Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ВНУТРЕННЕЙ ЛОГИСТИКИ

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ВНУТРЕННЕЙ ЛОГИСТИКИ

Станислав Зинченко: "Как мне кажется, метод аттестации недостаточно развит и используется на отечественных предприятиях. Наверное в первую очередь из-за большой трудоемкости этого процесса - но не надо бояться трудностей!!!"

Станислав ЗинченкоПортал "Управление производством"


Оценка качества работ персонала внутренней логистики компании: аттестация (пути и решения)

Крупная украинская компания в ожидании сезона озаботилась тем, что бы внутренняя логистика смогла качественно и с минимальными затратами пройти тяжелый путь главного сезона в году с сентября по февраль без особых проблем.

Для этого было решено провести силами собственных сотрудников и консультантов оценку качества и эффективности работы персонала с точки зрения «вхождения в сезон».

Департамент логистики в сегодняшнем виде начал организовываться с осени 2007 года с назначением на должность нового Директора по логистике. С конца 2007 года в логистике компании начала формироваться команда профессионалов, которая последовательно выстраивала и упорядочивала все функции, процессы и операции во внутренней логистике.

По состоянию на лето 2010 года департамент логистики компании работает в линейной структуре управления с четким разделением полномочий и фактическим отсутствием межфункциональных связей.

Все взаимосвязи по процессам жестко описаны в положениях, порядках и прочих распорядительных документах.

Штат логистического департамента предусматривает наличие 99 работников, на данный момент в штатном расписании по различным причинам (объективным и субъективным) в наличии 13 вакансий.

Из общего штата по факту 67 работников и 19 управленцев, что при общей штатной численности 86 человек составляет 78% и 22%. При обычном соотношении 1 к 4 эта ситуация укладывается в норму.

В том числе по уровню занимаемых должностей и структуре отделов на базе данного штата возможно развернуть списочный штат на 25-30%, то есть в случае потребности (рост отгрузок) на 25-30 человек без существенного увеличения управленческого персонала и изменений в структуре.

При анализе структуры отделов четко видно, что в основе организации работ лежит перекрестная ответственность отделов и персонала, базируясь на четко прописанных процессах, алгоритмах и операциях. 

Во время оценки качества работ персонала использовались следующие методы:

  • анализ данных ревизоров по ошибкам и проблемам при выполнении базовых складских операций и процессов работников склада,
  • анализ карты склада на соответствие размещению товара в системе,
  • изучение не официальных документов (бумажных и электронных), которыми пользуются работники склада и транспорта,
  • проверка уровня исполнительской дисциплины на основе соблюдения правил, распоряжений и инструкций работниками склада и транспорта,
  • исследование базовых складских операций с помощью мультимоментного метода наблюдения,
  • аналитика товаропотока, обрабатываемого складскими и транспортными мощностями логистического департамента,
  • фото и видео съемка складских процессов, состояния товара, загруженности складской системы, порядка на территории комплекса,
  • исследование организации рабочих мест и использования времени работы ключевых сотрудников (как работников, так и управленцев),
  • интервьюирование работников отдела логистики в различные периоды и по различным вопросам (в том числе вне их компетенции). 

В результате процесса оценки качества персонала была сформирована следующая картина:

  • ключевой управленческий персонал в логистике является цельной и высокопрофессиональной командой;
  • штат транспортного отдела находиться без изменений уже более 3 лет и готов к любым нагрузкам, обладая высокой степенью лояльности;
  • среднее звено внутренней логистики – не всегда обладает достаточным опытом, но строит свою работу на доскональном знании документов и работе в рамках инструкций и порядков;
  • у персонала присутствует понимание задач и проблем, стоящих перед внутренней логистикой компании;
  • направленность работ всего персонала внутренней логистики четко на достижение максимального уровня логистического менеджмента;

 Общие выводы – работа персонала на 95% удовлетворяет руководство компании и готово к «вхождению в сезон».

Отдельными недостатками были неряшливо организованные рабочие места в отдельных складах и зоны АБК,  в том числе неряшливый и нерабочий вид персонала, но после выдачи соответствующего распоряжения и по прошествии одного рабочего месяца ситуация пришла в норму. Что с обратной стороны говорит о высокой исполнительской дисциплине и управляемости персоналом.

