Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Консалтинг и консалтинговые услуги

Консалтинг и консалтинговые услуги

О понятии и происхождении консалтинга


Консалтинг, консультационные услуги   - эти термины постоянно встречаются в научных и популярных статьях, радио- и телепередачах. Они у всех на слуху, стали привычными штампами, которые люди зачастую используют, не вникая в их смысл. Эта ситуация частично объясняется тем, что даже среди профессионалов от консалтинга нет пока полного согласия относительно дефиниции понятия.


Согласившись с тем, что консалтинг - это самостоятельная отрасль бизнеса, производящая услуги, которые являются предметом купли-продажи, дав определения отдельным видам консалтинговых услуг (таким как аудит, управленческие услуги, ИТ консалтинг и др.), трудно все же четко определить главный признак, по которому все эти виды деятельности объединяются в одно понятие - консалтинг. Некоторые исследователи и практики вообще понимают под консалтингом только управленческое консультирование, таким образом, отказывая в праве называться консалтингом таким видам услуг, как, например, бухгалтерское обслуживание или проектно-инвестиционное консультирование.


По мнению ряда авторов, все профессиональные услуги для бизнеса являются консалтингом не только потому, что в большинстве случаев управленческий консалтинг не обходится без внешнего финансового аудита и других услуг, смежных с управленческим консультированием, но и потому, что всех их объединяет единый \"родовой\" признак. Определить этот признак, а значит ответить на поставленные вопросы: \"Что такое консалтинг и для чего он нужен?\" можно, проанализировав функцию консалтинга в экономике, что в свою очередь требует исследования вопроса происхождения консалтинга.


Истоки консалтинга разнообразны: от простого разделения труда (бухгалтерский консультант и юридические услуги) и разделения собственников от менеджмента (аудит) до необходимости присутствия в экономических отношениях независимых экспертов по оценке разного рода активов. За всем этим просматривается главная макроэкономическая функция консалтинга - создать и удержать конкурентные преимущества. Организация учетной политики предприятия, реинжиниринг бизнес-процессов, разработка корпоративной информационной системы или проведение маркетингового исследования - все направлено на создание и удержание конкурентных преимуществ и, следовательно, является консалтингом.


Появление на рубеже XX века в развитых странах спроса на услуги по созданию и удержанию конкурентных преимуществ объясняется несколькими факторами: благодаря прорывам в науке и технике сократился жизненный цикл товаров, оборудования и технологий, произошли изменения в формах собственности (появление акционерного капитала), развитие капитализма сопровождалось его географической экспансией. Другими словами, произошло существенное усложнение бизнес-среды, когда конкурентные преимущества уже не лежали на поверхности, способы их достижения не являлись очевидными, а сохранение секрета фирмы становилось все более трудоемким. Изменилось даже время: его стали измерять не часами, как в средние века, и даже не минутами, но секундами. Все эти качественные изменения в бизнесе привели к появлению новой профессии - управляющий переменами (консультант), где под переменами понимаются перемены к лучшему, конкурентные преимущества.


На протяжении XX века бизнес-среда все более усложнялась, что сопровождалось ростом спроса на консалтинг. Переориентация основ ведения бизнеса носила поистине революционный характер: глобализация рынков, распространение информационных технологий и компьютерных сетей, разрушение иерархических структур организации труда. Все это явилось объективной основой для дальнейшего усиления спроса на консалтинговые услуги.


Переход Китая, части Латинской Америки и стран бывшего СССР в стан капитализма стал самостоятельным фактором усложнения бизнес-среды и, соответственно, фактором роста спроса на консалтинг. Лидеры мирового консалтингового бизнеса первыми освоили рынок России с целью изучения конкурентных преимуществ, которые дает ведение бизнеса в России, для того чтобы продать их потенциальным клиентам. Российские консалтинговые компании нашли свою нишу в обучении российского бизнеса созданию конкурентных преимуществ из глобализации рынков, использования информационных технологий и других нюансов современной бизнес-среды, и поныне незнакомых многим российским руководителям.



В чем заключается работа консультантов


Консалтинг - деятельность по созданию и удержанию конкурентных преимуществ во все усложняющейся бизнес-среде, поэтому консультант должен знать состояние бизнеса заказчика в настоящее время, его бизнес-ожидания, а также способ претворения этих ожиданий в жизнь.


