Интеллектуальная логистика Константин Поляков

Для гео­гра­фи­че­ски рас­пре­де­лен­но­го биз­не­са оп­ти­ми­за­ция управ­ле­ния се­тя­ми по­ста­вок — необ­хо­ди­мое усло­вие вы­жи­ва­ния на рынке. Залог успе­ха — ис­поль­зо­ва­ние ана­ли­ти­че­ских при­ло­же­ний, спо­соб­ных взять на себя об­ра­бот­ку боль­ших мас­си­вов дан­ных для под­держ­ки при­ня­тия ре­ше­ний. Более того, имен­но в этой об­ла­сти управ­ле­ния ор­га­ни­за­ци­я­ми неред­ко на­хо­дят при­ме­не­ние слож­ные ма­те­ма­ти­че­ские методы.

Пре­об­ра­зо­ва­ние чер­но­го золота

Управ­ляя це­поч­ка­ми по­ста­вок, хол­динг «СИБУР» ори­ен­ти­ру­ет­ся на по­треб­но­сти кли­ен­тов, а также на те­ку­щие про­из­вод­ствен­ные и ло­ги­сти­че­ские огра­ни­че­ния. Ис­поль­зуя в ходе пла­ни­ро­ва­ния оп­ти­ми­за­ци­он­ные про­це­ду­ры, ком­па­ния вы­би­ра­ет тот ва­ри­ант ор­га­ни­за­ции то­вар­ных по­то­ков, ко­то­рый при­но­сит хол­дин­гу мак­си­маль­ную прибыль.

«Внед­рен­ная в ком­па­нии вер­ти­каль­ная ин­те­гра­ция обу­слов­ли­ва­ет си­нер­ге­ти­че­ский эф­фект для биз­не­са», Игорь Ку­ры­шов, ди­рек­тор Функ­ции «Пла­ни­ро­ва­ние опе­ра­ций» хол­дин­га «СИБУР»

Пред­при­я­тия хол­дин­га осу­ществ­ля­ют несколь­ко неф­те­хи­ми­че­ских пе­ре­де­лов — от уг­ле­во­до­род­но­го сырья до по­ли­ме­ров и про­дук­тов их пе­ре­ра­бот­ки. Про­дук­ция на каж­дом этапе яв­ля­ет­ся го­то­вым то­ва­ром для внут­рен­не­го и внеш­не­го рын­ков, а также вхо­дя­щим сы­рьем для сле­ду­ю­ще­го пе­ре­де­ла в самом хол­дин­ге, по­это­му все це­поч­ки по­ста­вок долж­ны ра­бо­тать как еди­ная си­сте­ма. Недо­ста­ток или из­бы­ток про­дук­тов каж­до­го пе­ре­де­ла может нега­тив­но от­ра­зить­ся на всей про­из­вод­ствен­ной це­поч­ке. Чтобы та­ко­го не про­изо­шло, в ком­па­нии пре­иму­ще­ствен­но ис­поль­зу­ет­ся цен­тра­ли­зо­ван­ная си­сте­ма управ­ле­ния це­поч­ка­ми по­ста­вок, при этом раз­де­ля­ет­ся управ­ле­ние по­то­ка­ми за­ку­па­е­мо­го с рынка сырья, по­то­ка­ми го­то­вой про­дук­ции на ре­а­ли­за­цию и ко­опе­ра­ци­он­ны­ми потоками.

Транс­порт­ную си­сте­му ор­га­ни­за­ции в пол­ной мере можно счи­тать фун­да­мен­том ее сети по­ста­вок. С одной сто­ро­ны, спе­ци­фи­ка по­став­ля­е­мых и про­из­во­ди­мых ма­те­ри­аль­ных цен­но­стей опре­де­ля­ет тре­бо­ва­ния к транс­пор­ту. С дру­гой — осо­бен­но­сти ис­поль­зу­е­мо­го транс­пор­та, стра­те­гия ре­ше­ния ло­ги­сти­че­ских задач и воз­ни­ка­ю­щие при этом огра­ни­че­ния су­ще­ствен­но вли­я­ют на управ­ле­ние се­тя­ми поставок.

