Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Итоги 2019 делового года. Что делать и куда двигаться дальше в 2020г. Евгений Дмитриев

Итоги 2019 делового года. Что делать и куда двигаться дальше в 2020г.


Завершился 2019 очередной "кризисный" год. И как водится, все "отрапортовали " стране о своих успехах, перспективах, планах на ближайшее будущее.

Кто то рапортовал громко, с голубых экранов, кто то скромнее, не корпоративах и итоговых планерках.

А кто то и вовсе сам себе, сидя в небольшом офисе, прокручивает в голове события минувшего года.

Моя работа консультанта-практика многообразная и разносторонняя и в процессе этой работы приходится сталкиваться с различными ситуациями, решать мелкие и крупные бизнес задачи в компаниях различных индустрий, размеров. Для меня этот год выдался "богатым" на проекты в области транспорта и логистики, развития SartUp проектов, задач в области развития бизнеса, корпоративного управления.

Статья посвящена обзору тенденций развития бизнеса в текущей ситуации, исходя из опыта работы в прошедшем году нашей рабочей группы. Материал основан на практическом опыте, выводах, экспертов практиков, хорошо чувствующих ситуацию и понимающих проблематику бизнеса изнутри.

Статья может быть полезна как начинающим предпринимателям, так и уже состоявшимся "акулам" бизнеса. Забегая вперед, замечу, что у последней категории проблем куда больше и они более серьезные, чем у первой.



Общие тенденции рынка.



К концу 2019 г мы наблюдаем выраженную разнонаправленную тенденцию рынка.


Одни рынки растут, другие падают, проведя глубокий анализ происходящего, становится понятным общая картина. Многие крупные компании активно уходят в интернет и строят себя внутри, не давая тем самым зарабатывать более мелкому бизнесу.

 

Некоторым монстрам финансового рынка, видимо стало тесно в рамках традиционного направления и они активно пытаются дифференцировать свой бизнес в плоскости своих клиентов.

Сбербанк активно идет в логистику последней мили, господин Г.Греф решительно настроен взять реванш на территории "Почта России", далее прогнозируется интерес к магистральной логистике. Если такая тенденция сохранится в ближайшие 2-3 года многим экспедиторским компаниям, среднего и мелкого размера, придется активно бороться за свое выживание.

Многие крупные корпорации такие как «Сибур», «Норникель», «Алроса» и аналогичные активно занимаются аналитикой больших данных, прогибая рынок под себя, у них есть ресурсы лучшие команды, инвестиционные возможности.

 

Другие крупные компании из области производства и ритейла работающие в секторах b2b и b2c также активно смотрят в область интернет технологий ( интернет вещей, робототехника, искусственный интеллект и т.п.)

Все выше названные активно «пылесосят» кадры по вузам отбирают лучших специалистов, т.е. активно готовятся к предстоящей всеобъемлющей диджитализации.

Что касается среднего и мелкого бизнеса, то во многих направлениях компании дошли до тупиковой точки. Им просто некуда и незачем расти т.к. есть бизнес, который предлагает более дешевую и более интересную альтернативу. В частности такой ситуации поспособствовало наличие законодательных и рыночных ограничений ( более крупные игроки, последние изменения в законодательстве и т.п.)

В общей сложности российский бизнес насчитывает около 25 лет. Но как бы там ни было, уход в технологии не является какой-то спасительной историей для падающего бизнеса.

 

Рост по прежнему обусловлен новыми клиентами, новыми ценовыми сегментами, экспортом , операционной эффективностью, разработкой новых продуктов и дополнительной ценностью, развитием новых направлений, нишами стартапов.

Если давать оценку многим рыночным маркерам для 2020 года – многое говорит о том, что это новая фаза мирового кризиса, поскольку есть сигналы от мировых банков указывающих что там большие и серьезные проблемы. 

 

Россия встречает 2020 год в состоянии социальной депрессии, экономической стагнации и «застоем» во внутренней политике.


Следующий год, судя по заявлениям политиков, обещает быть напряженным.

В этих условиях, президент и правительство делает большую ставку на прорыв и перелом в сложившейся ситуации «за счет мозгов, за счет интеллекта, за счет лучшей организации работы, за счет минимизации воровства и разгильдяйства, за счет концентрации усилий на основных, главных направлениях экономического развития.

Опуская политическую подоплеку, также влияющую на процессы происходящие в экономике России, приведу лишь несколько цифр и фактов.