Так как по результатам 2 месячной оценки персонала были сделаны позитивные выводы по качеству работы и уровню профессионализма, то было принято решение – провести аттестацию персонала в логистике (начиная от уровня экспедитора и кладовщика – вплоть до директора по логистике).

Главной целью проведения аттестации как процесса было создание из коллектива с различным опытом в логистике, с различным стажем работы в компании, с различным уровнем образования и интересами единой команды, желающей усовершенствоваться и решать задачи постоянной оптимизации в логистике компании. 

Три этапа аттестации

Аттестацию было решено провести в три этапа:

  1. Логистика компании, цели, документы, проблемы.
  2. Принятие решений в логистической системе компании.
  3. Знание логистики: понятия, процессы и технологии

Цели первого этапа:

- узнать насколько персонал знаком с регламентирующими его деятельность порядками, положениями, распоряжениями и инструкциями;

- определить насколько работники разбираются в логистической цепочке предприятия;

- узнать, как они планируют свое рабочее время в различные периоды;

- оценить трудности, с которыми столкнулись новые сотрудники при вводе в должности и старые при послекризисных изменениях;

- понять как оценивает персонал собственные ошибки и трудности и какие возможности видит для их преодоления;

- узнать какие цели с точки зрения персонала решает логистика компании на различных уровнях;

- понять, что не удовлетворяет работников в логистических процессах;

- оценить насколько, с точки зрения работников логистики, удовлетворены клиенты компании уровнем логистического сервиса;

- узнать, что бы предложили сотрудники для улучшения работы логистики. 

Методика первого этапа:

-         вопросы были поставлены в открытой форме для возможности максимально полно проявить себя и показать свое понимание руководству;

-         количество вопросов 10 штук, для скорости проведения аттестации;

-         время аттестации от 1 до 2 часов;

-         отвечать на все вопросы максимально подробно и своими словами. 

Технология первого этапа:

-         без предупреждения персонала (в том числе директора по логистике);

-         в понедельник, в 09:15 было издано  «Распоряжение 31/и»

-         в понедельник, в 09:30 того же числа, была начата аттестация;

-         в конференц-зале центрального офисного здания;

-         ответы на вопросы письменно от руки в присутствии представителя отдела персонала. 

Результаты первого этапа:

К основным выводам можно отнести:

-         персонал логистики первый раз проходил аттестацию и был не готов к ней морально, но при этом все проявили выдержку и самообладание;

-         в своем большинстве персонал отдела проявил удивительно точное знание всех положений, порядков, распоряжений и инструкций относящихся непосредственно к их деятельности (вплоть до точных названий);

-         большая половина хорошо знает процессы внутренней логистики компании и имеет процессный подход мышления ориентированный на заказ;

-         многие оценивают свою деятельность критично и понимают, что им не хватает знаний и опыта для решения ряда задач;

-         планирование рабочего времени у персонала на высоком уровне;

-         почти весь управленческий персонал в предложениях указал внедрение автоматизированной системы складского учета (штрих-кодирование). 

Так же было выделено три человека, которых по результатам аттестации вывесили на доску почета с извещением, что они были лучшими по результатам аттестации (1 этап). 

По ряду специалистов было пересмотрено решение об их позиции в компании и предприняты шаги для их дальнейшего развития. 

Промежуточные результаты и поведение персонала:

Так как по результатам первого этапа аттестации была объявлена дата проведения второго этапа и его цели, то было интересно посмотреть на реакцию персонала в этот период:

-         в течении месяца около 30 человек (ключевой управленческий и исполнительский персонал в логистике) собирался по вечерам на и вне территории компании и тестировали (тренировали) друг друга, придумывая различные вопросы и ситуации и варианты ответов на них;

-         так же было реализовано несколько рационализаторских предложений на складах комплектации и сортировки, по собственной инициативе сотрудников, чего за всю историю компании не происходило ни разу. 