«Мы ис­поль­зу­ем прак­ти­че­ски все виды транс­пор­та, в том числе тру­бо­про­вод­ный, за ис­клю­че­ни­ем разве что авиа­ци­он­но­го. Хотя при необ­хо­ди­мо­сти те­сти­ро­ва­ния на рынке но­во­го про­дук­та может быть за­дей­ство­ван и авиа­транс­порт», — рас­ска­зы­ва­ет Алек­сандр Феды­на, ру­ко­во­ди­тель на­прав­ле­ния раз­ви­тия ло­ги­сти­че­ской сети ком­па­нии «СИБУР». Транс­пор­ти­ру­е­мые грузы очень неод­но­род­ны: это фрак­ции лег­ких уг­ле­во­до­ро­дов, сжи­жен­ные уг­ле­во­до­род­ные газы, раз­лич­ные хи­ми­че­ские фрак­ции и мо­но­ме­ры, спир­ты, по­ли­ме­ры, ка­у­чу­ки и т. п. Таким об­ра­зом, струк­ту­ра то­ва­ро­про­во­дя­щей сети тоже не может быть од­но­род­ной — она вклю­ча­ет в себя скла­ды, пути об­ще­го и необ­ще­го поль­зо­ва­ния, по­движ­ной со­став всех видов транс­пор­та, на­ко­пи­тель­ные и рас­пре­де­ли­тель­ные тер­ми­на­лы. Для оп­ти­ми­за­ции экс­порт­ных по­ста­вок СУГ и свет­лых неф­те­про­дук­тов в бу­ду­щем году будет вве­ден в экс­плу­а­та­цию соб­ствен­ный тер­ми­нал в порту Усть-Луга.

Од­но­знач­но­го от­ве­та на во­прос «Что лучше: ре­шать транс­порт­ные про­бле­мы сво­и­ми си­ла­ми или по­ку­пать на рынке транс­порт­ные услу­ги?» нет, счи­та­ет Феды­на. В каж­дом кон­крет­ном слу­чае ре­ше­ние долж­но при­ни­мать­ся, ис­хо­дя из спе­ци­фи­ки биз­не­са. Так как боль­шин­ство пе­ре­во­зи­мых в ком­па­нии гру­зов тре­бу­ют спе­ци­аль­но­го по­движ­но­го со­ста­ва, а внут­рен­няя же­лез­но­до­рож­ная ин­фра­струк­ту­ра пред­при­я­тий пред­став­ля­ет собой слож­ный про­из­вод­ствен­ный ком­плекс, то для управ­ле­ния транс­пор­ти­ров­кой гру­зов в хол­дин­ге дей­ству­ет до­чер­няя транс­порт­ная ком­па­ния «СИ­БУР-Транс». Она управ­ля­ет же­лез­но­до­рож­ны­ми опе­ра­ци­я­ми на пло­щад­ке пред­при­я­тий, соб­ствен­ным по­движ­ным со­ста­вом и при­вле­ка­ет на дол­го­сроч­ной и крат­ко­сроч­ной ос­но­ве по­движ­ной со­став дру­гих собственников.

«Для ор­га­ни­за­ции пе­ре­во­зок уни­вер­саль­ных гру­зов мы ра­бо­та­ем с от­кры­тым рын­ком, — го­во­рит Феды­на. — Наш контр­агент дол­жен об­ла­дать соб­ствен­ны­ми транс­порт­ны­ми ак­ти­ва­ми, чтобы вы­пол­нять опре­де­лен­ную долю работ, при этом мы по­ни­ма­ем, что ни один соб­ствен­ник по­движ­но­го со­ста­ва не смо­жет удо­вле­тво­рить все по­треб­но­сти хол­дин­га в пе­ре­воз­ках и дол­жен вы­сту­пать для нас в роли экс­пе­ди­то­ра. Нам, как и всем, важно со­че­та­ние цены и ка­че­ства услуг. Есте­ствен­но, мы пред­по­чи­та­ем ра­бо­тать на дол­го­сроч­ной ос­но­ве, но вход для новых под­ряд­чи­ков не за­крыт. Осо­бен­но для тех, кто пред­ла­га­ет нам новые кон­ку­рен­то­спо­соб­ные схемы перевозок».

По мне­нию Феды­ны, рынок услуг опе­ра­то­ров 3PL и 4PL в Рос­сии недо­ста­точ­но раз­вит и, как след­ствие, дорог. Ком­па­ния пока не го­то­ва от­да­вать управ­ле­ние всеми ло­ги­сти­че­ски­ми опе­ра­ци­я­ми еди­но­му про­вай­де­ру и пред­по­чи­та­ет ра­бо­тать с рын­ком экс­пе­ди­то­ров. Феды­на отме­чает по­ло­жи­тель­ный опыт при­вле­че­ния ло­ги­сти­че­ско­го про­вай­де­ра по управ­ле­нию вы­пол­не­ни­ем за­ка­зов для од­но­го из про­из­во­ди­те­лей ка­у­чу­ка в хол­дин­ге. Этот опе­ра­тор вы­пол­ня­ет все за­да­чи — на­чи­ная от по­лу­че­ния за­явок и ор­га­ни­за­ции по­став­ки про­дук­ции в тре­бу­е­мой упа­ков­ке и точно в срок на кон­вей­ер и за­кан­чи­вая ор­га­ни­за­ци­ей документооборота.