В 2011 году была опубликована незаслуженно подзабытая «Стратегия - 2020», которая обещала впечатляющий рост экономических показателей страны.

Предполагалось создание устойчивой модели экономического роста в размере 6,5% в год. За последние пять лет экономика прибавила лишь 3,5% - суммарно.

К 2020 году ВВП должен был вырасти на 66%, а реально прибавил около 6%. «Норматив» не выполнен с отставанием более чем в 10 раз!
Реальные располагаемые доходы должны были вырасти на 72%, а вместо этого упали на 5%

Уровень бедности обещали снизить в 2 раза. Но по данным статистики снижение составляет менее одного процента.

Но не смотря на, мягко скажем, не лучшую экономическую ситуацию, во внутренней политике продолжают звучать призывы к «прорывам», реализации «национальных проектов», которые должны «разогнать» экономику.

Но выход из сложившейся ситуации есть. И по словам президента он заключается цитата:
«Нам нужны прорывы во всех сферах жизни.

 

Глубоко убежден: такой рывок способно обеспечить только свободное общество, которое воспринимает все новое и все передовое.

 

И отторгает несправедливость, косность, дремучее охранительство и бюрократическую мертвечину. Все то, что сковывает людей, мешает им в полной мере раскрыться, реализовать себя, свои таланты. А, значит, и ограничивает устремленность в будущее всей нашей страны»

Так ли это относительно Российского бизнеса ? Попробую дать оценку, руководствуясь практикой консалтинга прошедшего 2019 года.

 

 

Мировые драйверы основных бизнес- трендов 2020 г

Если перейти от частных понятий Российского бизнеса к масштабам мирового рынка, в который так или иначе Россия, а значит и российский бизнес интегрирован достаточно плотно, что неизбежно сказываться на его развитии, ситуация выглядит следующим образом.

Основные бизнес-тренды 2020 года будут задаваться замедлением мировой экономики. Нынешний мир по параметру ВВП и по такому существенному показателю как Мировая торговля начал снижаться по причине формирования новой конфигурации конкурентной борьбы между основными ключевыми юрисдикциями США, ЕС, Китай и Россия.

 

Поскольку между крупнейшими экономиками возрастает конфликтная зона, то происходит замедление мирового обмена. А с учетом того, что по разным категориям есть определенная инерция, то отголоски этого замедления российский бизнес почувствует в ближайшей перспективе, что то через полгода, что то чуть пораньше, что то к концу года.

 

Но, так или иначе, все эти новые вводные ожидают нас в 2020г.

На мой взгляд, многие руководители как крупного так и среднего и мелкого бизнеса ошибочно полагают, что будущий центр мировой экономики это Китай и очень активно развивают свой бизнес в этом направлении. Я бы позволил себе небольшое уточнение назвав будущим центром мировой экономики Юго-Восточную и Среднюю Азию.

 

На сегодняшний день, Азия значительно больше по объему и скорости роста чем Китай. И многие Российские компании, кто смог своевременно это почувствовать, уже получают от этого экономически выгоды.

Причем я говорю о компаниях самого разного размера, включая StarUp-пы.


От общего к частному.


По итогам 2019 г показатель "смертности" и "рождаемости" бизнес-структур разниться более чем в два раза. С рынка ушло более 350 тыс. компаний, появилось немногим больше 150 тыс.

Самая большая "смертность" компаний, как не странно, наблюдается в торговле, включая розницу.

Причина , как я уже писал выше, кроется в отсутствии у средних и мелких компаний, драйверов и причин роста ,достижение «потолка» возможностей в тех направлениях в которых работают компании.

На мой взгляд, один из вариантов дальнейшего продвижения и развития бизнеса в этой ситуации - идти  вглубь. Понимать проблему клиента, какую ценность в ее решении бизнесу может дать предлагаемый компанией продукт, дифференцировать бизнес в зависимости от потребностей рынка, а не от возможностей бизнеса, при этом изыскивая резервы или привлекая ресурсы для возможности такого дифференцирования.


Моя практика консалтинга за прошедший год показывает, что большинство проектов проваливается потому, что у собственников в голове есть некий стереотип.

 

Они не понимают и не приемлют новые технологические решения. Предпочитают выжидать и посмотреть, как это работаете у других. Многие из них смирились с ситуацией и стараются из последних сил выжать из "погибающего" бизнеса все что возможно. Другие панически боятся всяческого рода новаций, руководствуясь принципом " он (бизнес) и так работает неплохо", зачем что то менять.

