АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ВНУТРЕННЕЙ ЛОГИСТИКИ Станислав Зинченко: "Как мне кажется, метод аттестации недостаточно развит и используется на отечественных предприятиях. Наверное в первую очередь из-за большой трудоемкости этого процесса - но не надо бояться трудностей!!!" Станислав Зинченко, Портал "Управление производством" Оценка качества работ персонала внутренней логистики компании: аттестация (пути и решения) Крупная украинская компания в ожидании сезона озаботилась тем, что бы внутренняя логистика смогла качественно и с минимальными затратами пройти тяжелый путь главного сезона в году с сентября по февраль без особых проблем. Для этого было решено провести силами собственных сотрудников и консультантов оценку качества и эффективности работы персонала с точки зрения «вхождения в сезон». Департамент логистики в сегодняшнем виде начал организовываться с осени 2007 года с назначением на должность нового Директора по логистике. С конца 2007 года в логистике компании начала формироваться команда профессионалов, которая последовательно выстраивала и упорядочивала все функции, процессы и операции во внутренней логистике. По состоянию на лето 2010 года департамент логистики компании работает в линейной структуре управления с четким разделением полномочий и фактическим отсутствием межфункциональных связей. Все взаимосвязи по процессам жестко описаны в положениях, порядках и прочих распорядительных документах. Штат логистического департамента предусматривает наличие 99 работников, на данный момент в штатном расписании по различным причинам (объективным и субъективным) в наличии 13 вакансий. Из общего штата по факту 67 работников и 19 управленцев, что при общей штатной численности 86 человек составляет 78% и 22%. При обычном соотношении 1 к 4 эта ситуация укладывается в норму. В том числе по уровню занимаемых должностей и структуре отделов на базе данного штата возможно развернуть списочный штат на 25-30%, то есть в случае потребности (рост отгрузок) на 25-30 человек без существенного увеличения управленческого персонала и изменений в структуре. При анализе структуры отделов четко видно, что в основе организации работ лежит перекрестная ответственность отделов и персонала, базируясь на четко прописанных процессах, алгоритмах и операциях. Во время оценки качества работ персонала использовались следующие методы: анализ данных ревизоров по ошибкам и проблемам при выполнении базовых складских операций и процессов работников склада, анализ карты склада на соответствие размещению товара в системе, изучение не официальных документов (бумажных и электронных), которыми пользуются работники склада и транспорта, проверка уровня исполнительской дисциплины на основе соблюдения правил, распоряжений и инструкций работниками склада и транспорта, исследование базовых складских операций с помощью мультимоментного метода наблюдения, аналитика товаропотока, обрабатываемого складскими и транспортными мощностями логистического департамента, фото и видео съемка складских процессов, состояния товара, загруженности складской системы, порядка на территории комплекса, исследование организации рабочих мест и использования времени работы ключевых сотрудников (как работников, так и управленцев), интервьюирование работников отдела логистики в различные периоды и по различным вопросам (в том числе вне их компетенции). В результате процесса оценки качества персонала была сформирована следующая картина: ключевой управленческий персонал в логистике является цельной и высокопрофессиональной командой; штат транспортного отдела находиться без изменений уже более 3 лет и готов к любым нагрузкам, обладая высокой степенью лояльности; среднее звено внутренней логистики – не всегда обладает достаточным опытом, но строит свою работу на доскональном знании документов и работе в рамках инструкций и порядков; у персонала присутствует понимание задач и проблем, стоящих перед внутренней логистикой компании; направленность работ всего персонала внутренней логистики четко на достижение максимального уровня логистического менеджмента; Общие выводы – работа персонала на 95% удовлетворяет руководство компании и готово к «вхождению в сезон». Отдельными недостатками были неряшливо организованные рабочие места в отдельных складах и зоны АБК, в том числе неряшливый и нерабочий вид персонала, но после выдачи соответствующего распоряжения и по