Для по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти внут­ри­за­вод­ских опе­ра­ций в хол­дин­ге изу­ча­ет­ся воз­мож­ность ис­поль­зо­ва­ния аут­сор­син­га. Так, с марта ны­неш­не­го года на про­из­вод­стве поли­этилена «Томск­неф­те­хи­ма» управ­ле­ние фа­сов­кой и от­груз­кой пе­ре­да­но тре­тьей сто­роне. Ана­ло­гич­ное ре­ше­ние будет при­ня­то на новом за­во­де по про­из­вод­ству по­ли­про­пи­ле­на в То­боль­ске. Если это даст ощу­ти­мый по­ло­жи­тель­ный эф­фект, то аут­сор­синг будет ис­поль­зо­вать­ся и на дру­гих предприятиях.

Ком­па­ния раз­ви­ва­ет рас­пре­де­ли­тель­ную сеть, при­вле­кая ло­ги­сти­че­ских опе­ра­то­ров. По­сколь­ку на оте­че­ствен­ном рынке не су­ще­ству­ет опе­ра­то­ров, оди­на­ко­во эф­фек­тив­но ра­бо­та­ю­щих в раз­лич­ных ре­ги­о­нах, в каж­дом из ре­ги­о­нов «СИБУР» пред­по­чи­та­ет ис­кать луч­шее ре­ше­ние. Необ­хо­ди­мость раз­ви­вать рас­пре­де­ли­тель­ную сеть в первую оче­редь обу­слов­ле­на ори­ен­та­ци­ей ком­па­нии на ра­бо­ту с рын­ком ко­неч­ных пе­ре­ра­бот­чи­ков. На­при­мер, на рынке по­ли­эти­ле­на и по­ли­про­пи­ле­на круп­ный кли­ент по­треб­ля­ет при­мер­но 300 т про­дук­ции «СИ­БУ­Ра» в месяц. Обыч­но это пред­при­я­тия ма­ло­го и сред­не­го биз­не­са, для ко­то­рых боль­шие за­па­сы — неподъ­ем­ная ноша, да и чув­стви­тель­ность к цене вы­со­ка. По­это­му в клю­че­вых ре­ги­о­нах по­треб­ле­ния ком­па­ния от­кры­ва­ет рас­пре­де­ли­тель­ные цен­тры, чтобы со­блю­дать сроки по­став­ки про­дук­тов. Ко­неч­но, прак­ти­ку­ют­ся и пря­мые по­став­ки по дол­го­сроч­ным кон­трак­там со скла­да за­во­да-про­из­во­ди­те­ля, в первую оче­редь для круп­ных кли­ен­тов, у ко­то­рых на их пло­щад­ке ре­а­ли­зо­ван уда­лен­ный склад «СИБУРа».

В силу спе­ци­фи­ки транс­порт­ных ре­ше­ний управ­ле­ние ос­нов­ны­ми ло­ги­сти­че­ски­ми про­цес­са­ми цен­тра­ли­зо­ва­но в части вы­бо­ра ло­ги­сти­че­ских схем и ос­нов­ных про­вай­де­ров услуг, а также гра­фи­ка транс­пор­ти­ро­вок. Гло­баль­ное управ­ле­ние осу­ществ­ля­ет­ся де­пар­та­мен­том ло­ги­сти­ки кор­по­ра­тив­но­го цен­тра, а на места де­ле­ги­ру­ют­ся ос­нов­ные опе­ра­тив­ные функции.