Тема стереотипов в бизнесе выходит на первый план, поскольку очень многое упирается в предыдущий опыт. Но как говорится, можно сделать правильную вещь, но в неправильное время.

Кроме того, руководители многих компаний, поиграв в «гляделки» пытаются копировать чужой опыт, повторить у себя то, что успешно работает у других. Практика показывает, что копирование и адаптация нововведений и стратегий соперников не создает компаниям конкурентных преимуществ и не способствует их экономическому росту. Использовать такой подход – все равно, что бежать вслед за уходящим поездом.

Приведу пример, не совcем удачного и до конца не продуманного подхода в использовании современных технологий.

На одном из заводов Санкт-Петербурга внедрили 6 роботов сварщиков и гибщиков, которые делают работу примерно 40 человек. Однако инициаторы проекта не приняли в расчет , что при использовании роботов необходимо делать заготовки или продукцию роботопригодной. Интеграция одного робота обошлась заводу порядка 8 млн.руб

"Вынужденное" создание подразделения по подготовке заготовок для обработки роботами обошлось за год примерно в 4 раза дороже внедрения одного робота. В итоге предприятие получило убыток.

В качестве удачного решения могу отметить внедрение в компании Данон робота- полетайзера. Робот относится к классу клоборативной робототехники – это роботы, которые работают с человеком в одной среде. Замена в данном случае низкоквалифицированного персонала, не требующего интеллектуального труда, однозначно показала преимущество принятого решения в пользу роботизации.

Еще один аспект, о котором забывают многие руководители и собственники компаний, планируя бюджеты на создания и запуска новых проектов, создание новых продуктов.

По статистике и общей практике из 100% выпущенного продукта на рынке приживаются только 30% а это значит остальные 70% продуктов и проектов неизбежно переходят в разряд венчурных и как угадать что потребует рынок через 3-5лет.

Кроме этого, после того как продукт будет выпущен в окончательном «рыночном» варианте, он должен найти своего потребителя, его нужно будет научиться продавать. А это не картошка и «традиционные» продажники и коммерсанты «с требуемым опытом работы 3- 6 лет» или «креативные и талантливые от природы» менеджеры по продажам для этого не подойдут. Также необходимо четко понимать какому клиенту, какой продукт предлагать.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, хочу заострить внимание на основных проблемах, которые характерны при дифференцировании бизнеса и запуске новых направлений и StartUp-ов.


Проблема №1. Слабый маркетинговый анализ или полное его отсутствие.

Первая и фатальная ошибка — пренебрежение анализом рынка. Перед реализацией идеи необходимо изучить ситуацию: насколько насыщена выбранная ниша, что из себя представляет потенциальная целевая аудитория, сезонный ли бизнес и т.д. К сожалению, многие начинающие бизнесмены мало что слышали о маркетинге и считают это не более чем новомодным терминов.

Проблема №2. Плохо сформулированное Уникальное Торговое Предложение ( УТП).

Ориентация на продукт, а не на клиента. Следует из неглубокого маркетингового анализа или игнорирования этого этапа. Если бизнесмен не знает целевой аудитории : ее стремлений, страхов, возражений, мотивации, ошибочно предполагает целевую аудиторию иную, нежели в действительности, — он вряд ли сможет сформировать коммерчески ценное предложение.

Проблема №3. Неточные расчеты.

Многие стартаперы склонны округлять цифры или использовать декларируемый опыт приглашаемых с рынка кандидатов на новое направление. За основу берутся наспех (поскольку бесплатный сыр только в мышеловке) сделанные ими бизнес-планы и некое подобие финансовой модели, что приводит к серьезным прорехам в бюджете, дополнительным тратам и форс-мажорам.

Например, такой потенциальный руководитель проекта может учесть крупные расходы, оценивая проект с позиции своего опыта, забыв про стоимость бензина для автомобилей, доставку воды и тысячи других мелочей, что в итоге приведет к финансовым нестыковкам.

Проблема №4. Быть первым — не значит быть лучшим.

Некоторые собственники и руководители бизнеса руководствуются ошибочной логикой: придумать идею первым — беспроигрышный способ заработать. После недолгих «маркетинговых» изысканий, они начинают свято верить в отсутствие конкуренции, проявляя тем самым губительную неосторожность.