Основой квалифицированного бизнес-решения является правильная оценка специфической информации о бизнесе клиента (положение на рынке, фаза организационного развития, характер системы управления, качество трудовых ресурсов, особенности организационной культуры и др.). Такая информация может быть получена в результате проведения серии исследовательских мероприятий: доконтрактный мониторинг как составная часть постоянного анализа рынка, экспресс-анализ и последующее комплексное исследование предприятия, глубинные интервью с руководством компании, экспертные опросы, \"обратная связь\" после внедрения решения и др.


Ожидания клиента консультант сопоставляет с условиями, которые делают лидеров лидерами (на данном этапе, в данной отрасли), и конкурентными преимуществами данного клиента. В этой работе консультанты опираются на сумму знаний о мировой экономике, национальных и региональных рынках, отраслевых и технологических особенностях ведения бизнеса, коллекции лучших практик. Комбинация достаточно абстрактного \"как должно быть\" с конкретной информацией о бизнесе заказчика порождает до нескольких десятков вариантов бизнес-решений. Профессионализм консультанта заключается в том, чтобы выбрать из всей совокупности бизнес-решений единственное правильное.


Главным признаком правильности сделанного решения является его инновационный характер. Качественная услуга может иметь аналоги, но не копии. Именно поэтому профессиональный консалтинг - это всегда индивидуально. Отсюда и соответствующие требования к самим консультантам: они должны быть энциклопедично образованны, иметь глубокие специальные знания, но вместе с тем иметь незакостенелый, \"ищущий\" ум, позволяющий творчески подойти и к постановке, и к разрешению проблемы.


Третьей, критически важной составляющей консалтингового проекта является внедрение решения. Здесь многое зависит как от консультанта (проработанность системы инфорсмента, менеджерские качества), так и от последовательности клиента в реализации, скажем, правила проведения планерок за час, а не за столько, \"сколько требуют производственные вопросы\". Солидный консультант никогда не оставит клиента один на один с внедрением решения, крупные российские компании давно пережили \"переходный возраст\", о котором писал \"Эксперт\", и внедрение является обязательной составляющей любого консалтингового проекта, в том числе и по стратегическому планированию.



Особенности спроса на консалтинговые услуги в России


Уровень развития профессиональных консультационных услуг, размер и структура спроса на них находятся в прямой зависимости от уровня развития рыночных институтов.


В развитой рыночной экономике, где источниками достижения конкурентных преимуществ выступают знание, информация и коммуникации, а не природные ресурсы или физический труд, высокий спрос на консалтинг также естественен, как высокий спрос на банковские услуги. Экономическое развитие современной России проходит преимущественно за счет факторов производства и инвестиций, поэтому спрос на консалтинговые услуги для бизнеса \"не развит\" и \"перекошен\". Как показывает практика, российские компании обращаются к консультантам в двух случаях: \"пожарном\", когда источники экстенсивного роста исчерпаны и фирме грозит гибель, либо прекрасно понимая смысл консалтинга как залога создания инноваций, делающих бизнес конкурентным в современной глобальной экономике. Последние обладают развитым самосознанием, они четко знают, чего хотят и что им дает профессиональная консультация. Помимо российских \"голубых фишек\" и компаний всех отраслей, в структуре собственности которых превалирует иностранный капитал, высокий и хорошо структурированный спрос на консалтинговые услуги предъявляют банки, телекоммуникационные и транспортные компании, экспортно-ориентированные сектора промышленности.


Исследования показывают, что спрос на услуги в сфере консалтинга определяется следующими факторами:

- развитостью бизнес-сознания, понимаемого как совокупность представлений о тенденциях развития мировой экономики, роли и места России в ней, функции консалтинга как стратегического средства достижения конкурентных преимуществ;

- финансовыми возможностями оплаты услуг консультантов;

- степенью вмешательства государства в экономику;

- наличием информации о консалтинговых организациях;

- уровнем качества услуг.



Неразвитость бизнес-сознания выступает главным фактором, который сдерживает рост спроса на консалтинговые услуги. У руководителя предприятия всегда найдутся \"более важные\" дела, чем обращение к консультантам по вопросам оптимизации и максимального использования внутренних ресурсов организации. Отсутствие \"свободных средств\" также является серьезной помехой для налаживания связей с консультантами, и мало кто из руководителей предприятий осознает, что инвестиции в консалтинг имеют одну из самых высоких доходностей по сравнению с другими видами вложения капитала при оптимальном соотношении риска и доходности. Вмешательство государства остается одним из решающих факторов положения бизнеса в России. 