«Вход для новых по­став­щи­ков услуг не за­крыт, осо­бен­но если нам пред­ла­га­ют новые кон­ку­рен­то­спо­соб­ные схемы пе­ре­во­зок», Алек­сандр Феды­на, ру­ко­во­ди­тель на­прав­ле­ния раз­ви­тия ло­ги­сти­че­ской сети хол­дин­га «СИБУР»

Оп­ти­ми­за­ция управления

Игорь Ку­ры­шов, ди­рек­тор Функ­ции «Пла­ни­ро­ва­ние опе­ра­ций» хол­дин­га «СИБУР», вы­де­ля­ет че­ты­ре груп­пы (или, как их здесь на­зы­ва­ют, кла­сте­ра) опе­ра­ций в ос­нов­ной де­я­тель­но­сти хол­дин­га и рас­смат­ри­ва­ет управ­ле­ние це­поч­ка­ми по­ста­вок как про­цесс управ­ле­ния этими кла­сте­ра­ми. Пер­вый — за­куп­ка ос­нов­но­го и вспо­мо­га­тель­но­го хи­ми­че­ско­го сырья и ре­а­ген­тов. Вто­рой кла­стер — соб­ствен­но ло­ги­сти­ка, вклю­ча­ю­щая в себя транс­пор­ти­ров­ку, скла­ди­ро­ва­ние, упа­ков­ку, пе­ре­вал­ку и внут­ри­за­вод­ские пе­ре­ме­ще­ния сырья, по­лу­фаб­ри­ка­тов и го­то­вой про­дук­ции. Тре­тий кла­стер вклю­ча­ет про­из­вод­ство — в част­но­сти, пе­ре­ра­бот­ку сжи­жен­ных газов и жид­ко­стей (непре­рыв­ное про­из­вод­ство), ко­то­рая не до­пус­ка­ет пе­ре­ры­вов в про­из­вод­ствен­ном про­цес­се, а также про­из­вод­ство твер­дых ве­ществ (услов­но непре­рыв­ное про­из­вод­ство), ко­то­рое может быть при­оста­нов­ле­но без необ­ра­ти­мой по­те­ри ка­че­ства продукта.

В про­дук­ции хол­дин­га то­ва­ры на­род­но­го по­треб­ле­ния в ос­нов­ном от­сут­ству­ют. Чет­вер­тый кла­стер — ре­а­ли­за­ция ко­неч­ной продукции.

В управ­ле­нии каж­дым кла­сте­ром Ку­ры­шов вы­де­ля­ет че­ты­ре этапа: клас­си­че­ское пла­ни­ро­ва­ние; ор­га­ни­за­ция ис­пол­не­ния и само ис­пол­не­ние пла­нов, со­здан­ных на пер­вом этапе; ана­лиз со­от­вет­ствия по­лу­чен­ных ре­зуль­та­тов пла­нам (клас­си­че­ский план-факт­ный ана­лиз по тем кри­те­ри­ям, на ко­то­рых было ос­но­ва­но пла­ни­ро­ва­ние); управ­ле­ние и кон­троль, раз­ра­бот­ка и вы­пол­не­ние ре­ко­мен­да­ций по улуч­ше­нию пла­ни­ро­ва­ния на ос­но­ве про­ве­ден­но­го ранее ана­ли­за. При срав­не­нии пла­но­вых и фак­ти­че­ских по­ка­за­те­лей вы­яс­ня­ют­ся при­чи­ны воз­ник­ших рас­хож­де­ний. В при­чи­нах вы­де­ля­ет­ся объ­ек­тив­ная со­став­ля­ю­щая, ко­то­рая не за­ви­сит от де­я­тель­но­сти ком­па­нии, и субъ­ек­тив­ная со­став­ля­ю­щая, ко­то­рая яв­ля­ет­ся ре­зуль­та­том оши­бок управ­ле­ния. Цель раз­ра­ба­ты­ва­е­мых на дан­ном этапе ре­ко­мен­да­ций — ми­ни­ми­зи­ро­вать субъ­ек­тив­ную со­став­ля­ю­щую: ис­клю­чить ошиб­ки пла­ни­ро­ва­ния, уточ­нить про­гно­зы, из­ме­нить от­но­ше­ние к рис­кам, ко­то­рые при­ня­ли при пла­ни­ро­ва­нии, усо­вер­шен­ство­вать про­цесс управ­ле­ния ими. На эта­пах ис­пол­не­ния и ана­ли­за про­цесс опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния по­то­ка­ми по­ни­ма­ет­ся как диспетчеризация.

