Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Категорийный Менеджмент. Пока в стране экономический стабилизец. Роман Бодряков

Категорийный Менеджмент. Пока в стране экономический стабилизец.


Проверенные инструменты Категорийного Менеджмента, которые позволят торговой компании стабилизировать ситуацию и начать устойчивое развитие.


Экономика России переживает не лучшие времена. Все крутится и вертится, но медленно и нерешительно. Наступил устойчивый Экономический Стабилизец. 


Кризис – это момент перехода с одной тенденции к другой. То, что сейчас происходит у нас в стране правильнее назвать стабилизацией, стагнацией и т.п. В принципе, для экономики в целом, это скорее плюс в долгосрочной перспективе. Компании вынуждены работать над повышением эффективности своей операционной деятельности. Процесс это сложный и долгий. На растущем рынке никто этим добровольно не занимается и заниматься не будет, поэтому все "ждут" кризиса, что бы начать процесс изменений и работу над повышением эффективности которая в будущем обеспечит дополнительную конкурентоспособность. Но это только чайная ложка меда в нашей бочке. Что бы не растерять оптимистичность.


А что же делать реалистам?  


Давайте разберем набор первоочередных действий на примере оптимизации ассортимента торговой компании с использованием универсального и проверенного средства - ABCDE анализа.


В отличии от 2008 года, в этот раз доходы конечных потребителей снизились и похоже, что быстро не выправятся. Следовательно, ориентация потребителя на экономию носит долгосрочный характер и и является определяющей для большинства секторов российской экономики. Так что перспективы на 2017 год уже определились. На 2018... Будем верить в лучшее.


Очевидные действия — это сокращение ассортимента и затрат, связанных с его содержанием. Расширение в ассортименте доли более дешевого товара. Делать это надо обдумано и осторожно. Не забывайте о двух взамоисключающих постулатах Категорийного Менеджера и Закупщика:


«Нет товара – нет проблемы» 
«Нет ассортимента – нет покупателя»

Несколько простых шагов, которые позволят сократить ассортимент без потери покупателей и выручки, а так же позволят выработать систему адаптации ассортимента под изменяющиеся потребности покупателей.


  • Провести совмещенный ABCDE-анализ по продажам групп товаров. Доход группы и Количество покупателей товаров группы. Это позволит выделить в ассортименте группы привлекающие покупателей и группы, приносящие доход компании. Савмещение ABCDE анализов по Доходу и по Количеству покупателей
  • На основании проведенной группировки определить стратегию работы с каждой группой. Ваша задача сохранить и увеличить поток покупателей. Без покупателей не будет дохода. Советую проделать такой же анализ по сопоставимым периодам за несколько лет и посмотреть нет ли у Вас в ассортименте перетекания интереса покупателей между группами за последние два-три года. Это Вам позволит более детально определить стратегию для каждой группы
  • Проведите совмещенный ABCDE по продажам товаров внутри группы. По тем же параметрам, но в разрезе товаров. Это позволит структурировать значимость каждого товара для продаж всей группы.
  • Дополнительно рекомендую провести такой же анализ по продажам товара в разрезе всего ассортимента. Мой опыт подсказывает, что какой-то товар в "молочке" будет ЕЕ, а для всего ассортимента попадет в ВВ. И эту особенность Вашего ассортимента необходимо учесть, чтобы не совершить ненужных ошибок.
  • В зависимости от стратегии, которую Вы определили для группы и результатов анализа товаров внутри группы необходимо определиться с «оптимальным» (целевым, нормативным) количеством товара внутри группы. Желательно с детализацией до подгруппы. И зафиксировать этот параметр как норматив. Это очень важный шаг. Он позволяет внести в ассортиментную работу очень значимый критерий:

«Что бы ввести, что-то нужное, надо сначала вывести, что-нибудь ненужное»
"Новый товар должен быть лучше выводимого".

