КАК КОМПАНИЯ УВЕЛИЧИЛА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ НА 60%, РЕШИВ ПЯТЬ ПРОБЛЕМ КЛИЕНТОВ

В 2011 году резко возросло количество клиентов, которые выражали недовольство нашими услугами и качеством продукции. Производственное планирование было не самым лучшим – мощности не справлялись с заказами. Продажи начали падать, прибыль снизилась. Чтобы понять причины проблем и навести порядок, мы применили простой метод, с которым сталкивался, пожалуй, каждый взрослый при общении с детьми – метод пяти почему. Его суть в том, что с помощью вопроса «почему?» Вы выстраиваете цепочку действий и находите первопричину проблемы. Используя данный подход, нам удалось выявить пять причин, которые прямо или косвенно влияли на лояльность клиентов.

1. Срыв сроков изготовления заказа.

2. Срыв сроков выполнения монтажных работ.

3. Низкое качество выпускаемой продукции.

4. Низкая производительность.

5. Затоваренность склада готовой продукции, и в результате возросшие затраты на аренду и обслуживание складских площадей. Кроме того, из-за длительного хранения снижалось и качество нашей продукции.

Проблема 1. Срыв сроков изготовления заказа

От звонка клиента до результата заказ проходит многие службы (см. рисунок). Одним из проблемных участков оказалось производство. Сроки изготовления заказов часто срывались из-за неточного планирования загрузки производства. Мы планировали сделать больше, чем это позволяли мощности.

Основная причина была в том, что программа по планированию ресурсов не учитывала все особенности изделий (окна отличаются размерами, цветом, конфигурацией, наполнением и т. д.). Например, в день можно изготовить 600 глухих окон (не открывающихся) или 300 трехстворчатых. Но дневная норма загрузки производства считалась просто в окнах. Программа могла запланировать изготовление 600 трехстворчатых окон на день, и такой заказ поступал в производство, хотя по факту требовалось два дня. Когда производительность завода была 50–100 окон в сутки, сотрудники успевали все сделать в срок только за счет личного героизма, но когда объем вырос до 500–900 изделий, то героизм перестал спасать.

Еще одна причина срыва сроков выполнения заказов заключалась в том, что анализ чертежей происходил лишь в процессе запуска изделия в работу. И здесь выявлялись ошибки, часто нужно было дополнительно прорисовать элементы, что приводило к остановке производства.

Решение 1. Улучшение программы планирования заказов

Мы настроили программу так, что стало возможно планировать работу в разрезе всех цехов, участвующих в производстве (цех стеклопакетов, автоматическая и ручная линии производства ПВХ, цех по производству алюминиевых изделий и др.). Определили максимальную производительность каждого цеха (например, за минуту можно изготовить два глухих окна или одно двухстворчатое окно). Отметили факторы, снижающие производительность: сложная конфигурация, нестандартные размеры изделия, дополнительные устройства, встраиваемые в окна. В программу-планировщик включили коэффициенты, с помощью которых еще на этапе заключения договора можно было определить, в какой срок будет выполнен заказ. На доработку программы понадобилось четыре месяца, но так как ее внедряли по цехам в несколько этапов, первые и основные результаты мы получили уже через месяц.

Результат. Появилась возможность точно планировать сроки изготовления изделий. Так, уже на следующий день после заключения договора с клиентом мы видим, как программа-планировщик формирует заказ, а производственная программа «раскладывает» на детали каждое изделие. Если нет возможности сделать какое-то из них в нужный день, производственная программа выдает сообщение и специалисты планируют заказ в ручном режиме (принять сверх нормы, перенести на другой день и т. д.).

Кроме того, мы сблизили функционал производственной и складской программ. Стало возможным автоматически резервировать материалы. Сотрудник в определенное время вводит нужную информацию, все остальное выполняет складская программа: анализирует, сколько нужно материалов, есть ли материал на конкретную дату на складах или в заказах, ожидаемых от поставщиков. Менеджер по снабжению ежедневно анализирует информацию и отправляет им запросы.