Как показали исследования, в борьбе за конкурентные преимущества руководители предприятий готовы в 85 из 100 случаев инвестировать в близость к коридорам власти, нежели в получение услуг по стратегическому развитию бизнеса. Потребители также плохо информированы о том, кто на отечественном рынке оказывает консалтинговые услуги: менее 10% из опрошенных руководителей и владельцев средних российских компаний регулярно следят за выходом рейтинга аудиторских и консалтинговых компаний журнала \"Эксперт\", в то время как половина респондентов вообще не интересуются новостями консалтинга. Качество консалтинговых услуг тревожит не только потребителей, но и серьезные консалтинговые фирмы. 

Дело в том, что репутация - это один из самых главных активов фирм, оказывающих подобные услуги, и все они кровно заинтересованы в повышении коллективной репутации \"консалтингового клуба\", которой был нанесен урон фирмами-однодневками, назвавшимися профи от консалтинга в погоне за \"длинным\" и \"скорым\" рублем. Сейчас, когда российский рынок консалтинга уже \"устоялся\" - определились постоянные участники, выделились лидеры, все отчетливее видна специализация, - потребителю легче избежать ошибки в выборе квалифицированного консультанта.



Консалтинговое предложение на российском рынке


С точки зрения предложения на российском рынке различаются три вида компаний: универсальные, специализированные и фирмы-бутики. Универсальные фирмы оказывают весь комплекс услуг, включая аудит и оценку, в то время как специализированные концентрируют свою деятельность на нескольких направлениях, а фирмы-бутики - на одной услуге.


Однако карта консалтинга была бы далеко неполной, если бы мы ограничились только специализацией компаний. Дело в том, что рынок консультационных услуг, в том числе услуг по созданию конкурентных преимуществ, отличается от товарных рынков тем, что компании, оказывающие одну и ту же услугу, не всегда конкурируют друг с другом. Эксперты Иванов и Фербер выделили четыре ценовых \"этажа\" консалтингового рынка России.


В элит-классе находятся западные компании: дороговизна их услуг (от 50 000 долл. за проект) объясняется историей бренда, планетарным масштабом опыта консультантов (эти компании чаще всего являются глобальными сетями) и мощнейшей организационной инфраструктурой компаний. Персонал таких компаний - выпускники лучших учреждений высшего образования Запада; они также \"забирают\" самых квалифицированных российских специалистов. В \"купированных вагонах\" расположились российские фирмы со стажем работы не менее 5 лет, штаб-квартирами в Москве и филиалами в стратегических регионах России, с узнаваемым брендом и сплоченными коллективами \"крепких профи\". \"Второй класс\" представлен молодыми компаниями, еще не заработавшими устойчивой репутации, которая позволила бы им установить более высокие цены и привлечь более крупных клиентов. Наконец, последняя ценовая категория - это небольшие, преимущественно региональные, фирмы и независимые консультанты (стоимость проекта не превышает 20 000 долл.).


При внимательном рассмотрении легко заметить, что основанием для ценовой классификации консалтинговых компаний является репутация: чем выше репутация, тем выше цена. В силу специфических характеристик услуг, прежде всего их неосязаемости, репутация выступает в роли интегральной характеристики, залога качества предлагаемых услуг. Это совсем не означает, что, обратившись к независимому консультанту, заказчик однозначно получит некачественный продукт. Вместе с тем вероятность того, что клиент получит качественную услугу у компании с репутацией, несравненно выше.



Об универсальных компаниях и долгосрочном сотрудничестве


Уже в силу самого определения консалтинга как деятельности по созданию и удержанию конкурентных преимуществ во все усложняющейся бизнес-среде долгосрочное сотрудничество с универсальной компанией - наиболее эффективная стратегия для клиента.


Вызов вашему конкурентному преимуществу, еще сегодня выглядящему так непоколебимо, может прийти в любой момент с самой неожиданной стороны. С этой точки зрения гораздо более эффективно иметь рабочие контакты с консультантом, способным разрешать разные проблемы с использованием знаний и методологий и управления организациями, и информационных технологий, и финансового менеджмента и др., нежели сотрудничать с \"узким\" специалистом.