«Внед­рен­ная в ком­па­нии вер­ти­каль­ная ин­те­гра­ция обу­слов­ли­ва­ет си­нер­ге­ти­че­ский эф­фект для биз­не­са, — го­во­рит Ку­ры­шов. — Фи­нан­со­вый ре­зуль­тат, то есть при­быль от де­я­тель­но­сти всего хол­дин­га, пре­вы­ша­ет воз­мож­ную сум­мар­ную при­быль от­дель­ных под­раз­де­ле­ний». Си­нер­ге­ти­че­ский эф­фект обес­пе­чи­ва­ет­ся также бла­го­да­ря цен­тра­ли­зо­ван­но­му пла­ни­ро­ва­нию не толь­ко по каж­дой це­поч­ке по­ста­вок, но и по всем вме­сте на один и тот же пе­ри­од. Таких це­по­чек в один пе­ри­од вре­ме­ни может быть несколь­ко сотен. По­нят­но, что спра­вить­ся с этой за­да­чей невоз­мож­но без адек­ват­ной ИТ-поддержки.

На этапе пла­ни­ро­ва­ния пре­сле­ду­ют­ся две цели. Пер­вая — со­здать ма­те­ри­аль­ный ба­ланс для по­ста­вок сырья, его пе­ре­ра­бот­ки, вы­ра­бот­ки го­то­вой про­дук­ции и ее сбыта. «Для этого долж­но вы­пол­нять­ся два усло­вия: мы не про­да­ем воз­дух и не оста­нав­ли­ва­ем за­во­ды из-за за­то­ва­рен­но­сти, пока не осво­бо­дим скла­ды го­то­вой про­дук­ции», — по­яс­ня­ет Ку­ры­шов. Ана­ло­гич­ный под­ход ис­поль­зу­ет­ся при снаб­же­нии сы­рьем: ком­па­ния не по­ку­па­ет сырья боль­ше, чем необ­хо­ди­мо для за­пла­ни­ро­ван­ных объ­е­мов про­из­вод­ства с уче­том за­па­сов. Ку­ры­шов от­ме­ча­ет: «Ма­те­ри­аль­ный ба­ланс — пер­вая важ­ней­шая за­да­ча управления».

Вто­рая цель пла­ни­ро­ва­ния — из мно­же­ства ва­ри­ан­тов за­куп­ки сырья, про­из­вод­ства про­дук­та, его ре­а­ли­за­ции, а также пе­ре­воз­ки сырья, про­дук­ции и по­лу­фаб­ри­ка­тов вы­брать тот набор це­по­чек по­ста­вок (имен­но набор, по­сколь­ку цепи могут пе­ре­се­кать­ся) на неко­то­рый про­ме­жу­ток вре­ме­ни, ко­то­рый давал бы мак­си­маль­ную маржу для всего хол­дин­га. Пер­вая оп­ти­ми­за­ци­он­ная мо­дель была по­стро­е­на около шести лет назад.

Ис­то­рия оптимизации

Сей­час пла­ни­ро­ва­ние на­чи­на­ет­ся с чет­вер­то­го кла­сте­ра, по­сколь­ку ком­па­ния весь­ма за­ин­те­ре­со­ва­на в том, чтобы го­то­вая про­дук­ция не ле­жа­ла на скла­де. Де­сять лет назад, вспо­ми­на­ет Ку­ры­шов, пла­ни­ро­ва­ние на­чи­на­лось с пер­во­го кла­сте­ра, то есть ис­хо­дя из на­ли­чия сырья на скла­де. Фак­ти­че­ски ком­па­ния про­из­во­ди­ла то, что могла про­из­ве­сти, а не то, что нужно было рынку. Про­дук­ция вы­тал­ки­ва­лась на рынок, а не вы­тя­ги­ва­лась им. По­пыт­ка ори­ен­ти­ро­вать­ся на кли­ен­та тоже обо­ра­чи­ва­лась про­бле­ма­ми: когда ком­па­ния стала осу­ществ­лять пла­ни­ро­ва­ние, ос­но­ван­ное на по­треб­но­стях рынка, она столк­ну­лась с огра­ни­че­ни­я­ми по мощ­но­стям, но­мен­кла­ту­ре про­из­во­ди­мой про­дук­ции, объ­е­му скла­дов для го­то­вой про­дук­ции, с ло­ги­сти­че­ски­ми огра­ни­че­ни­я­ми, с уз­ки­ми ме­ста­ми транс­пор­ти­ров­ки. На­при­мер, ма­ги­страль­ные пути РЖД не все­гда об­ла­да­ют необ­хо­ди­мой про­пуск­ной спо­соб­но­стью. По­это­му сей­час ис­поль­зу­ет­ся кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­ный под­ход с уче­том име­ю­щих­ся огра­ни­че­ний в дан­ном пе­ри­о­де пла­ни­ро­ва­ния. По воз­мож­но­сти ста­вит­ся за­да­ча «рас­шить» узкие места.

