Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Три типичные проблемы бизнеса в период перемен

Три типичные проблемы бизнеса в период перемен


  Вымирать или меняться? Три решения на основе реальных кейсов от компаний, стоящих на пороге изменений.


Может ли бизнес устойчиво развиваться в постоянно меняющемся мире? 

Может ли компания работать как часы — слаженно, без пробуксовок и рывков? 

Ответ — в моей статье.


Основа материала — интервью с руководителями ведущих компаний в таких сферах, как IT, банки, строительство, производство фасадов и молочная продукция. Интервью велись на условиях конфиденциальности, без указаний фамилий и названий компаний в материале. На таких условиях согласились поделиться информацией о реальных проблемах. Отрасли разные, но проблемы одни и те же. Я их структурировал и попробовал ответить на вопрос: что делать компании на пороге изменений?


Проблема №1. Инерция организации


Организация достигла стабильности. Есть понимание рынка, схема работы не вызывает вопросов. Компания обрастает «жирком» и стремится сохранить статус-кво.


Но потребности покупателей, технологии, культура — все меняется. Данные об этом поступают с запаздыванием, так как бизнес «почивает на лаврах» и смотрит на цифры, а не вокруг. А когда будущее преподносит нам сюрприз, почва из-под ног уходит. Это похоже на торможение товарняка с углем — инерция движет эту махину еще несколько километров после того, как машинист нажмет на тормоз.


Ирина, директор по маркетингу IT-компании:


«То что продавалось само собой, перестало продаваться. И сейчас те, кто остался в живых, крепко задумались: «Что же делать?». Но как дать им это понять, не обидев их? Есть владельцы бизнеса, которые не готовы к этому, они никогда не будут готовы. Он сам управляет своими ресурсами. Он будет ошибаться, его бизнес загнется, он все провалит, но он сделает это сам. Это его дело! И он будет гордиться, что никто не повлиял на его решение».


Проблема №2. Необратимость изменений


Окружающая среда постоянно меняется. Организации, рынки и продукты проходят жизненные циклы. Поставщики становятся конкурентами, а экстенсивные методы развития (еще одна точка, еще один продукт) теряют эффективность. Продукты и сервисы устаревают за 2-3 года после запуска. Меняется потребитель и маркетологи уже не понимают, кто есть кто, и кому продавать продукт.


Александр, топ-менеджер IT-компании:


«Это не просто закончится. Это даже не риски, а неотвратимое будущее. Сначала банки были полностью оффлайновые, потом появились интернет-банки и туда стал перетекать поток клиентов. Через какое-то время оффлайновая часть по работе с отделениями и все предыдущие этапы начнут усыхать, и основные банки будут в мобильных приложениях и удаленных сервисах. Сейчас там слабые IT-команды. Когда они станут сильными, то рынок нашей компании кардинально изменится».


При этом любая отрасль обладает «режимом аттрактора». Это схема сил притяжения, основанная на технологической эволюции в отрасли и структуре спроса. Отрасль всегда эволюционирует в сторону роста эффективности и максимального удовлетворения запросов покупателей.


Примеры:

  • Омниканальность в ритейле. Идеальная картина для покупателя — выбрал товар в удобном канале (в магазине, Инстаграме, на выставке, маркетплейсе), зашел в удобное место (магазин у дома, на сайт, в приложение), оплатил удобным способом (карта, наличка, отпечаток пальца), а товар уже упаковывают и доставляют домой. Бесшовный опыт от поиска до покупки.
  • Супер-приложения (super apps) в телекоме. Операторы связи объединяются с банками, а сервисы такси с магазинами. Растет спрос на приложения-экосистемы, доставляющие персонализированный контент и услуги через одно устройство.
  • Цифровизация строительства. Общая «картина» проекта, на котором работают десятки подрядчиков и происходят тысячи процессов, должна быть понятной и управляемой. Поэтому растет спрос на технологии создания «цифровых двойников» объектов с помощью BIM-моделирования.