Комплексное обслуживание обходится клиенту дешевле, но не по принципу \"Купи два - один бесплатно\", а исходя из других соображений. Скажем, реализуя проект по организационному развитию, консалтинговая фирма проводит финансовый анализ, который показывает, что компания переплачивает налоги. Возврат налогов из бюджета не является предметом договора об организационном развитии и клиент не получает этой услуги в рамках реализующегося проекта, хотя уже фактически заплатил консультантам за аналитическую часть. Вот здесь-то и выходят \"на свет\" преимущества комплексного подхода: консультанты предлагают клиенту вернуть переплаченные налоги, беря в качестве вознаграждения за услуги процент от полученного экономического эффекта.


Выгоды долгосрочного сотрудничества в том, что оно обеспечивает консультанта \"лонгитюдом\", т.е. динамической картиной развития бизнеса (что чрезвычайно важно для постановки верного \"диагноза\" и назначения эффективного \"лечения\"), а также позволяет более точно измерить эффективность работы консультанта. Долгосрочное сотрудничество, также как и комплексное обслуживание, дает эффект \"поглощения\" стоимости услуг консультантов, когда консультант использует аналитические материалы предыдущих проектов, а клиент, таким образом, не платит дважды за оценку своего бизнеса.


Кроме того, консалтинг требует высокого уровня доверия между заказчиком и исполнителем. Установление доверия - процесс достаточно длительный: так называемый \"присэйл\" занимает и полгода, и год. За это время клиент может как бы \"потрогать\" услугу, убедиться, что он получит именно то, что хочет. Между тем эффективным может быть только своевременное решение, и в случае, когда клиент имеет долгосрочные и доверительные отношения с универсальным консультантом, он выигрывает во времени, а следовательно, и в деньгах.


Серьезный урон консалтингу вообще и положительному имиджу долгосрочных отношений между клиентом и консультантом в частности был нанесен аудиторской фирмой Arthur Andersen в связи с ее ролью в деле банкротства компании Ernon. Дело дошло до того, что в США законом Sarbanes-Oxley был введен лимит срока сотрудничества с одной аудиторской компанией в 5 лет, а также другие ограничения по совмещению внешнего аудита с отдельными видами консультационных услуг. В том же духе высказывается и 


Европейская комиссия, готовящая соответствующие законопроекты. \"Большая четверка\" консультационных компаний еще до вступления в силу закона Sarbanes-Oxley приняла превентивные меры по отделению аудиторского бизнеса от других консалтинговых услуг. В этом же направлении двигаются некоторые российские универсальные компании. 


Мы не знаем, приведут ли все эти меры к искоренению самой возможности мошенничества или все же срок сотрудничества и виды деятельности не являются главными причинами возникновения преступного сговора. Ясно одно: желание сыграть в обход установленных формальных и неформальных правил стоило нарушителям жизни, а для других участников - вылилось в ужесточение правил, что в конце концов обернулось дополнительными расходами для клиентов.



Внешние консультанты или сильная команда управленцев на предприятии? 

Рынок или иерархия?


Рассуждая на тему, что предпочтительнее: сильная команда управленцев или внешние консультанты, - мы выходим на одну из дискуссионных проблем теории и практики управления экономическими институтами, известную как рынки и иерархии.


Консультации, как материалы и комплектующие, необходимые для жизнедеятельности компании, можно либо купить у кого-нибудь, либо изготовить своими силами. Первый \"идеальный тип\" системы управления получил название рынка, второй - иерархии. Обе схемы имеют свои преимущества и недостатки. Благодаря наличию конкуренции рынок обеспечивает лучшее соотношение цены и качества конечного продукта или услуги, но координация всего процесса в такой управленческой структуре (маркетинг, расчеты с поставщиками товаров и услуг и проч.) сложнее и дороже, чем в иерархичных системах. Таким образом, теория не дает нам однозначного ответа на вопрос, какая система управления лучше, и правильный ответ должен быть найден посредством анализа всей суммы объективных и субъективных факторов. Нередко сам вопрос о выборе системы управления предприятия является предметом контракта компании с внешним консультантом. Так, например, несколько российских финансово-промышленных групп привлекали внешних консультантов для ответа на вопрос о целесообразности построения вертикально интегрированных структур, являющихся примером иерархической структуры управления.