Цели второго этапа:

-         определить способность принимать решения в стандартных ситуациях, согласно действующим порядкам, распоряжениям и инструкциям;

-         выявить способность принимать решения в нестандартных ситуациях, согласно действующим порядкам, распоряжениям и инструкциям;

-         дать возможность предложить свои решения сложных и нестандартных ситуаций;

-         определить, как будет принимать решения персонал в конфликтных ситуациях;

-         оценить адекватность рассуждений и принятий решений персоналом. 

Методика второго этапа:

-         для ответов предложены кейсы с 3-5 вариантами ответа и возможностью предложить свой вариант решения проблемы;

-         кейсы составлены, исходя их специфики работы каждой отдельной должности, не выходя за рамки должностных инструкций и функциональных обязанностей работника;

-         руководители отделов и старшие подразделений должны кроме своих кейсов решить кейсы подчиненных;

-         в составлении кейсов для одних подразделений участвовали руководители других подразделений логистики; 

Технология второго этапа:

-         одновременно решали кейсы и руководители и подчиненные;

-         директору по логистике, начальнику складской логистики, начальнику транспортной логистики и начальнику складского учета были предложены преимущественно открытые вопросы на взаимодействие с прочими службами (маркетинг, финансы, продажи);

-         так как кейсы решались людьми впервые, аттестация проходило под руководством консультанта (для разъяснений). 

Результаты второго этапа:

К основным выводам можно отнести:

-         все принимающие решения управленцы в логистике правильно выставляли приоритеты и принимали решения в предложенных кейсах;

-         около четверти прошедших аттестацию предложили очень интересные – собственные варианты ответов на предложенные кейсы;

-         несколько человек не справились с заданиями и показали себя неспособными принимать решения в рамках более широких функциональных обязанностей, что подтвердило невозможность повышения их статуса в компании.

Так же было выделено семь человек, которых по результатам аттестации вывесили на доску почета с извещением, что они были лучшими по результатам аттестации (2 этап).

На основе целого ряда нестандартных ответов на предложенные ситуации и неправильных ответов отдельных сотрудников было принято решение усилить программу подготовки ввода в должности новых сотрудников. В том числе пересмотреть некоторые регламентирующие логистику документы (для избегания возникновения возможных ошибок при принятии решений).

Так как весь персонал, за исключением директора по логистике, никогда не проходил обучения и не имеет никакого логистического или связанного с ним экономического образования (в том числе в процессе первого и второго этапа аттестации выявились проблемы с логистической терминологией), то было решено перед проведением третьего этапа аттестации (знание логистических понятий, технологий, моделей, концепций) провести обучение в формате корпоративного тренинга по «Складской логистике».

Итак, подводя итоги необходимо констатировать:

-         сам факт исследования качества работ как всегда создавал напряженную обстановку в компании;

-         результаты аттестации повергли в удивление собственников и руководство компании, и было принято решение перенести позитивный опыт на прочие подразделения и проводить его на регулярной основе;

-         составление более 50 кейсов и новая форма работы с персоналом позитивно повлияла (с точки зрения развития) на руководство логистики компании;

-         суммарный интерес и воодушевление, с которым персонал логистики воспринимал результаты позволяет говорить о том что этот метод работы с людьми не в достаточной мере оценен на отечественных предприятиях… 

Аттестация – Этап 1

ПРИМЕРЫ   ВОПРОСОВ

1.  Перечислите документы (положения, распоряжения, инструкции, приказы), которыми регулируется Ваша деятельность (логистика)?

2.  Опишите алгоритм движения товаропотока во внутренней логистике (склад + транспорт) компании?

3.  Опишите, как происходит планирование Вашей деятельности (день, неделя, месяц, квартал, год)?

4.  Перечислите и опишите все трудности, с которыми Вы сталкивались и столкнулись за первую половину 2010 года в Вашей работе?

5.  Опишите основные проблемы и ошибки, которые случаются в Вашей деятельности, приведите причины их возникновения, возможные решения?

6.  Какие цели были поставлены перед Вами за первую половину 2010 года?

7.  Какие цели были реализованы в логистике в 2009 году?

8.  Что конкретно не удовлетворяет Вас в работе логистики компании?

9.  Насколько, по Вашему мнению, удовлетворены клиенты компании логистикой предприятия в % от 100 % (счастливы)?

