Бережливое производство в транспортной логистике

Бережливое производство в транспортной логистике

Логистическая отрасль развивается высокими темпами. На рынок выходит все больше транспортно-логистических предприятий, совершенствуются внутренние логистические подразделения компаний. Сегодня многие начинают задумываться об эффективности транспортных перевозок и оптимизации маршрутов, внедряют дорогостоящие программы автоматизации, геоинформационные системы, проводят GPS мониторинг транспорта. Но насколько реально эффективна сегодня транспортная логистика? Достаточно ли компании автоматизировать логистические процессы, чтобы избавиться от нерационального пробега и уменьшить затраты на доставку груза?

В данном разделе мы предлагаем вашему вниманию решение бизнес-кейса по оптимизации транспортных затрат с помощью методов бережливого производства в логистике. Речь пойдет о компании сегмента FMCG. Компания производит и продаёт свою продукцию почти во всех регионах России. Для доставки продукции с региональных складов до торговых точек используется собственный автопарк, состоящий преимущественно из 1,5 тонных грузовиков. За обработку заказов и планирование маршрутов доставки продукции в каждом региональном торговом доме отвечает свой отдел транспортной логистики. Планирование маршрутов автоматизировано, ведётся статистика и аналитика по всем видам затрат. Цель консультационного проекта состояла в оценке потенциала оптимизации и в сокращении транспортных расходов.

Бережливое производство в логистике: оптимизация расходов

Действуя в условиях высокой конкуренции, логистические компании пытаются быть максимально гибкими и предоставлять самый высокий уровень сервиса. Понимание «высокого» и «гибкого» часто строится на простом принципе – клиент всегда прав. Служба продаж старается выполнять любые пожелания своих заказчиков в страхе, что иначе те сбегут к конкурентам.

В таких компаниях клиент может сделать заявку на продукцию в любое время суток и получить ее в любой день недели. Время доставки устанавливает заказчик. Заказывать продукцию можно каждый день или раз в год, для компании это не имеет значения. Размер партии тоже не важен, можно заказать 1 тонну или 1 килограмм. Служба продаж идёт на любые уступки клиентам, а расплачивается за это подразделение логистики. В таких компаниях логисты работают без остановки.

В целях диагностики ситуации мы взяли статистику доставки продукции одного из региональных филиалов компании. Результаты анализа представлены ниже.

На схеме изображен центральный район города площадью 9 км2. На его территории располагаются 8 торговых точек, периодически заказывающих продукцию компании. Одна из них делает заказы почти каждый день (это федеральная сеть), другие – раз в неделю или реже. Для развозки продукции по этим точкам было бы достаточно одного автомобиля и 1 рейса в день, однако территорию обслуживают шесть разных водителей, делающих 15 рейсов в неделю.

В чем причины такой организации развозки:

• Магазины заказывают продукцию самостоятельно через call-центр, торговые представители в этом не участвуют;


• Магазины заказывают продукцию, когда она закончится (а это случается в разные дни недели);


• В компании нет никаких правил доставки, кроме одного – максимально точно выполнить заявку клиента;

ИТ-система управления логистикой находит кратчайшие маршруты, но она не в состоянии перенести заказ на другой день.

Каковы последствия гибкой клиентской политики:

• Пустые полки в магазинах (аутоффстоки);


• Неуправляемые продажи;


• Большие возвраты;


• Низкая загрузка автотранспорта;


• Неэффективные маршруты;

Есть ли реальная необходимость в ежедневной доставке продукции в торговые точки? Обращаясь к статистике, видим следующую ситуацию:

По статистике, 80% торговых точек делают заказы не чаще одного раза в неделю. Им не нужна ежедневная доставка. В терминах бережливого производства в логистике, компания несет потери в результате производства услуги избыточного объема или качества.

Для повышения эффективности развозки продукции мы предложили компании ввести территориальные зоны доставки. В территориальную зону объединяются торговые точки категории «С» (те, что входят в 80% заказывающих раз в неделю или реже). В одну зону объединяются точки с суммарным объемом среднего заказа не более 1 тонны, чтобы его всегда мог вывезти один грузовик. И конечно, эти магазины должны быть расположены как можно ближе друг к другу. Для каждой территориальной зоны назначается свой день доставки (один в неделю). Магазины с помощью торговых представителей постепенно переводятся на систему заказов по графику. За клиентами категогий «А» и «В», заказывающих продукцию чаще, закрепляется отдельный ежедневный маршрут.

На карте города система территориальных зон и маршрутов выглядит следующим образом:

Торговые точки категорий А и В обозначены на карте красными и зелеными кнопками. Выделенный для них ежедневный маршрут отмечен красной пунктирной линией. Остальные торговые точки (желтые кнопки) объединяются в четыре территориальные зоны, отмеченные пунктирными прямоугольниками. Доставка в каждую территориальную зону осуществляется в свой день недели, таким образом компания избавляется от большого количества одновременных рейсов в разные концы города.

Результаты применения бережливого производства в логистике

Переход на доставку по территориальным зонам позволил компании сократить количество рейсов регионального филиала с 23 до 15 в неделю. Значительно повысилась загрузка автотранспорта (смотри графики ниже). Стоимость доставки на 1 килограмм продукции снизилась в два раза. Изменение порядка доставки положительно отразилась на объёмах продаж. Системный подход к работе с клиентами и применение бережливого производства в логистике оказались более эффективными, чем скидки и акции.

В результате проекта филиал получил возможность доставлять весь объем продукции тремя автомобилями (ранее использовалось семь машин), устранил имевшие место простои водителей и снизил расходы на транспортную логистику на несколько десятков миллионов рублей в год.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/61711/

https://ekspertov.ru/