотелось бы лучшего. Существует несколько причин и ситуаций, когда сотрудники, в том числе финансово-экономической службы, не могут выполнить задачи, которые ставит перед ними руководство, либо выполняют их недостаточно качественно. Проанализируем причины и разберем шаги, которые помогут сохранить и повысить эффективность работы сотрудников.

Сотрудник не понимает смысла данного ему поручения. А значит, будет выполнять задание лишь до тех пор, пока за ним наблюдает руководитель. Естественно, вы не можете и не должны следить за сотрудниками все время. Поэтому постарайтесь сразу уделить время на небольшое пояснение, в чем суть задачи, ее цель, чем полезно ее решение для подразделения или в целом для компании, какие могут быть последствия в случае невыполнения.

Яркий пример — задержка сроков подготовки отчетности. Отчеты готовят не ради отчетов — это источник информации. Задача руководителя — показать исполнителю, что соблюдение сроков — очень важный момент в управлении компанией. Благодаря такой пунктуальности у руководства есть возможность держать руку на пульсе и оперативно принимать необходимые стратегические решения. И это особенно важно в кризис, причем как для организации в целом, так и для отдельных ее сотрудников в частности.

Сотрудник не знает, как выполнить поручение. Это, скорее, недочет руководителя. Начальник нередко исходит из предположения, что подчиненный сам во всем разберется. Но нелишне в этом убедиться. Только не задавайте прямой вопрос «вы знаете, как это делать?». Утвердительный ответ может означать, что сотрудник просто боится прослыть некомпетентным и надеется найти быстрое решение без вашей помощи. Но не факт, что найдет. Лучше попросите работника кратко описать алгоритм его действий в рамках поручения. И если вы знаете более оптимальное решение, поделитесь им.

Идеальный вариант — это письменное описание рабочего задания (именно описание операций, а не обязанностей). Например, экономист по работе с задолженностью ежемесячно составляет реестр старения дебиторской задолженности. Составляется такой документ на основе анализа условий заключенных договоров. Контроль за соблюдением сроков оплаты происходит на основе банковских выписок. Дирекции и коммерческому отделу ежедневно предоставляется информация о текущей и просроченной дебиторской задолженности. Если срок оплаты пропущен, то покупателю нужно направить письменное уведомление. По истечении срока, принятого политикой организации, начислить пени за просрочку. Как правило, такие процессы в компании регламентированы, но не всегда в положениях описывается сам процесс, именно в этом и может понадобиться помощь руководителя финансовой службы.

Как лучше

Если сотрудник предлагает собственный алгоритм выполнения задачи, не стоит его тут же осекать. Возможно, его свежий взгляд обнаружил лучшее решение. Но если задача срочная и важная, то имеет смысл настоять на проверенном алгоритме, предложив работнику сформулировать свою идею для последующего изучения.

Сотрудник думает, что предложенный вами алгоритм не принесет результата.

«Хорошо, я попробую, но не думаю, что это сработает». Когда подчиненный полагает, что ваш вариант выполнения поручения неоптимальный, у него появляется желание действовать по-своему или же списывать собственные упущения в работе на «дефекты» предложенного алгоритма. Новых сотрудников убедить в работоспособности ваших методов проще, чем более опытных. Самым хорошим подтверждением будет информация, которая ранее убедила вас.

Есть и более сложные ситуации, когда под сомнение ставится эффективность важнейших процессов. Предположим, сотрудник настаивает, что бюджетирование с периодом актуализации в неделю — слишком трудоемко и можно обойтись менее частой актуализацией. Ваша задача — убедить подчиненного: чем дальше горизонт оперативного планирования, тем ниже его точность и выше вероятность, что у организации возникнет кассовый разрыв, который она не сможет вовремя закрыть. Желательно привести пример, в котором вы опишете, как нехватка финансовых ресурсов предприятия может поставить в затруднительное положение каждого сотрудника и лично вашего оппонента.

Сотрудник не может самостоятельно расставить приоритеты в работе. Одна из наиболее распространенных проблем — работники не знают, по каким критериям сравнивать приоритеты заданий, которые им поручили, и выполняют те из них, которые считают более важными, хотя руководитель может считать иначе. Если хотите избежать «разночтений», обязательно задавайте приоритеты, но не переусердствуйте со статусами «срочно» и «особой важности» — наивысший приоритет не может быть у всех поручений. Если же важность задач меняется, не забывайте ставить об этом в известность подчиненных.

Здесь напрашивается аналогия с определением очередности платежей сотрудником казначейства. Ваши сотрудники наверняка знают, что к приоритетным платежам относятся перечисления в бюджет, расчеты с кредитными организациями и по зарплате, а во второй очереди — расчеты по договорам с контрагентами. Это обычно регламентировано, но в то же время за финансовым директором закреплено право поставить важный или срочный платеж в первую очередь. Точно так же сотрудники должны понимать приоритетность задач при осуществлении других бизнес-процессов, даже если она не определена инструкциями.

Сотрудник получает вознаграждение за плохо выполненную работу. Похоже на парадокс, не правда ли? К сожалению, многие руководители неосознанно делают это каждый день — работникам, которые плохо справляются со сложной работой, поручают только легкую. Когда сотрудники делают ошибки, их исправляет непосредственный начальник, а те, кто регулярно жалуется на неприятные для них задания, получают такие поручения намного реже. Узнаете? Не поощряйте работников за плохие результаты: делают ошибки — требуйте их исправления, помогайте в случае необходимости. Трудные задания продолжайте поручать до тех пор, пока «исполнительское мастерство» не повысится, жалобы игнорируйте.

Эффективным способом может стать вмешательство в рабочий процесс. Увеличьте частоту контрольных визитов в те отделы, где трудятся не особо старательные сотрудники. Во время такой инспекции задавайте вопросы, например: «как идут дела?», «чем вы сейчас занимаетесь?», «почему вы сейчас делаете это?», «когда вы закончите задание?».

Препятствия, которые сотрудники не могут устранить сами. Иногда выполнение поручения невозможно или затруднено из-за недоступности ресурсов, их плохого качества, противоречащих друг другу инструкций, возложения ответственности без предоставления полномочий. Если работник обратил ваше внимание на проблему, не стоит говорить ему, чтобы он действовал по своему усмотрению. Согласитесь, что специалист казначейства вряд ли сможет осуществить платежи по системе банк-клиент, если у провайдера интернета проблемы со связью. Мало того, не поможет даже личный визит сотрудника в банк с платежными поручениями, если на его имя не выдана доверенность, или лица, имеющие право подписи платежных документов, отсутствуют, а операционный день в банке подходит к концу. Подключитесь к ситуации, и если не можете устранить препятствие, поручите сотруднику другое задание, поскольку должного результата все равно не получите.

Утверждение руководства о том, что мотивированный, сплоченный и воодушевленный персонал будет выполнять необходимую работу, да еще и на высоком уровне, — одно из опасных управленческих заблуждений. Мотивация важна и нужна, но без принуждения не обойтись. Эффективность и качество труда зависят от качества вашего управления, а вовсе не от желания работников приносить пользу компании.