Вы­бран­ный под­ход к управ­ле­нию це­поч­ка­ми по­ста­вок тре­бу­ет либо до­ста­точ­но точ­но­го про­гно­зи­ро­ва­ния ре­а­ли­за­ции, либо ее вы­со­кой пред­ска­зу­е­мо­сти. Ком­па­ния ори­ен­ти­ру­ет­ся на вто­рой ва­ри­ант. Пред­ска­зу­е­мость ре­а­ли­за­ции обес­пе­чи­ва­ет­ся дол­го­сроч­ны­ми до­го­во­рен­но­стя­ми с клю­че­вы­ми кли­ен­та­ми — по­ку­па­те­ля­ми про­дук­ции ком­па­нии. С ними за­клю­ча­ют­ся кон­трак­ты на по­став­ку, в ос­нов­ном сро­ком на год.

Опе­ра­ци­он­ное пла­ни­ро­ва­ние осу­ществ­ля­ет­ся ис­клю­чи­тель­но функ­ци­ей «Пла­ни­ро­ва­ние опе­ра­ций» ин­фор­ма­ци­он­ной си­сте­мы, куда сте­ка­ют­ся все дан­ные. Функ­ци­о­наль­ные под­раз­де­ле­ния, про­из­вод­ствен­ные пред­приятия и ло­ги­сти­че­ские струк­ту­ры участ­ву­ют в про­цес­се пла­ни­ро­ва­ния, по­став­ляя необ­хо­ди­мые для него дан­ные (в ком­па­нии ис­поль­зу­ет­ся прин­цип ввода дан­ных ис­клю­чи­тель­но в ме­стах их воз­ник­но­ве­ния). Кроме того, эти под­раз­де­ле­ния могут оце­нить ре­зуль­та­ты пла­ни­ро­ва­ния до утвер­жде­ния плана и дать пред­ло­же­ния по корректировке.

Пла­ни­ро­ва­ние де­лит­ся на две части: объ­ем­ное пла­ни­ро­ва­ние, в ко­то­ром про­ис­хо­дит эко­но­ми­че­ская оп­ти­ми­за­ция (на­прав­ле­ние «Эко­но­ми­че­ское пла­ни­ро­ва­ние»), и ка­лен­дар­ное пла­ни­ро­ва­ние (на­прав­ле­ние «Дис­пет­че­ри­за­ция») — фор­ми­ро­ва­ние более де­таль­ных пла­нов на более ко­рот­кие го­ри­зон­ты. На­при­мер, объ­ем­ное пла­ни­ро­ва­ние про­из­вод­ства осу­ществ­ля­ет­ся на срок, крат­ный ме­ся­цу. Го­ри­зонт та­ко­го пла­ни­ро­ва­ния — от од­но­го до 18 ме­ся­цев. Ка­лен­дар­ное пла­ни­ро­ва­ние фор­ми­ру­ет по­су­точ­ные планы для пер­во­го ме­ся­ца. На боль­ших го­ри­зон­тах слиш­ком ве­ли­ка по­греш­ность. Таким же об­ра­зом пла­ни­ру­ет­ся за­куп­ка сырья. Необ­хо­ди­мость учи­ты­вать кор­рек­ти­вы под­раз­де­ле­ний при­во­дит к тому, что пла­ни­ро­ва­ние носит ите­ра­ци­он­ный ха­рак­тер. Ко­ли­че­ство ите­ра­ций умень­ша­ет­ся по мере роста слож­но­сти плана.

Такой под­ход к пла­ни­ро­ва­нию тре­бу­ет либо на­ли­чия своих спе­ци­а­ли­стов в об­ла­сти ма­те­ма­ти­ки, либо при­вле­че­ния внеш­них спе­ци­а­ли­стов. Ку­ры­шов рас­ска­зы­ва­ет, что сто­рон­ние спе­ци­а­ли­сты при­вле­ка­лись толь­ко на этапе пер­вич­но­го по­стро­е­ния мо­де­лей. Те­ку­щее об­слу­жи­ва­ние и непре­рыв­ное улуч­ше­ние мо­де­лей осу­ществ­ля­ет­ся сво­и­ми силами.