Наличие внутреннего консалтингового департамента имеет следующие преимущества: доступность любому подразделению компании, глубокое знание внутренних дел организации, более контролируемый механизм защиты информации как о состоянии дел в фирме, так и о найденном конкурентном преимуществе. Сильные стороны внешних консультантов в том, что они имеют опыт работы, дающий картину общих тенденций (скажем, положение отрасли или специфику проблем бизнеса на определенном периоде организационного развития и т.д.), коллекцию лучших практик, проверенные методологии внедрения, положение независимого эксперта. Независимость внешних консультантов заключается в том, что они не связаны с событиями, которые имели место в прошлом, не включены в систему неформальных отношений между сотрудниками консультируемой организации и, таким образом, более объективны в оценке сложившейся ситуации.


Не следует забывать и тот факт, что, как правило, качество трудовых ресурсов консалтинговых фирм выше, чем у внутренних департаментов в силу самой специализации компаний. Консалтинговая фирма направляет весь свой ресурс на развитие консультанта - персонифицированной услуги, в то время как основной заботой, скажем, трубопрокатного завода остаются трубы, производство которых требует инвестиций скорее не в департамент внутреннего консалтинга, но в основные производственные подразделения.

* * *


Наиболее трудноуловимым феноменом новой эпохи является движение к экономике, основанной на знании, к информационной экономике. Новая экономика не отменяет ни обрабатывающую, ни до бывающую промышленность: нам все еще нужны и нефть, и металл, и пища, однако доля традиционных факторов роста постоянно сокращается (например, в течение последних 20 лет энергоемкость единицы ВВП ежегодно снижалась на 2%), также уменьшается доля физического труда, изменяется его характер.


Экономика, основанная на знании, еще столь молода, что мы можем лишь предугадывать ее настоящую суть. Вместе с тем уже сейчас очевидно, что нематериальное, неосязаемое знание будет играть в конкурентной борьбе такую же важную роль, как сейчас играет, скажем, капитал в его более привычной - денежной - форме. А значит, консалтинг - это одно из проявлений происходящей революции в экономике и бизнесе, это объективная реальность, необходимость освоения которой находится в прямой зависимости от вашего желания быть лидером в стратегическом пространстве.

Ценообразование консалтинговых услуг

    Бесплатные советы часто обходятся слишком дорого.
    Неизвестный автор

Познакомившись с этой главой, вы получите информацию о принципах и методах формирования стоимости консалтинговых услуг. Вы узнаете, почему стоит избегать \"круглых\" цифр при назначении цены и как выбрать правильную тактику переговоров о стоимости вашей работы, почему на рынке некоторых типов консалтинговых услуг низкая ценовая эластичность и по каким причинам вам никогда нельзя демпинговать.


Какой бы известной ни была ваша компания и как бы ни нужны были клиенту ваши услуги, если вы установите на них неверную цену, вы потеряете заказ. Если вы назовете слишком большую цифру, которая, по мнению клиента, будет превышать полученные им выгоды и выходить за рамки его бюджета, вы не получите контракт. Если же у клиента сложится впечатление, что заявленный вами гонорар слишком низок, а потому говорит об отсутствии у вас достаточных знаний и профессионализма, то контракт также не будет получен.

Вам необходимо всегда помнить, что адекватность той или иной цены определяется не вами, а вашим клиентом. Вы также должны четко понимать то, что продаете не активы, которые в случае неудачи могут быть перепроданы, а нечто неосязаемое: свои знания и опыт, которые выражаются в обещании решить проблему клиента. Этот факт имеет и еще одно важное следствие: никогда не начинайте работу без получения предварительной оплаты, т.к. вы продаете невосполнимый ресурс, а именно - свое время.

Необходимо особенно тщательно подходить к ценообразованию еще и потому, что ни одна консалтинговая компания не может вести неограниченное количество проектов одновременно. Если вы беретесь за проект, то это значит, что, пока вы не доведете его до конца, вы не сможете взять новый. Поэтому первоочередной задачей маркетологов консалтинговых компании является поддержание оптимально высоких цен. Как показывает анализ, повышение цены оказывает большее влияние на прибыльность компании, чем рост объемов реализации или рост доли рынка1.

Для установления оптимальных цен необходимо отказаться от традиционного затратного подхода, при котором к себестоимости прибавляются накладные издержки и норма прибыли, после чего устанавливается окончательная цена. Правильный подход предусматривает сбор и анализ информации о природе взаимосвязей цены и спроса, цен конкурентов и динамики издержек в долгосрочном периоде. Проще говоря, сфокусируйтесь не на своих издержках, а на ценности и выгодах, получаемых клиентом.