Решение 2. Анализ чертежей до отправки заказов на производство

Данную проблему можно было решить стандартно – организовать проверку ручных чертежей. Но поскольку при увеличении объемов растут и потребности в прорисовке конструкций, которые не может просчитать производственная программа, потребовалось бы увеличивать штат специалистов. Иначе сроки обработки заказа сильно выросли бы. Мы нашли такой выход:

• в бумажной версии создали единый стандарт для прорисовки чертежей, который понятен как замерщикам, так и производственникам и не требует знания специализированных программ;
• обучили заполнять этот стандарт всех замерщиков компании;
• сблизили функционал расчетной и производственной программ. В первой – менеджеры определяют стоимость и конфигурацию изделий при заключении договора. Во второй – работает производство, здесь содержится информация о необходимом материале, деталях, их местонахождении и пр. Изделия, изготавливаемые по чертежу, можно отправлять в работу только после его проверки специалистами производства и выставлением признака в программе «Готов в работу».

Результат. Такой подход позволил свести к нулю срыв сроков из-за неправильной прорисовки чертежа. Кроме того, дал возможность проверять чертежи не только изделий нестандартной конфигурации (сложных арок, трапеций) и стеклопакетов, но и дополнительных элементов (отливов и козырьков нестандартных форм).

Проблема 2. Срыв монтажных работ

Раньше готовые изделия отвозили на склад, где ставили в любую свободную ячейку. Чтобы найти необходимые, мастер отгрузки должен был пройти через весь склад и отметить галочкой нужные компоненты. Затем шли грузчики и собирали отмеченные галочкой. Сортировка происходила при погрузке по бланкам с заказами. Часто случалось, что заказ отгружали неполным комплектом, но это выяснялось во время монтажа. Работы останавливались, а недовольные клиенты звонили в колл-центр, пытаясь выяснить окончательные сроки выполнения работ.

Решение: оптимизация работы склада. В производственной программе мы стали присваивать индивидуальный номер каждому заказу. Его элементы также получали свой номер: изделия (окно, дверь), дополнительные элементы (подоконники, отливы, москитные сетки и т. д.), фурнитура и дополнительные монтажные комплектующие (ручки, ограничители открывания окна и пр.). Информация о месте хранения отражается в штрихкоде, который сканируется при поступлении продукции на склад. И теперь в режиме реального времени мы всегда видим, в какой стадии находится любой заказ: какие изделия поступили на склад, а какие – еще в производстве. Когда загружены все позиции, программа выставляет отметку о том, что заказ готов к отгрузке, и формирует акты приема-передачи. Программу разработали штатные специалисты компании в течение недели. Чтобы приучить людей работать по-новому, потребовался месяц. Для автоматизации склада купили четыре мобильных сканера стоимостью 50 тыс. руб. за штуку.

Результат. Компания ежедневно осуществляет доставку более чем по 100 адресам. Отгрузка происходит в ночное время (задействовано около 20 машин). Задания на отгрузку готовятся накануне с учетом порядка загрузки в машину (заказ по первому адресу загружается в машину последним). Такая организация процесса складирования и отгрузки позволила наладить своевременную поставку нужного товара клиентам. Монтаж изделий стал проводиться без сбоев. Кроме того, нам удалось снизить численность персонала склада готовой продукции в два раза.

Проблема 3. Низкое качество продукции и сервиса

Из-за срыва сроков планирования и монтажа страдало качество готовой продукции.

Решение: улучшение работы с претензиями. Чтобы улучшить качество изделий и обслуживания, мы определили потребителей нашей продукции. Для этого провели серию встреч как с непосредственными исполнителями работ, так и с их руководителями. Получилось три категории потребителей:

• розничный клиент;
• дилер;
• служба монтажа.

Для каждой категории важны свои критерии (по внешнему виду, техническим характеристикам и т. д.). По итогам встреч мы описали критерии качества основных процессов (погрузочно-разгрузочных работ, хранения и упаковки), на которые ориентируются все службы при сдаче продукции клиенту. Например, если в процессе доставки выявляются повреждения изделий или элементов, экипаж сразу сообщает диспетчерам номер позиции и характер повреждений. Затем возвращает данную позицию на производство. Информация попадает в отдел планирования, который принимает решение о срочной переделке элемента и его доставке на монтаж. Бывает, что служба доставки еще не уехала от клиента, а мы уже сообщаем ему время повторной доставки.

Результат. Эти меры позволили в разы снизить претензии наших потребителей и повысить доверие внутренних служб к качеству продаваемой продукции. Кроме того, за время проводимых улучшений число клиентов, приходящих повторно или по рекомендациям, выросло с 40% до 75%.