10.Что бы Вы предложили для улучшения работы логистики предприятия? 

Аттестация – Этап 2

ПРИМЕРЫ КЕЙСОВ

1. Вопрос на умение действовать шире зоны компетентности, учитывая возможные проблемы

В выходной день для принятия прихода ТМЦ от поставщика на работу выведены работники склада. Принятие прихода осуществляется без ревизора. Контейнер с товаром пришел без пломбы.

Ваши действия:

  • Поставить в известность об отсутствии пломбы водителя, сделать фотографию отсутствия пломбы на телефон, приступить к выгрузке контейнера, задействовать водителя для пересчета ТМЦ при выгрузке.
  •  В телефонном режиме поставить в известность руководителя, далее действовать согласно полученных указаний.
  • Сделать фотографию отсутствия пломбы на телефон, приступить к выгрузке контейнера, по окончанию работы в телефонном режиме отчитаться перед руководителем.
  • Свой вариант. 

2. Вопрос на умение логически мыслить и принимать правильное решение при расстановке ТМЦ

При расстановке ТМЦ после принятия прихода от поставщика имеются неполные паллеты с товаром, которые надо разместить в ячейках на полках отбора согласно карте склада. Количество товара в соответствующих ячейках не позволяет выложить ТМЦ с прихода полностью.

Ваши действия:

  • Разместить временно не полную паллету в ближайшей пустой ячейке.
  • Докомплектовать паллету до стандартной высоты и поставить ее на полку хранения.
  • Разместить паллету перед  закрепленной за данным товаром ячейкой на полу для дальнейшего отбора ТМЦ при сборке.
  • Свой вариант. 

3. Расширение компетенций в связи обстоятельствами. Вопрос на умение принимать решения в нестандартной ситуации с превышением полномочий. Провокация на умение принимать решения, идущие в разрез с тем, что диктует должность исполнителя. Т.е. решение, не верное для должности, но единственно верное для достижения результата.

Директор по логистике, начальник складской логистики, начальник отдела складского учета и начальник транспортного отдела по различным причинам вне территории и связи. Пятница вечер. На Ваш док неожиданно становятся 10 клиентов на отгрузку самовывоз. Вне графика и ожидания на объем работы от 3 до 5 часов.

Ваши действия:

  • Отгружаете всех клиентов, удерживая персонал до ночи.
  • Пытаетесь связаться с кем-то из руководства компании для решения вопроса.
  • Закрываете док и уходите с работы отгрузив, тех, кого успели.
  • Обращаетесь в соседний док с просьбой помочь, если есть такая возможность.
  • Свой вариант. 

4. Вопрос на умение принимать единственно правильное решение из нескольких с учетом возможных последствий

При формировании накладной на перемещение со склада Возврат/Головное предприятие  на склад Списание ТМЦ/Головное предприятие по акту на списание ТМЦ (в случаях боя, брака, порчи, недостачи) на остатках склада отсутствует  3поз состоящих из 5ед. из 15позсостоящих из 60ед. списываемых.

Ваши действия:

  • Делаем пометку в акте на 3позсостоящих из 5ед. и ставим в известность кладовщика, перемещая только имеющийся на остатках товар.
  • Приходуем недостающий товар  на склад Возврат/Головное предприятие  документом инвентаризация, затем перемещаем ТМЦ согласно акта.
  • Перемещаем ТМЦ, согласно доступных остатков, по  отсутствующим позициям пишем СЗ на руководителя с описанием ситуации, просим помощи в решении вопроса.
  • Не проводим акт, отдаем его обратно кладовщику для выяснения.
  • Свой вариант. 
дата: 05.10.2014 14:53:47    просмотров: 44223

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

70% — вне закона ERP: почему малый бизнес говорит «нет» Протяженность дорог нужно увеличить вдвое РЦ сети – больше чем склад Склады пустеют Спрос на склады вырос на 70% США ввезли в Россию мясо птицы по новым правилам Тендерное задание по покупке и внедрению WMS на НСК. ТОР-5 причин ненависти к коллегам Требования таможенников предоставить дополнительные документы неправомочны