прошествии одного рабочего месяца ситуация пришла в норму. Что с обратной стороны говорит о высокой исполнительской дисциплине и управляемости персоналом. Так как по результатам 2 месячной оценки персонала были сделаны позитивные выводы по качеству работы и уровню профессионализма, то было принято решение – провести аттестацию персонала в логистике (начиная от уровня экспедитора и кладовщика – вплоть до директора по логистике). Главной целью проведения аттестации как процесса было создание из коллектива с различным опытом в логистике, с различным стажем работы в компании, с различным уровнем образования и интересами единой команды, желающей усовершенствоваться и решать задачи постоянной оптимизации в логистике компании. Три этапа аттестации Аттестацию было решено провести в три этапа: Логистика компании, цели, документы, проблемы. Принятие решений в логистической системе компании. Знание логистики: понятия, процессы и технологии Цели первого этапа: - узнать насколько персонал знаком с регламентирующими его деятельность порядками, положениями, распоряжениями и инструкциями; - определить насколько работники разбираются в логистической цепочке предприятия; - узнать, как они планируют свое рабочее время в различные периоды; - оценить трудности, с которыми столкнулись новые сотрудники при вводе в должности и старые при послекризисных изменениях; - понять как оценивает персонал собственные ошибки и трудности и какие возможности видит для их преодоления; - узнать какие цели с точки зрения персонала решает логистика компании на различных уровнях; - понять, что не удовлетворяет работников в логистических процессах; - оценить насколько, с точки зрения работников логистики, удовлетворены клиенты компании уровнем логистического сервиса; - узнать, что бы предложили сотрудники для улучшения работы логистики. Методика первого этапа: - вопросы были поставлены в открытой форме для возможности максимально полно проявить себя и показать свое понимание руководству; - количество вопросов 10 штук, для скорости проведения аттестации; - время аттестации от 1 до 2 часов; - отвечать на все вопросы максимально подробно и своими словами. Технология первого этапа: - без предупреждения персонала (в том числе директора по логистике); - в понедельник, в 09:15 было издано «Распоряжение 31/и» - в понедельник, в 09:30 того же числа, была начата аттестация; - в конференц-зале центрального офисного здания; - ответы на вопросы письменно от руки в присутствии представителя отдела персонала. Результаты первого этапа: К основным выводам можно отнести: - персонал логистики первый раз проходил аттестацию и был не готов к ней морально, но при этом все проявили выдержку и самообладание; - в своем большинстве персонал отдела проявил удивительно точное знание всех положений, порядков, распоряжений и инструкций относящихся непосредственно к их деятельности (вплоть до точных названий); - большая половина хорошо знает процессы внутренней логистики компании и имеет процессный подход мышления ориентированный на заказ; - многие оценивают свою деятельность критично и понимают, что им не хватает знаний и опыта для решения ряда задач; - планирование рабочего времени у персонала на высоком уровне; - почти весь управленческий персонал в предложениях указал внедрение автоматизированной системы складского учета (штрих-кодирование). Так же было выделено три человека, которых по результатам аттестации вывесили на доску почета с извещением, что они были лучшими по результатам аттестации (1 этап). По ряду специалистов было пересмотрено решение об их позиции в компании и предприняты шаги для их дальнейшего развития. Промежуточные результаты и поведение персонала: Так как по результатам первого этапа аттестации была объявлена дата проведения второго этапа и его цели, то было интересно посмотреть на реакцию персонала в этот период: - в течении месяца около 30 человек (ключевой управленческий и исполнительский персонал в логистике) собирался по вечерам на и вне территории компании и тестировали (тренировали) друг друга, придумывая различные вопросы и ситуации и варианты ответов на них; - так же было реализовано несколько рационализаторских предложений на складах комплектации и сортировки, по собственной инициативе сотрудников, чего за всю историю компании не происходило ни разу. Цели второго этапа: - определить способность принимать решения в стандартных ситуациях, согласно