Никогда не спешите называть стоимость проекта при первой встрече. Для назначения оптимальной цены вам необходимо более подробно ознакомиться с вашим клиентом, с проблемами, которые предстоит решить, со сроками, которые потребуются для выполнения работы. Вам необходимо соотнести время, которое будет затрачено на проект, с текущей загрузкой ваших консультантов. Только после внимательного ознакомления со всеми фактами предлагайте окончательную цену, оставляя себе возможность для отступления, т.к. практически всегда в процессе переговоров клиенты торгуются, и это нормально. Однако ни при каких обстоятельствах вы не должны снижать цену более чем на 40% от первоначальной. При этом любое изменение цены должно быть обосновано, например: ваша работа будет стоить на 10% меньше, но при этом сотрудники клиента будут участвовать в сборе информации по вашему заданию.

Если ваш вид консалтинга допускает разбиение услуги на отдельные части с получением промежуточных результатов, вы можете воспользоваться этим при торговле. Если вы видите, что клиент не готов платить полную цену за весь комплекс услуг, разделите свою работу и гонорар на этапы, оставив клиенту возможность \"выхода\" из проекта после завершения каждого из этапов. Выполнив часть работ и зарекомендовав себя с положительной стороны, вы сможете получить заказы и на оставшиеся услуги.

Избегайте \"круглых\" цифр при назначении цены. Встречая такие цифры, клиент всегда подозревает, что округление произошло не в его пользу. Наша практика показывает: чем менее \"круглая\" цена, тем с большим доверием клиент к ней относится.


В силу специфики природы консалтинговых услуг ценовая эластичность на рынке низкая. Это происходит по ряду причин.

  • Покупатели не обладают всей полнотой информации об услугах и ценах. Клиентам достаточно трудно провести сравнительный анализ рынка консалтинговых услуг. В отличие от стандартных методов, принятых на товарных рынках, здесь невозможно производить контрольные закупки, анализировать образцы и т.д.
  • Высока стоимость переключения на другого консультанта. Клиенту, уже однажды заплатившему за то, чтобы консультант познакомился с его бизнесом, а также предоставившему ему конфиденциальные документы, трудно менять его на других консультантов.
  • Очень велик риск покупки некачественной услуги. Это связано с неразвитостью рынка и спецификой услуг.
  • Целевой сегмент потребителей считает, что марка характеризуется высокой добавленной стоимостью, что выгодно отличает ее от товаров-конкурентов.

Ценовая эластичность внутри сегмента обычно значительно выше, чем между различными сегментами. Это значит, что конкуренция между PwC и KPMG может быть ценовой, а между KPMG и средней российской аудиторской компаний - не может. В случае, если PwC снизит цены на услуги, то она скорее привлечет клиентов из среднего сегмента, нежели получит клиентов KPMG. И наоборот, если BKG Profit Technology поднимет цену на услуги до уровня BCG, то она не получит клиентов из высшего сегмента, а, скорее, потеряет своих. Можно привлечь потребителей из низкого сегмента к приобретению более качественных услуг путем снижения цен, а не наоборот.

Для обоснования стоимости работ некоторые консалтинговые фирмы применяют искусственно сконструированные коэффициенты, связывающие расходы на консалтинг и прибыль, полученную клиентом от их работы.


Индекс успешности проектов. При переговорах о стоимости работы вы можете использовать \"индекс успешности проектов\". Этот искусственно рассчитываемый вами индекс равен отношению величины ежегодного роста акций ваших компаний-клиентов к индексу роста фондового рынка. Например, если индекс РТС вырос с начала года на 25%, а сводный индекс акций компаний - ваших клиентов - на 50%, то \"индекс успешности\" равен двум. Этот показатель указывает на то, что вы работаете только с первоклассными компаниями и ваша работа приносит ощутимую пользу. В случае, если акции ваших клиентов не котируются на фондовом рынке, можно использовать данные о росте объема производства по отношению к росту ВВП. Ниже приведен пример использования Bain&Company такого индекса (см. рис. 16)1.

alt

Рис.16

Никогда не пытайтесь демпинговать. В этом случае вы потеряете лицо в профессиональном сообществе, получите брэнд \"дешевого консультанта\" и навсегда останетесь с низкими ценами. Снижение цен не принесет вам новых клиентов, а переместит вас в более дешевый сегмент. Кроме того, низкие цены могут отпугнуть серьезных клиентов, т.к. цена зачастую является подсказкой, говорящей о качестве услуги. Вам ни в коем случае нельзя делать никаких скидок. Клиенты могут воспринять это как следствие ухудшения качества услуги.