«Для эф­фек­тив­но­го ис­поль­зо­ва­ния пе­ре­до­вых ИТ  в нашей ком­па­нии необ­хо­ди­мо в первую оче­редь обес­пе­чить непре­рыв­ность под­держ­ки сер­ви­сов в раз­лич­ных вре­мен­ных по­я­сах», Алек­сандр Дья­ко­нов, ди­рек­тор де­пар­та­мен­та ло­ги­сти­ки роз­нич­ной сети МТС

Управ­ле­ние запасами

Для рас­че­та оп­ти­маль­ных за­па­сов сырья на клю­че­вых пред­при­я­ти­ях «СИ­БУ­Ра» также раз­ра­бо­та­на ма­те­ма­ти­че­ская мо­дель. Она ре­а­ли­зо­ва­на сред­ства­ми Microsoft Excel (на­прав­ле­ние «Дис­пет­че­ри­за­ция», функ­ция «Опе­ра­ци­он­ное пла­ни­ро­ва­ние»). Вход­ны­ми дан­ны­ми слу­жит ста­ти­сти­ка по­ста­вок сырья и ста­ти­сти­ка ра­бо­ты тех­но­ло­ги­че­ских уста­но­вок. На ос­но­ве этих дан­ных опре­де­ля­ет­ся ве­ли­чи­на за­па­сов клю­че­во­го сырья.

По мне­нию Ку­ры­шо­ва, остат­ки клю­че­во­го сырья на каж­дом за­во­де до­ста­точ­но кон­тро­ли­ро­вать раз в сутки, по­сколь­ку на за­во­дах все­гда под­дер­жи­ва­ет­ся двух­су­точ­ный запас сырья. При воз­ник­но­ве­нии форс-ма­жор­ных об­сто­я­тельств есть воз­мож­ность пе­ре­бра­сы­вать сырье с од­но­го пред­при­я­тия на дру­гое. Ино­гда ис­поль­зу­ет­ся так на­зы­ва­е­мое за­ме­ще­ние — в про­цес­се по­став­ки из­ме­ня­ет­ся пункт на­зна­че­ния, если на преж­нем пунк­те сырье боль­ше не нужно.

Управ­ле­ние за­па­са­ми го­то­вой про­дук­ции лежит на сбы­то­вых под­раз­де­ле­ни­ях, они опре­де­ля­ют их ве­ли­чи­ны и пе­ре­да­ют их в функ­цию «Опе­ра­ци­он­но­го пла­ни­ро­ва­ния» как ис­ход­ные дан­ные — это есте­ствен­но, по­сколь­ку сбы­то­вые под­раз­де­ле­ния долж­ны опре­де­лять цели пла­ни­ро­ва­ния за­па­сов про­дук­ции, счи­та­ет Курышов.

Ло­ги­сти­ка для розницы

Раз­ме­ры  сети  по­ста­вок роз­нич­ной сети МТС (управ­ля­ет ею «Рус­ская те­ле­фон­ная ком­па­ния») дик­ту­ют се­рьез­ные тре­бо­ва­ния к ав­то­ма­ти­за­ции управ­ле­ния всеми ло­ги­сти­че­ски­ми опе­ра­ци­я­ми. Ис­поль­зо­ва­ние ана­ли­ти­че­ских ин­фор­ма­ци­он­ных си­стем поз­во­ля­ет ре­зуль­та­тив­но управ­лять снаб­же­ни­ем более чем 4 тыс. са­ло­нов ком­па­нии (с уче­том парт­не­ров). Ло­ги­сти­че­ская струк­ту­ра объ­еди­ня­ет ос­нов­ной рас­пре­де­ли­тель­ный центр в го­ро­де До­мо­де­до­во и сеть ре­ги­о­наль­ных рас­пре­де­ли­тель­ных цен­тров, поз­во­ля­ю­щих снаб­дить точки про­даж в уда­лен­ных ре­ги­о­нах — южных об­ла­стях Рос­сии, в Си­би­ри и на Даль­нем Во­сто­ке. Ин­тен­сив­ность ло­ги­сти­че­ских опе­ра­ций очень ве­ли­ка: за 12 часов смены склад от­гру­жа­ет по­ряд­ка 130 тыс. еди­ниц то­ва­ра для более чем ты­ся­чи тор­го­вых точек. В за­ви­си­мо­сти от пунк­та на­зна­че­ния и типа то­ва­ра ис­поль­зу­ют­ся пря­мые по­став­ки, кросс-до­кинг через скла­ды в Са­ма­ре и Но­во­си­бир­ске, по­став­ки через ре­ги­о­наль­ный центр рас­пре­де­ле­ния в Ха­ба­ров­ске. До­став­ка гру­зов роз­нич­ной сети МТС осу­ществ­ля­ет­ся с по­мо­щью более де­сят­ка транс­порт­но-экс­пе­ди­ци­он­ных ком­па­ний (в их числе пе­ре­воз­чи­ки, экс­пе­ди­то­ры, поч­то­вые службы).