Проблема 4. Низкая производительность

Проведя анализ технологической цепочки, мы выявили следующие причины низкой производительности труда:

• неравномерная загрузка мощностей в зависимости от сезона;
• необходимость привлекать и обучать дополнительный персонал (в сезон штат рабочих приходилось увеличивать в два с половиной раза);
• невозможность достичь нужной производительности ранее окончания сезона, отсюда упущенные продажи и высокие затраты;
• частые поломки оборудования (так как работа для привлекаемого в сезон персонала была временной, такие сотрудники не всегда выполняли ее качественно и в соответствии со стандартами нашей компании).

Одна проблема порождала другую. Было ясно, что бороться нужно не со следствием, а с причиной, а именно, найти пути уменьшения количества привлекаемого персонала в сезон и увеличения производительности на человека.

Решение: улучшение работы операций-ограничений. Мы определили узкие места в технологической цепочке. Ими оказались участки сборки рам, остекления, сварки и обработки в период высокого сезона. Затем нашли решения, которые позволили улучшить их работу.

На участке сборки рам раздвоили линию, увеличили численность персонала: на постоянной основе работали шесть человек, а в сезон мы принимали еще двоих. На участке остекления создали конвейер: разбили процесс на пять операций и увеличили число персонала. В сезон здесь работает пять человек, а в не сезон – три (они выполняют по две операции, причем перемещение рабочих на разные операции происходит каждый час). Рабочие на участке сварки и обработки в сезон трудятся по смещенному графику и выполняют предварительные работы для основного потока.

Важным фактором было и то, что рабочие сильно уставали к окончанию смены. Мы предложили им к концу смены переходить со сложных операций на более легкие, например с участка навеса створок на участок установки уплотнения.

Результат. Выпуск продукции в час вырос в два раза, а производительность на человека – на 60%. Зарплата рабочих увеличилась прямо пропорционально росту производительности, так как они работают на сдельной системе оплаты труда.

Когда снизилась текучка, а процент сезонного персонала не стал превышать 60%, мы отказались от службы ОТК и внедрили пооперационный контроль качества выпускаемой продукции. Это позволило повысить вовлеченность и ответственность каждого сотрудника за конечный результат. Как следствие, выросло качество продукции, уменьшилось число поломок оборудования.

Мы также поняли, что требуется более жесткая стандартизация продукции, которую мы предлагаем клиенту. Мы ввели несколько непопулярных мер: сократили ассортимент, пересмотрели график доставки и обслуживания в пользу удобства персонала компании. Все это дало возможность сократить амплитуду сезонных колебаний и повысить загруженность производства. Работа в данном направлении продолжается по сей день.

Проблема 5. Затоваренность склада готовой продукции

К концу 2011 года на складе готовой продукции хранилось более 4000 изделий. Крытых помещений не хватало, накопители стояли на улице. Учитывая климатические условия, можно представить, в каком состоянии были окна. В сильные морозы стеклопакеты лопались. Проанализировав причины большой загруженности склада готовой продукции, мы выявили следующее:

• сроки изготовления и доставки часто были не связаны между собой;
• в случаях самовывоза дилеры не придерживались запланированных дат и изделия хранились на складе неделями.

Решение: оптимизация процесса доставки изделий на склад и отгрузки. Мы изменили процесс формирования сменных заданий. Теперь каждая линия имеет свой срок изготовления изделия. При этом ввели правило – заказ должен быть готов за сутки до начала отгрузки. Если заказ отгружается в среду, то все позиции должны попасть на склад готовой продукции в понедельник, но не раньше. Некоторые позиции поступают на склад во вторник.

Для организации вывоза продукции и контроля сроков мы провели ряд мероприятий.

• Написали программу, которая определяет, сколько изделий может выдать дневная смена грузчиков. Они забирают продукцию с производства и размещают ее на складе, а также выдают заказы для самовывоза (он возможен только с 8.00 до 17.00).
• Объяснили дилерам необходимость указывать точную дату отгрузки. Если дилеру заказ необходим условно 30 января, не нужно указывать дату отгрузки за неделю или две.
• Ввели штрафы за хранение заказов свыше трех дней, а также добились того, что заказ не отгружается, пока счет за хранение не оплачен.

Результат. 

После внедренных изменений вместимость склада составила 1000 изделий. Все они располагаются в теплом помещении. При этом суточная норма выпуска не снизилась. Мероприятия по контролю самовывоза позволили снизить внеплановую загрузку грузчиков склада готовой продукции и добиться равномерности отгрузок. Если раньше количество отгружаемой ежедневно продукции варьировалось от нуля до 150 окон, то сейчас отгружается не более 50–70 окон в день. 

http://e.gd.ru/article.aspx?aid=335414