Формы установления цен на услуги


Вопрос о формах установления гонораров за консалтинговые услуги рассматривается во множестве исследований, поэтому мы лишь вкратце остановимся на описании основных подходов. В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:

Почасовая оплата. При почасовой оплате сразу же оговаривается стоимость человеко-часа консультантов различной квалификации и приблизительный объем работ. Многим клиентам психологически трудно платить по $50-100 за час работы специалиста, поэтому чаще всего почасовой гонорар применяется, когда работа над проектом занимает несколько недель. Обычно клиенты не соглашаются на такую форму оплаты при более длительном проекте, предпочитая устанавливать фиксированную оплату. Более того, клиентам трудно проконтролировать, сколько часов вы реально потратили на проект, что практически всегда создает напряженность.

    Кстати. Никогда не пытайтесь взять деньги с клиентов за работу, во время которой вы, знакомясь с проблемами предприятия, пытаетесь продать свои услуги. Это прямой путь к потере заказа.


Фиксированная оплата за проект.


В практике консалтинга все чаще используется именно этот способ установления стоимости работ, при котором стоимость проекта оговаривается сразу же. Многие крупные компании, традиционно использовавшие почасовую оплату, переходят на фиксированную форму оплаты. Это помогает и клиентам, и консультантам контролировать свои бюджеты. Однако такая форма оплаты неприемлема в случае, если результаты проекта больше зависят от клиента, чем от конкурента, например в случае с реструктуризацией предприятия.

Оплата как процент от результата. Иногда клиенты предлагают консультантам форму оплаты, зависящую от результата реализации проекта, например как процент от полученной прибыли. Теоретически такая форма оплаты является идеальной, однако, авторы считают, что в большинстве случаев такая форма оплаты должна отклоняться консультантами по следующим причинам:

  • вам платят за совет, но ответственность за его реализацию полностью лежит на клиенте, а не на консультанте;
  • для того чтобы определить, получил клиент прибыль или убыток, вам необходим независимый арбитр, например аудитор. Найм независимого аудитора потребует и времени, и денег. В современных российских условиях, с двойным учетом, установить, получил ли клиент прибыль или убыток, вообще невозможно;
  • зачастую советы консультантов позволяют избежать ошибок и предотвратить неверные действия. В таком случае консультант не приносит прибыли, но помогает избежать убытков, что не менее важно. Однако при этом почти невозможно количественно оценить вклад консультанта;
  • эффект от работы консультанта может быть получен только через некоторое время, в течение которого его работа остается неоплаченной;
  • перед началом проекта практически невозможно достаточно точно количественно оценить величину будущей прибыли или другой выгоды клиента.


Комбинированная форма оплаты.


В российских условиях зачастую используется комбинированная форма оплаты, когда, например, консультант получает гарантированную базовую оплату и премию за результат.

Несмотря на то что крупные компании при оплате своих услуг всегда придерживались политики \"только наличные\", рынок меняется и диктует свои правила. В разгар технологического бума конца 90-х годов McKinsey запустила программу \"услуги в обмен на акции\", в рамках которой принимала в счет оплаты своей работы акции клиентов из высокотехнологичных отраслей. Тем самым компания нарушила один из основных принципов консалтинга - независимость от клиента, т. е. правило объективности. Довольно скоро эта программа была свернута. Можно сказать, что компания A.D. Little разорилась в 2001 году после неудачного инвестирования в акции технологических компаний - своих клиентов.


Ссылки

1 Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. - СПб.: Питер, 2001, стр. 341.

Михаил Иванов, Михаил Фербер

Корпоративный менеджмент


дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 5813

рейтинг: 
(Голосов: 1, Рейтинг: 2)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

В режиме "одного окна" Внимание: на вас собирают рекомендации! Для корректировки таможенной стоимости используется самая низкая стоимость сделки За что платить топам? Как импортировать продовольственные товары Ключевые показатели эффективности (KPI) в розничной торговле Логистический неформат (часть 2) Настройка «Мосмарта» Обоснованность применения математических методов эффективное управление запасами