Рынок — это большая река. Течение — это и есть режим аттрактора. Можно внимательно следить за течениями и потоками, лавируя между водоворотами и огибая препятствия. А можно резво махать веслами против течения, и не видеть, что несет на пороги.


Проблема №3. Лечим симптомы, а не причину


Компании не любят изменения, так как они требуют усилий, а результат не гарантирован и отложен во времени. Поэтому идет постоянный поиск новых решений, но таких, которые помогут сохранить старый способ ведения бизнеса. Увлечение модными подходами и обещанием «магических» решений: agile, lean-подход, новые методы продвижения, обновление коммуникации.


И что в итоге? Автоматизация бардака лишь делает бардак автоматизированным. Agile не работает в отраслях или процессах, где нужна четкая иерархия и планирование. Новый внешний вид не решает задачи, так как нужно менять слабый продукт. Но суть проблемы не замечается и продолжается поиск «волшебной палочки».


Николай, топ-менеджер IT-компании:


«У нас постоянно меняются процессы, постоянно новые вводные, бизнес-процессы меняются, вводные, KPI, мы систему мотивации для людей несколько раз меняем за год. И людям тяжело. Мы постоянно бежим, а регулярный бег бесконечный, он выматывает. Люди выгорают, люди устают, кто-то сходит с дистанции, кто-то продолжает бежать, потому что он привык бежать».


Что общего у этих проблем и как их решать


Они свойственны всем организациям независимо от размера. Проблемы малого бизнеса — это проблемы уровня бизнес-юнитов в корпорациях. Признав, что проблемы существуют, можно найти пути их системного решения.


Подняться над системой


Самая сложная задача для руководителя. Сложная, поскольку компания привыкла действовать тем способом, который привел к текущей ситуации. А руководители — часть компании. По этой причине, например, в разработке сложных IT-систем программисты отделены от тестировщиков. Так устроено наше мышление — свои ошибки не замечаются или игнорируются.


Находясь внутри, увидеть систему целиком практически невозможно. Нужен внешний наблюдатель. Он поможет посмотреть на организацию объективно, со стороны.


Честно сформулировать проблему


Кейс №1


Десять лет компания Х разрабатывает IT-решения по зашифрованной передаче данных по заказам крупных корпораций. Оргструктура, кадровый состав и культура компании направлены на создание высоконагруженных проектов со строгим SLA. Рынок подобных продуктов стареет и ценность подобных решений падает (пример — SMS). Крупнейшие поставщики трафика становятся конкурентами, а крупные покупатели стремятся стать независимыми.


Акционеры ставят задачу начать производить универсальные приложения для малого и среднего бизнеса. Но любой продукт компании превращается в сложные решения для крупного бизнеса. Они долго продаются, долго создаются и долго внедряются. Суть проблемы — умеем делать «сложное и долго», а хотим «просто и быстро».


Кейс №2


Компания работает на рынке производства картриджей и обслуживания офисной печати. Для покупателя важна цена, и он легко переключается между игроками. Теперь главная ценность для покупателя — быстрое обслуживание и консалтинг. Но у компании культура «от производства», а не «от потребителя». Падает спрос, уходят крупные клиенты. Суть проблемы — рынок, на котором мы работаем, умер. Нужно полностью измениться и перейти на новый рынок.


Падение выручки, низкая эффективность, отсутствие инноваций — это симптом того, как привыкла работать система в целом. Проблема — это то, почему так произошло. Честно сформулировать проблему — практически половина стратегии компании.


Разработать стратегию


Поняв свои ограничения и проблемы, компания выбирает единственный путь, решительно отказавших от всех остальных. Кем стать: тигром или гепардом? Во что инвестировать: в силу или скорость? Такой выбор и рождает стратегию.


Когда заходит речь о стратегии, сразу хочется получить план пошаговых действий. Цели должны быть по SMART и точка! Все остальное — бла-бла-бла. Но этим инструментом тоже нужно уметь пользоваться, а конкретные показатели вовсе не являются стратегией. Почему? Стратегическое намерение невозможно оцифровать: «выйти на новый рынок», «создать новый рыночный сегмент». Решение стать пианистом или сменить профессию — как оцифровать это намерение?


