Как снизить затраты компании без сокращения персонала и урезания зарплат

Чаще всего руководители компаний задумываются о сокращении затрат, когда гром уже грянул – продажи стремительно падают, денег не хватает. Большинство из них идут проторенным путем: урезают расходы на персонал, на маркетинг и рекламу, передают часть непроизводственных функций сторонним исполнителям. По данным консалтинговой компании Pynes Group, во время кризиса 2008 года 28,9% компаний сократили штат, 70% отказались от корпоративных мероприятий, 39% сократили расходы на командировки, а 37% – на содержание офиса. Из тех, кто не прибегал к увольнениям, 11% сократили продолжительность рабочего времени и 7% отправляли сотрудников в отпуск за свой счет.

В этой статье Вы узнаете о нескольких альтернативных методах сокращения затрат предприятия и познакомитесь с примерами из западной практики (см. Как сокращают расходы на персонал в иностранных компаниях и Как перестать терять деньги, не прикладывая особых усилий: советы российских коллег). Предлагаем Вашему вниманию 16 оригинальных способов борьбы с лишними тратами.

Как сокращают расходы на персонал в иностранных компаниях

Агентство недвижимости Luxury Retreats практикует перестановку кадров. Так, восемь сотрудников из отдела разработки прошли обучение и стали трудиться в отделе продаж (на должностях, приносящих компании прибыль).

Компания Rhino Foods (производство ингредиентов для мороженого), когда падает спрос, направляет сотрудников на работу в фирму Autumn Harp, производящую декоративную косметику.

Руководство кадрового агентства Accolo попросило сотрудников взять по пять дней неоплачиваемого отпуска, пообещав не сокращать зарплаты.

Производитель красок Sherwin-Williams ввел для сотрудников плавающий график отпусков за свой счет – добровольные отстранения от работы на шесть недель.

Боб Файфер, глава консалтинговой фирмы Fifer Associates, прибег к таким способам.

Перестал включать в бюджет «обязательные» расходы – на покупку мебели, прием новых сотрудников и пр. Он объявил, что выделение денег по этим статьям требует его личного одобрения. Заявок поступило мало, средства не израсходовали.
Отказался от курьеров. Спустя полгода все наладилось: что-то стали посылать по почте, что-то служащие завозили контрагентам, когда это было по дороге.
Ограничил бюджет на содержание офиса. Консультируя одну фирму, он предложил без обсуждения сократить бюджет (3 млн долл. США в год) на 40%. В итоге скорректированный бюджет не был превышен.

Как перестать терять деньги, не прикладывая особых усилий: советы российских коллег

Ввести электронные закупки. Тендер, объявленный в Сети, привлекает большое количество поставщиков, которые ради победы готовы идти на уступки. Если проводить аукцион с коротким списком поставщиков в режиме реального времени, цена в среднем падает на 10–15%.

Установить минимальный размер заказа. Из-за недозагрузки транспортных средств при розничных поставках доходность может быть ниже на 8–12% по сравнению с поставками крупным клиентам. Можно либо ввести размер минимального заказа, либо взимать плату за доставку товара, общая стоимость которого меньше установленной Вами нормы.

Запретить использование служебных телефонов в личных целях. Полиграфическое предприятие из Нижнего Новгорода получает у сотового оператора распечатку звонков с рабочих телефонов и анализирует те, стоимость которых превышает несколько сотен рублей. Компания предупредила работников, что траты на личные разговоры будут удерживаться из их зарплат. В результате ежемесячная плата за телефонную связь сократилась с 200 тыс. до 40 тыс. руб.

Опыт практика: Кирилл Гуляев — Генеральный Директор Первого полиграфического комбината, Красногорск (Московская область)

Беречь тепло, загружать склады, коммерциализировать столовую

Отопление за счет тепла, выделяемого оборудованием. Этот метод называется рекуперацией тепла: мы используем отработанный горячий воздух для отопления производственных помещений. Поступающий от печатного оборудования очищенный воздух не выбрасывается в атмосферу, как это делается обычно, а попадает в специальный теплообменник. Там горячие газы нагревают воду, которая идет в отопительную систему предприятия. Это позволяет снизить нагрузку на котлы и сократить расходы на отопление. Оснащение машин теплообменниками увеличило их стоимость на долю процента от первоначальной цены, а применение данной технологии позволило нам экономить, по самым скромным подсчетам, около 8 млн руб. в год.

Сокращение логистических затрат за счет сдачи складских помещений своим поставщикам. У нас есть собственный складской комплекс площадью 7500 кв. м. По технологии производства мы должны хранить на складе двухнедельный запас краски. При этом большая часть расходных материалов привозится из-за рубежа. Чтобы сократить расходы на доставку, мы предложили одному из крупных поставщиков взять в аренду наши складские площади (около 6% общей площади складов). Поставщик согласился, и теперь для нас логистика ограничивается доставкой краски с собственного склада в печатный цех. Сырье не числится в наших складских запасах и поступает в точно требуемом объеме по мере необходимости. Кроме того, мы получили дополнительный доход от аренды, а наш партнер приобрел удобно расположенные склады и лояльного покупателя под одной крышей.

Услуги собственной столовой для сторонних компаний. На нашем предприятии работает столовая, сотрудники за счет дотаций компании могут питаться вкусно и качественно по минимальным ценам. В определенный момент расходы на столовую стали для нас обременительными, поскольку продукты дорожают, а повышение цен на питание – непопулярная мера. В результате мы коммерциализировали столовую и заключили договоры с расположенными поблизости организациями. Теперь на машинах комбината мы доставляем обеды в соседние офисы, а некоторые работники этих предприятий приходят к нам сами. За счет того, что закупки продуктов питания были увеличены, нам удалось снизить затраты. Это позволило вывести корпоративную столовую на безубыточность, не увеличивая нагрузку на кошельки собственных сотрудников.