действующим порядкам, распоряжениям и инструкциям; - выявить способность принимать решения в нестандартных ситуациях, согласно действующим порядкам, распоряжениям и инструкциям; - дать возможность предложить свои решения сложных и нестандартных ситуаций; - определить, как будет принимать решения персонал в конфликтных ситуациях; - оценить адекватность рассуждений и принятий решений персоналом. Методика второго этапа: - для ответов предложены кейсы с 3-5 вариантами ответа и возможностью предложить свой вариант решения проблемы; - кейсы составлены, исходя их специфики работы каждой отдельной должности, не выходя за рамки должностных инструкций и функциональных обязанностей работника; - руководители отделов и старшие подразделений должны кроме своих кейсов решить кейсы подчиненных; - в составлении кейсов для одних подразделений участвовали руководители других подразделений логистики; Технология второго этапа: - одновременно решали кейсы и руководители и подчиненные; - директору по логистике, начальнику складской логистики, начальнику транспортной логистики и начальнику складского учета были предложены преимущественно открытые вопросы на взаимодействие с прочими службами (маркетинг, финансы, продажи); - так как кейсы решались людьми впервые, аттестация проходило под руководством консультанта (для разъяснений). Результаты второго этапа: К основным выводам можно отнести: - все принимающие решения управленцы в логистике правильно выставляли приоритеты и принимали решения в предложенных кейсах; - около четверти прошедших аттестацию предложили очень интересные – собственные варианты ответов на предложенные кейсы; - несколько человек не справились с заданиями и показали себя неспособными принимать решения в рамках более широких функциональных обязанностей, что подтвердило невозможность повышения их статуса в компании. Так же было выделено семь человек, которых по результатам аттестации вывесили на доску почета с извещением, что они были лучшими по результатам аттестации (2 этап). На основе целого ряда нестандартных ответов на предложенные ситуации и неправильных ответов отдельных сотрудников было принято решение усилить программу подготовки ввода в должности новых сотрудников. В том числе пересмотреть некоторые регламентирующие логистику документы (для избегания возникновения возможных ошибок при принятии решений). Так как весь персонал, за исключением директора по логистике, никогда не проходил обучения и не имеет никакого логистического или связанного с ним экономического образования (в том числе в процессе первого и второго этапа аттестации выявились проблемы с логистической терминологией), то было решено перед проведением третьего этапа аттестации (знание логистических понятий, технологий, моделей, концепций) провести обучение в формате корпоративного тренинга по «Складской логистике». Итак, подводя итоги необходимо констатировать: - сам факт исследования качества работ как всегда создавал напряженную обстановку в компании; - результаты аттестации повергли в удивление собственников и руководство компании, и было принято решение перенести позитивный опыт на прочие подразделения и проводить его на регулярной основе; - составление более 50 кейсов и новая форма работы с персоналом позитивно повлияла (с точки зрения развития) на руководство логистики компании; - суммарный интерес и воодушевление, с которым персонал логистики воспринимал результаты позволяет говорить о том что этот метод работы с людьми не в достаточной мере оценен на отечественных предприятиях… Аттестация – Этап 1 ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ 1. Перечислите документы (положения, распоряжения, инструкции, приказы), которыми регулируется Ваша деятельность (логистика)? 2. Опишите алгоритм движения товаропотока во внутренней логистике (склад + транспорт) компании? 3. Опишите, как происходит планирование Вашей деятельности (день, неделя, месяц, квартал, год)? 4. Перечислите и опишите все трудности, с которыми Вы сталкивались и столкнулись за первую половину 2010 года в Вашей работе? 5. Опишите основные проблемы и ошибки, которые случаются в Вашей деятельности, приведите причины их возникновения, возможные решения? 6. Какие цели были поставлены перед Вами за первую половину 2010 года? 7. Какие цели были реализованы в логистике в 2009 году? 8. Что конкретно не удовлетворяет Вас в работе логистики компании? 