Настоящая стратегия объединяет проблему, намерения, реализацию задач компании:


  1. Проблема: определить ключевой разрыв и понять природу проблемы. Что делает компания? Чего хочет достичь? Что мешает этому?
  2. Намерения: выбрать путь. Какое состояние будет для нас целевым. Как использовать существующий ресурс, чтобы достичь нужного состояния.
  3. Реализация — что нужно делать по этапам, чтобы двигаться к этому состоянию.


SMART появляется уже на этапе реализации, когда нужно каскадировать стратегию от мета- до функциональных уровней.


Сергей, топ-менеджер производственного предприятия:

«Знаешь, что помогает бизнесу? Когда собственники адекватно воспринимают себя и ставят достижимые, понятные цели. Пускай сложно достижимые, но достижимые. И у них на макро уровне есть видение, как этих целей добиться. План, который мы, топ-менеджеры, можем разложить до винтика. Адекватность собственников. Вот что помогает бизнесу».


Как научить компанию учиться


Держим глаза и уши открытыми


Люди выжили потому, что умеют наблюдать и строить прогнозы. Если в компании нет постоянного мониторинга, анализа рынка, потребителей и конкурентов, то как прогнозировать и действовать проактивно? Нет фактов — нет выводов. Одни иллюзии.


Компания Х из топ-3 развивающий игрушек для детей от 0 до 3. За десятки лет работы компания ни разу не проводила исследования покупателей. Знание об аудитории формируется на основании «чуйки» региональных дистрибьюторов и собственника компании лично. В результате компания инвестирует в получение специального знака «Одобрено институтом педиатрии России» и привлекает детского эксперта-психолога для роста продаж.


Количественное исследование, которое мы провели в рамках проекта, показало: специальный знак не влияет на привлекательность товара, а среди аудитории менее 0,2% осведомлены о существовании детского психолога. Деньги потрачены напрасно. При этом стоимость исследования на порядок меньше цены привлечения эксперта и получения специального знака.


Компания Y производит и продает ежедневники. Продукция не дифференцирована по качеству — ежедневники одинаковые у всех игроков. Покупатели выбирают на основании дизайна: нравится — не нравится. Руководство отмечает этот факт и принимает стратегическое решение — создать собственную систему разработки новых продуктов. За два года компания смогла установить самые высокие цены на рынке, и получать самые высокие продажи на единицу продукции. Итог — 50% прибыли всей категории забирает компания Y.


Создать отдел изучения потребителей — задача, не требующая сверхусилий или знания квантовой физики. Иногда достаточно посмотреть, как выглядит бизнес глазами клиента, от поиска до получения товара. Тогда возможно обнаружить, что потеря денег и репутации связана с отделом продаж. Он выстроил процессы «как положено», а не для удобства клиентов.


Обучаем сотрудников


Сотрудник, который не просто соберет 2Гб аналитики, а сделает из данных выводы — ценный кадр. Такие люди не прилетают с Марса. Необходимо выращивать и обучать собственных специалистов.


По моему опыту, инвестиции в образование персонала рассматриваются как угроза. Учили, вкладывали деньги, а потом он ушел к другим. Но задумайтесь, что для компании стратегически выгоднее — положиться на неграмотных людей, которые никому не нужны, или работать с профессионалами, которые востребованы на рынке? Страшно не то, что сотрудники научатся и уйдут. Страшно то, что они не научатся и останутся. Обучение сотрудников — инструмент стратегии.


Отрасль комплексного управления строительством. Девелоперы нанимают компанию X, чтобы управлять проектом от начала и до конца. Руководители проектов должны уметь грамотно общаться со всеми: от девелоперов башен Делового Сити до поставщиков на стройплощадке в Бутово. И вовремя переключаться с одного языка на другой!