По сло­вам Алек­сандра Дья­ко­но­ва, ди­рек­то­ра де­пар­та­мен­та ло­ги­сти­ки роз­нич­ной сети МТС, для оп­ти­ми­за­ции ло­ги­сти­ки ис­поль­зу­ет­ся BI-си­сте­ма, она поз­во­ля­ет кон­тро­ли­ро­вать огром­ный объем по­ка­за­те­лей и со­зда­вать на их ос­но­ве от­че­ты в ре­аль­ном вре­ме­ни. В част­но­сти, си­сте­ма обес­пе­чи­ва­ет кон­троль ра­бо­ты пе­ре­воз­чи­ков и сро­ков до­ста­вок, поз­во­ля­ет ана­ли­зи­ро­вать за­тра­ты и ра­бо­тать с претензиями.

Одной из наи­бо­лее слож­ных задач в столь мас­штаб­ной сети по­ста­вок яв­ля­ет­ся пла­ни­ро­ва­ние за­па­сов. В роз­нич­ной сети МТС ве­дет­ся по­все­мест­ное непре­рыв­ное от­сле­жи­ва­ние уров­ня за­па­сов как в го­лов­ном офисе, так и в ре­ги­о­нах. Для этого на базе име­ю­щих­ся ин­фор­ма­ци­он­ных си­стем была раз­ра­бо­та­на спе­ци­аль­ная учет­ная база кон­тро­ля по всем ка­те­го­ри­ям то­вар­ных за­па­сов (GSM-те­ле­фо­ны, ак­сес­су­а­ры, пор­та­тив­ная тех­ни­ка, опе­ра­тор­ское обо­ру­до­ва­ние). Кон­троль ТМЦ ве­дет­ся в раз­ре­зе тор­го­вых точек и еди­ниц учета, что поз­во­ля­ет наи­бо­лее эф­фек­тив­но от­сле­жи­вать про­пуск­ную спо­соб­ность каж­дой тор­го­вой точки и кон­тро­ли­ро­вать оп­ти­маль­ность то­вар­но­го за­па­са в ней.

Для рас­че­та по­треб­но­сти тор­го­вых точек ис­поль­зу­ют­ся про­гно­зы сред­не­днев­ных про­даж, они рас­счи­ты­ва­ют­ся на ос­но­ва­нии: ста­ти­сти­ки про­даж тор­го­вых точек; ко­эф­фи­ци­ен­та за­па­са по груп­пам ка­те­го­рий­но­го ме­недж­мен­та, ко­то­рый уста­нав­ли­ва­ет­ся от­вет­ствен­ны­ми за рас­пре­де­ле­ние то­ва­ра; гра­фи­ка от­гру­зок то­ва­ра (на его ос­но­ве вы­счи­ты­ва­ет­ся мак­си­маль­ный ин­тер­вал между от­груз­ка­ми); срока до­став­ки то­ва­ра от мо­мен­та отгрузки.

Си­сте­ма пла­ни­ро­ва­ния за­па­сов учи­ты­ва­ет воз­мож­ность пе­ре­ме­ще­ния то­ва­ра внут­ри сети. Пре­жде всего, это пе­ре­ме­ще­ние то­ва­ра между тор­го­вы­ми точ­ка­ми в пре­де­лах одной гео­гра­фи­че­ской зоны либо на одном ло­ги­сти­че­ском марш­ру­те, что поз­во­ля­ет оп­ти­ми­зи­ро­вать то­вар­ный запас, не со­зда­вая за­то­ва­ри­ва­ния в одних точ­ках и воз­ник­но­ве­ния де­фи­ци­та в дру­гих. Кроме того, воз­мо­жен цен­тра­ли­зо­ван­ный вывоз на ос­нов­ной склад из ре­ги­о­нов, где нель­зя осу­ще­ствить пе­ре­ме­ще­ния между са­ло­на­ми, с по­сле­ду­ю­щим пе­ре­рас­пре­де­ле­ни­ем этого то­ва­ра в сеть. Также прак­ти­ку­ют­ся сов­мест­ные про­да­жи: салон может по за­ка­зу кли­ен­та про­дать любую но­мен­кла­тур­ную еди­ни­цу либо в со­сед­ней тор­го­вой точке, где этот товар есть, либо за­ка­зав его в ин­тер­нет-ма­га­зине МТС.