9. Насколько, по Вашему мнению, удовлетворены клиенты компании логистикой предприятия в % от 100 % (счастливы)? 10.Что бы Вы предложили для улучшения работы логистики предприятия? Аттестация – Этап 2 ПРИМЕРЫ КЕЙСОВ 1. Вопрос на умение действовать шире зоны компетентности, учитывая возможные проблемы В выходной день для принятия прихода ТМЦ от поставщика на работу выведены работники склада. Принятие прихода осуществляется без ревизора. Контейнер с товаром пришел без пломбы. Ваши действия: Поставить в известность об отсутствии пломбы водителя, сделать фотографию отсутствия пломбы на телефон, приступить к выгрузке контейнера, задействовать водителя для пересчета ТМЦ при выгрузке. В телефонном режиме поставить в известность руководителя, далее действовать согласно полученных указаний. Сделать фотографию отсутствия пломбы на телефон, приступить к выгрузке контейнера, по окончанию работы в телефонном режиме отчитаться перед руководителем. Свой вариант. 2. Вопрос на умение логически мыслить и принимать правильное решение при расстановке ТМЦ При расстановке ТМЦ после принятия прихода от поставщика имеются неполные паллеты с товаром, которые надо разместить в ячейках на полках отбора согласно карте склада. Количество товара в соответствующих ячейках не позволяет выложить ТМЦ с прихода полностью. Ваши действия: Разместить временно не полную паллету в ближайшей пустой ячейке. Докомплектовать паллету до стандартной высоты и поставить ее на полку хранения. Разместить паллету перед закрепленной за данным товаром ячейкой на полу для дальнейшего отбора ТМЦ при сборке. Свой вариант. 3. Расширение компетенций в связи обстоятельствами. Вопрос на умение принимать решения в нестандартной ситуации с превышением полномочий. Провокация на умение принимать решения, идущие в разрез с тем, что диктует должность исполнителя. Т.е. решение, не верное для должности, но единственно верное для достижения результата. Директор по логистике, начальник складской логистики, начальник отдела складского учета и начальник транспортного отдела по различным причинам вне территории и связи. Пятница вечер. На Ваш док неожиданно становятся 10 клиентов на отгрузку самовывоз. Вне графика и ожидания на объем работы от 3 до 5 часов. Ваши действия: Отгружаете всех клиентов, удерживая персонал до ночи. Пытаетесь связаться с кем-то из руководства компании для решения вопроса. Закрываете док и уходите с работы отгрузив, тех, кого успели. Обращаетесь в соседний док с просьбой помочь, если есть такая возможность. Свой вариант. 4. Вопрос на умение принимать единственно правильное решение из нескольких с учетом возможных последствий При формировании накладной на перемещение со склада Возврат/Головное предприятие на склад Списание ТМЦ/Головное предприятие по акту на списание ТМЦ (в случаях боя, брака, порчи, недостачи) на остатках склада отсутствует 3поз состоящих из 5ед. из 15позсостоящих из 60ед. списываемых. Ваши действия: Делаем пометку в акте на 3позсостоящих из 5ед. и ставим в известность кладовщика, перемещая только имеющийся на остатках товар. Приходуем недостающий товар на склад Возврат/Головное предприятие документом инвентаризация, затем перемещаем ТМЦ согласно акта. Перемещаем ТМЦ, согласно доступных остатков, по отсутствующим позициям пишем СЗ на руководителя с описанием ситуации, просим помощи в решении вопроса. Не проводим акт, отдаем его обратно кладовщику для выяснения. Свой вариант. дата: 05.10.2014 14:53:47 просмотров: 48760 рейтинг: (Нет голосов)
01.05.2023 Клеверенс «Клеверенс» – российский разработчик мобильных систем учёта по штрихкодам и радиочастотным (RFID) меткам подробнее
Ассоциация Экспертов "Школа практических бизнес технологий" За уникальными знаниями — будущее: инновационные идеи, новые подходы, методики и стратегии ведения бизнеса подробнее
Генеральные партнёры Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг" подробнее
Другие статьиНаши статьиКниги по логистикеТеория. Аналитика.О логистикеСкладская логистикаПроизводственная логистикаУправление запасамиТранспорт. Экспедирование.Учёт. Документооборот.Распределительная логистика. Маркетинг.ВЭД. Закупки. Таможня.Информационные технологии.Регламенты, Нормативы, Инструкции, Формы документовУправление. Мотивация. Правила интернет-магазинаСтол ЗаказовИнтернет-магазин Правила сайтаКарта сайта
Правила биржи трудаСоискателю:Вакансии. Поиск работыДобавить резюмеРаботодателю:Резюме. Подбор персоналаДобавить вакансию