Снижение издержек на логистические услуги

Снижение издержек на логистические услуги

Мировой экономический кризис ударил по всем сферам бизнеса, включая логистическую. Многим клиентам пришлось пересмотреть схемы взаимодействия с логооператорами в целях снижения издержек. Неизбежным результатом этих процессов стало выбивание клиентами дополнительных скидок и снижение качества оказываемых логистических услуг.

Снижение издержек без снижения качества

Добиваться скидок можно и должно при грамотном к ним подходе, не предполагающем снижения качества услуг. Может показаться странным, но это возможно.

Истории известен пример американских автопроизводителей 50-х гг, которые активно противопоставляли качество услуг их себестоимости. Эта позиция привела к тому, что американский автопром парадоксальным образом проиграл японскому, который в то время славился тем же качеством, что сейчас – китайский ширпотреб. Японцы поставили привычные представления с ног на голову и выиграли, отказавшись от заведомого противопоставления себестоимости качеству и повышая качество некоторых внутренних операций.

Еще один порочный принцип, который надо преодолеть – это противостояние заказчика и подрядчика. Снижение себестоимости услуг с одновременным повышением их качества играет на руку обеим сторонам. Предельно прозрачное ценообразование и понимание составляющих, из которых складывается себестоимость услуг, ведет к понятной логооператору прибыли и качественным услугам для заказчика.

В настоящее время в мире активно используется концепция SCM (Supply Сhain Management) - управление цепочками поставок. Ее суть состоит в восприятии всей цепочки контрагентов от получения сырья до сбыта готовой продукции как единого целого. Наличие одного слабого звена ведет к разрыву всей цепочки, и все контрагенты заинтересованы в оптимальной организации процесса и действуют сообща, снижая совокупные издержки. На самом деле это старый принцип распределения труда: если, например, продукцию выгоднее фасовать не у дистрибьютора, а у производителя, это делается у производителя, а сэкономленные средства распределяются поровну.

Считается, что высококлассные логооператоры работают со своими клиентами на минимальной себестоимости – именно поэтому их и выбирают. Однако эта себестоимость базируется на входных данных, предоставленных клиентом. При повышении эффективности бизнес-процессов клиента входные данные могут быть совершенно другими, и себестоимость может снизиться. Но об этом должен позаботиться сам клиент, и именно в этом будет состоять процесс грамотного выбивания скидок. Для этого обязательно потребуется аналитик – штатный или приглашенный.

Пример 1: снижение пиковых нагрузок

Компания, которая тщательно планирует поставки и отгрузки и учитывает график работы логооператора, всегда может рассчитывать на льготные условия оказания услуг. В случае прихода крупных поставок одновременно или массовых отгрузок, пиковые грузопереработки увеличиваются на 250-300%. Это невыгодно обеим сторонам, так как требует больших ресурсозатрат и применения резервных средств. Если вместе с логооператором заранее спланировать работы так, чтобы этого не происходило, клиент может получить снижение тарифов, а подрядчик снижение затрат на обслуживание. При этом клиент может не отказываться совсем от обслуживания в пиковые периоды. Следует только установить взаимоприемлемые ограничения на обслуживание в это время.

Пример 2: унификация и маркировка производителем

Если производитель складирует правильно унифицированную и маркированную продукцию, трудовые и временные затраты логооператора на приемку и отгрузку товара снижаются, падает процент ошибок, что приводит к значительной экономии для обеих сторон и может быть поводом для снижения стоимости обслуживания. Экономия может быть поделена между логооператором и клиентом в соотношении 30 к 70, так как клиент берет дополнительные траты по упаковке и маркировке своих позиций на себя.

Пример 3: округление

Распространена ситуация, когда логооператор осуществляет для клиента отгрузку и  целыми коробами и паллетами, и штучный отбор под небольшие отгрузки. В крупных отгрузках часто встречаются смешанные наборы: одна и та же позиция набирается для одной отгрузки и коробами, и поштучно. При этом напрасные повышенные издержки на штучную отгрузку несут обе стороны. Если в корпоративной информационной системе клиента внедряется функция округления количества позиций до кратного коробу и паллете количества, объём штучного отбора существенно снижается. Полученная экономия делится между логооператором и клиентом 20/80, поскольку на модернизацию системы отгрузок потратился клиент. Кроме того, ему в отдельных случаях приходится округлять крупные отгрузки в меньшую сторону, что снижает текущую прибыль.

Пример 4: дифференциация уровня сервиса

Допустим, что в докризисных условиях клиент требовал обеспечить уровень логистического сервиса не ниже 96%. В кризис он уже не может себе этого позволить, но менять логооператора невыгодно и экономить на качестве – тоже. В этом случае следует  дифференцировать номенклатуру по значимости позиций. Самым значимым позициям обеспечивается наивысший уровень сервиса, остальным – минимально допустимый.
Распространена ситуация, когда подавляющую часть оборота формирует всего 5-10% знаковых товаров, и именно им требуется высочайший уровень сервиса. Остальные товары могут обслуживаться на более низком уровне, что не скажется на общем результате, но сильно снизит расходы обеих сторон.

Пример 5: перераспределение временных и человеческих ресурсов

Выбирая между сроками и качеством, всегда выбирайте качество. Допустим, под ваши пиковые точки логооператор держал определенный резерв сотрудников, и это стоило вам дополнительных денег, которые вы уже не готовы платить. В этом случае следует договориться с логооператором о снижении резерва кадров. Поскольку при этом не должны страдать точность приемки и сборки, время ожидания заказов увеличится. Однако такое решение позволит сохранить лицо перед вашими клиентами, которые скорее смирятся с задержкой заказов, чем со снижением их качества.

Пример 6: перераспределение ответственности

Допустим, при приемке товара на склад логоператор выгружает весь товар в коробках, вскрывает, проверяет качество и пересчитывает. При этом, как правило, обнаруживается стабильное количество пересорта, брака и недовложенний – например, 0,1%. Клиент может сократить общие расходы, договорившись о проверке только дорогостоящих товаров и приемке остальных по маркировке на коробках без их вскрытия. Это позволит существенно ускорить приёмку товара. Клиент при этом берет на себя риск по пересорту, недовложениям и браку, поэтому экономия делится в соотношении 40 к 60. Если при отгрузке со склада пересорт, брак и недовложения не превышают тех же 0,1%, клиент в свою очередь не предъявляет претензий логооператору.

Пример 7: управление запасами

Если рассматривать управление запасами не как статичную картину, а как ряд взаимосвязанных задач в логистической цепочке, исходя из концепции SCM, то может оказаться, что основные запасы для всей цепочки поставок дешевле хранить у производителя за отдельную плату, чем тратиться в этой связи на услуги по хранению товаров  логооператора. Это будет тот случай, когда вы просто не заказываете услугу у одного подрядчика, потому что пользуетесь ею у другого – там, где она обходится дешевле. В этом случае даже не нужно тратить время на договоренности о скидках.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/61657/

https://ekspertov.ru/