Опыт практика: Сергей Шилов — Управляющий партнер и владелец компании AT Consulting, Москва

Перевели IT-отдел на самоокупаемость

Один из вариантов снижения расходов – перевести на самоокупаемость те подразделения, которые обычно не приносят прямой прибыли. Например, в период экономического кризиса наше IT-подразделение начало обслуживать еще и некоторых наших клиентов (в частности, тех, кто использует ту же почтовую систему, что и мы). Сотрудники стали поддерживать эту систему за отдельное вознаграждение, частично компенсируя свое содержание. В результате расходы компании на этот отдел за четыре месяца сократились на 40%.

Схожим образом можно использовать и другие бэк-офисные подразделения. Например, иногда мы бесплатно помогаем заказчикам подобрать квалифицированные кадры для реализуемых нами проектов. Уверен, что эту услугу можно предлагать за деньги. То же касается службы маркетинга, которая может разрабатывать для сторонних заказчиков стратегии продвижения и рекламные кампании.

Опыт практика: Евгений Фирсов — Заместитель Генерального Директора по операционной деятельностиАПК «Стойленская нива», Старый Оскол (Белгородская область)

Закупки сырья по минимальным рыночным ценам

Полтора десятка хлебопекарных предприятий группы ежемесячно закупают сырье на 190–200 млн руб., его суммарная доля в себестоимости продукции – порядка 40%. Диапазон колебания цен в разных группах сырья – от 3 до 30%. Получается, что изменение цены на некоторые его виды всего на 1 рубль может обойтись нам в 5 млн руб. в месяц в масштабах всего холдинга.

Закупки ведутся непосредственно на предприятиях холдинга, что создает благоприятную почву для коррупции. Чтобы не вводить сотрудников в соблазн, мы внедрили специальную информационную систему «Стойленская нива – сырье и материалы» (неофициально она у нас называется «Изюм»). Сейчас наши 14 центров закупок действуют в условиях внутренней конкуренции и абсолютной прозрачности, когда все видят всех.

Принцип работы системы такой: сотрудник отдела снабжения, собирающийся закупить сырье, обязан распечатать специальный лист, который автоматически формируется системой «Изюм». В нем подробно расписано, когда это сырье закупалось как самим предприятием, так и другими компаниями, входящими в группу. В документе указаны лучшие цены, по которым приобреталось сырье за последние 10, 30, 60 и 90 дней. В результате сотрудники отдела снабжения получают нужную информацию, а финансовый директор, даже не разбирающийся в нюансах рынка сахара, не пропустит конкретную сделку, потому что увидит: к примеру, на соседнем предприятии три дня назад сахар был куплен дешевле. Если предполагаемая сделка совершается, она сразу же попадает в централизованную информационную систему, где формируется база, содержащая сведения обо всех сделках.

Например, крупное предприятие, закупающее достаточно большие объемы сырья, оказывалось середнячком в ценах, а предприятие маленькое, где цены вроде бы должны быть выше из-за небольших объемов, добивалось самых низких цен на сырье среди всех предприятий группы. Естественно, мы расстались с закупщиками на крупном предприятии и перевели туда специалистов с маленького. Ситуация изменилась мгновенно, и сегодня это наш лидер по эффективности закупочной деятельности. Были случаи, когда линейные руководители отделов снабжения на предприятиях пытались прощупать систему. Некоторые из них ультимативно заявляли: «Нет таких цен на творог, не верите – приезжайте и сами попробуйте купить». Но система сухо констатировала обратное, и у специалиста, взятого на место уволенного, почему-то сразу все получалось.

Администраторы системы – два человека в центральном офисе компании: руководитель службы ценового анализа и его помощник. Задачи этой группы – техническое администрирование, передача менеджерам всех предприятий сведений о лучших ценах, а руководителям – предложений прекратить трудовые отношения с недобросовестными закупщиками. Также эти специалисты контролируют одновременные закупки для нескольких заводов сразу, чтобы, взаимодействуя, мы могли получить дополнительные скидки.

За разработку информационного ядра системы мы заплатили около 30 тыс. руб., что в масштабах нашей компании фактически бесплатно. Ежемесячно ее обслуживание обходится в сумму зарплаты двух сотрудников, но это с лихвой окупается экономией в несколько миллионов долларов США.

Опыт практика: Олег Лобанов — Генеральный Директор компании «КорпусГрупп», Москва

Все необходимое для работы должно быть под рукой – это повысит производительность труда

Мы уже третий год внедряем у себя на предприятии технологию процессного управления. Для начала замерили и проанализировали расход рабочего времени на каждую производственную операцию (например, на подготовку сырья, приготовление блюда). В частности, выяснилось, что довольно много времени тратится на поиск нужного ингредиента или инструмента. Оптимизировав рабочее пространство, мы смогли сократить потери и повысить производительность труда на 16%. Этого удалось достичь благодаря правилу «согнутой руки». Суть этого правила в том, что до всего необходимого для работы можно дотянуться, не разгибая руки полностью. Например, рабочее место повара теперь организовано так, что ему не приходится бегать за инвентарем из одного конца цеха в другой (более того, мы зафиксировали в стандартах компании, что должно располагаться у повара рядом с левой рукой, а что – рядом с правой, на каком расстоянии следует разместить инвентарь и технику). В результате принятых мер мы смогли сократить количество персонала на каждом объекте, переведя людей на новые производства.

Редакция журнала "Генеральный директор"

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/59079/

https://ekspertov.ru/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 9777

рейтинг:

(Голосов: 2, Рейтинг: 2)