Чтобы эффективно конкурировать, компания X должна обучать своих сотрудников вести переговоры в самых сложных ситуациях. Руководство принимает решение — открыть собственный обучающий центр, где проектные менеджеры учатся вести переговоры в стрессовых ситуациях.


Подключаем внешнюю экспертизу


Сотрудники способны описать стратегию своей компании. Получится план на несколько страниц с подробным перечислением, как обустроить компанию.


Стратегию конкурентов они опишут лишь в паре предложений. Почему так происходит? Сотрудники находятся внутри системы и множество деталей закрывает общую картину происходящего. Помочь увидеть картину целиком может только внешний эксперт.


Но есть барьеры:

  1. Консультанты нередко бывают «слишком далеки от народа». Применяя методы западной школы, они создают «воздушные замки» теорий, которые не проходят проверку российскими реалиями. Результат — конфликт между теоретиками-консультантами и практиками-предпринимателями.
  2. Проще разориться, чем попросить помощи. Барьер укрепляется снобизмом некоторых консультантов, которые приходят не слушать, а с порога раздавать ценные указания «необразованным лаптям».


Максим, топ-менеджер производственного предприятия:


«Я очень не люблю всезнаек. Ты ему задаешь вопрос, и он сразу на него отвечает безапелляционно и однозначно, как это все нужно сделать. А это вопрос стратегический, от него зависят миллионы вложений. Чем больше эксперт, я для себя давно это понял, тем менее он категоричен».


Найм внешнего наблюдателя — это покупка опыта. Занимаясь одним бизнесом на протяжении десятков лет, сложно приобрести опыт решения бизнес-задач на другом рынке. А именно этим занимается консультант, в этом его ценность. Найм консультанта — это покупка экспертизы, на которую, иначе, вам придется потратить слишком много ценного времени и ресурсов.



Для реальной устойчивости бизнеса необходимо научить компанию чутко реагировать и адаптироваться к изменениям:

  • Сделать сбор информации о своей отрасли стандартным бизнес-процессом в компании. Я лично наблюдал за директорами продуктовых направлений в IT-корпорации, которые первый раз сделали конкурентный анализ своими руками. Полученная информация заставила компанию тотально пересматривать свой портфель, так как они «проморгали» вывод инновационного продукта прямым конкурентом. И резко усилила внимание акционеров на проблему: появились бюджеты и желание действовать. Постоянный мониторинг среды — гарантия, что компания вовремя заметит критичные изменения и понимает, куда движется рынок.
  • Создать культуру постоянного обучения. Так руководитель добивается главного — появляется саморегулируемая организация, которая меняет процессы, продукты или поведение гораздо быстрее конкурентов. А значит — лучше приспосабливается к постоянным изменениям.
  • Фундаментальная задача лидеров компаний — преодолеть ограничения собственного мышления. Суметь подняться над ситуацией, увидеть систему целиком, выйти за пределы сиюминутных проблем. Стратегическое мышление — это внимательное отношение ко всему окружающему. Это осознанный выбор точки приложения усилий, которые приведут к победе.


Изменения неизбежны. 

Но если вооружиться грамотной стратегией и внедрить ее в ключевые процессы, то возможно предугадать или адаптироваться к каждому изменению и стать сильнее, чем прежде.


Арсений Кутовой

https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1992551-tri-tipichnye-problemy-biznesa-v-period-perem...

дата: 13.07.2020 14:58:15    просмотров: 107

рейтинг: 
(Голосов: 2, Рейтинг: 4.5)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ГОДОВУЮ ИНВЕНТАРИЗАЦИЮ? Советы практика. Панасенко Е.В. Классификация опасных грузов (ГОСТ 19433-88) МИДК как инструмент таможенного досмотра На границе с Латвией открывается новый таможенный пост оборачиваемость Обращение ОАО «Шереметьево-Карго» в редакцию «Российской газеты» Открыто о складах закрытых План по вводу складских площадей практически выполнен Правительство утвердило правила классификации автодорог в РФ Работа с сетевыми магазинами