Это простое действие ставит серьёзный заслон для неудачных ассортиментных экспериментов и накоплению неликвидов.


  • Логика назначения количества позиций в группе достаточно проста. Если товарная группа АА, то есть смысл ее расширить. Если ВВ, то нет необходимости расширять, но есть смысл заменить товары ЕЕ на другие более перспективные. Если СС, то резонно сократить в ней товары групп ЕЕ  и так далее по всем группам. Кроме этой «математической логики» не забывайте, что эта математика учитывает только прошлое состояние продаж-покупателей и совершенно не учитывает экономические и политические аспекты Ваших взаимоотношений с поставщиком и конкурентами. Рекомендую после проведения аналитической работы согласовать полученные результаты со смежными подразделениями компании и сопоставить с теми решениями, которые присутствуют в ассортименте Ваших основных конкурентов.  Это позволит Вам избежать массы ошибок.
  • Благодаря Вашей аналитической работе на предыдущих этапах Вы получите новое состояние ассортиментной матрицы с понятным и обоснованным количеством товаров в каждой подгруппе. У Вас сформируется несколько списков товаров:
    • Товары, которые надо вывести из ассортимента и забыть.
    • Товары, которые надо заменить на другие более перспективные
    • Группы, в которые надо добавить новые товары


Эти простые шаги позволят Вам:


  • Через месяц,  по-другому взглянуть на каждый товар в Вашем ассортименте. Оценить значимость каждого товара для группы и всего ассортимента.
  • Через три месяца получить реальный экономический результат от реализации.
  • Через полгода у Вас появится протестированный и работающий инструмент управления ассортиментом и его адаптации к меняющимся потребностям ваших клиентов, который Вы будете потом всю жизнь совершенствовать и развивать

В качестве бонуса, для тех кто дочитал статью до конца... 

Некоторые нюансы нашего бизнеса, связанные с распродажами низко ликвидного товара:
  • Если Вы удачно введете новинку в ассортимент, то что-то из имеющихся аналогов может потерять ликвидность. Если неудачно, то введете неликвид. Думайте, считайте, сомневайтесь прежде чем действовать и не поддавайтесь сразу обаянию поставщиков и прочих любителей расширять ассортимент.
  • Хотите ввести что-то перспективное в ассортимент, начните с того что бы что-то вывести и на вырученные деньги уже вводить новинку.
  • Устраивая распродажу по одному товару, Вы потеряете продажи и прибыль по его аналогам. Не давайте накапливаться неликвидам, распродавайте понемногу, но каждый день.
  • Реклама выводимого из ассортимента товара ускорит его распродажу и разочарует Ваших клиентов, когда этот товар, по этой цене закончится. Не надо вкладываться в развитие продаж выводимого товара.
  • Нахождение, в течении года, выводимого из ассортимента товара на складе или в торговом зале требует затрат, которые не очень просто оценить. Лучше сегодня продать с убытком 20%, и за год на вырученных деньгах заработать больше. Чем в течении года нести расходы, а через год этот товар с убытком в 20% будет продать гораздо сложнее.
  • Если распродаваемый товар не приносит прибыли, то пусть он увеличит продажи другого, прибыльного товара или число покупателей.


Роман Бодряков, Клуб Закупщиков
http://www.rombcons.ru/stati/ekonomicheskij-stabilizets-chto-nado-sdelat-dlya-razvitiya-tovarnoj-kat...

дата: 28.02.2017 16:04:07    просмотров: 2382

рейтинг: 
(Голосов: 2, Рейтинг: 5)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

ERP СИСТЕМЫ – ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ИЛИ ЗАКОПАННЫЕ ДЕНЬГИ? tms В Московской области останется одна таможня Жесткий коллектив: все против всех Как снизить издержки на персонал Лояльность как инструмент карьеры Оптимизация грузопотока путем консолидации отправок оптимизация склада Партнёры компании Лобанов-логист склад