Где здесь кроется опасность?

Задумайтесь и осознайте: ежедневно открываются сотни компаний, возможно, вас уже теснят конкуренты, строящие аналогичную бизнес-модель, но «выше, быстрее, сильнее»

Проблема №5. «Нетрезвый» взгляд на собственный бизнес.

Многие предприниматели видят бизнес сквозь розовые очки и предпочитают закрывать глаза на собственные слабости, ограничиваясь восхвалением сильных сторон. Особенно этим грешат, пока еще успешные, руководители и собственники бизнеса. Гипертрофированная самооценка приводит к однозначному провалу.

Проблема №6. Хорошая идея — не панацея

Очень часто мне приходилось сталкиваться с тем, что за многими компаниями стоит только хорошая идея: предприниматели носятся с ней, как с хрустальной бабушкиной вазой, редко задумываясь о том, насколько важна правильная подача. Грамотное планирование и целеполагание позволяют выстроить рациональный вектор развития: добавить к идее (каркасу) сформулированное предложение и качественную маркетинговую «упаковку».

Проблема №7. Бизнес без цели


Ложная или эфемерная цель затрудняет (а иногда делает невозможным) грамотное построение стратегии. Без четкого плана невозможно составить маршрут. Исходная точка — ваша идея, а конечная — поставленная цель

Факторы роста

Было бы не совсем правильно, рассказывать только о проблемах, которых в практике российского бизнесе достаточно. Хочется также поговорить о тех направлениях бизнеса, где с моей точки зрения наблюдается активный рост, не смотря на общую стагнацию.

В первую очередь, безусловно, это касается интернет-экономики, которая растет темпами выше мировой экономики. Но России во многом сейчас здесь можно говорит о стартовых динамиках, на начальных стадиях развития, и поэтому это направление нуждается во внимательном и взвешенном отношении.

Если говорить конкретно по бизнес-отраслям, то здесь хотелось бы отметить следующие факты и тенденции. Пожалуй, единственное направление бизнеса, которое показало рост в 2019 г это направление бизнеса "Красота, здоровье, долголетие". В качестве растущих направлений можно отметить деревообработку, изготовление сувенирной продукции.

 

Растет количество и других ниш. В разных регионах это выглядит по-разному. Отдельно хочется отметить область бизнеса по развитию тендерных гос. закупок.
Возможно ли в существующей рыночной ситуации развитие в большинстве других областей рынка? Да, безусловно, вне всяких сомнений.

Большая роль в этом принадлежит грамотным управленческим командам, чем к моему великому сожалению могут похвастаться немногие бизнесы. От того как эти команды эксплуатируют систему управления и с какими характеристиками и в каких направлениях они действуют, зависит успех бизнеса.

Одной из основных идей роста, с моей точки зрения, должна быть идея "управления в длинную", идея контраста не в продукте, а в управлении. И одним из важнейших факторов этого контраста это количество деятельности, обеспеченной необходимым количеством требуемого ресурса, направленного в область стратегических задач.

 

Также важна динамика этой деятельности. Под количеством деятельности здесь понимается разработка нового продукта, развитие новых направлений, развитие функционирования торговой силы клиента, качество работы логистики, поведение структур компании, которые работают с партнерами и т.п.

Так же немаловажной характеристикой управленческой команды, является ее партнероспособность, договороспособность, т.е способность строить отношения именно на партнерских основаниях а не на выкручивании рук.

Вторым фактором роста я бы назвал скорость принятия решения подкрепленного удовлетворительной информационной основой.

Третьим фактором роста можно назвать эффективность системы управления и основных видов деятельности компании. Одной из составляющих этого фактора является цифровизация. За ней стоит базовая автоматизация, которая для многих бизнесов является препятствием.


Четвертым фактором роста, безусловно, является качественная работа HR по поиску ключевых сотрудников, регулярное их обучение продукту и функциям.

Подробно о том, что необходимо сделать для развития и использования возможных факторов роста, читайте в следующих публикациях.

 

Евгений Дмитриев

http://e-dmitriev.ru 

дата: 16.01.2020 15:53:06    просмотров: 708

рейтинг: 
(Голосов: 3, Рейтинг: 4)



Рекламный блок

Грузовладельцы Как ИТ-решения помогают складу наладить работу с перевозчиками Подстроились под рынок: что драйвит рынок логистики Почему управленческий кризис неизбежен при росте компании