Сколько стоит CRM? Елена Некрасова

Сколько стоит CRM?

Любая инициатива в коммерческой организации, в том числе и CRM-инициатива, предполагает экономическое обоснование. В части экономической эффективности обычно рассматривается связь между количеством ресурсов, которые применяются для достижения результата и затратами на его осуществление. В большинстве случаев затраты и результаты могут быть переведены в экономические показатели, даже если речь не идет напрямую о финансовых расходах и доходах. Каков вклад CRM-систем в общую экономическую эффективность модели CRM?

Сколько стоит CRM?

Елена Некрасова
Опубликовано 21 ноября 2008 года

Любая инициатива в коммерческой организации, в том числе и CRM-инициатива, предполагает экономическое обоснование. В части экономической эффективности обычно рассматривается связь между количеством ресурсов, которые применяются для достижения результата и затратами на его осуществление. В большинстве случаев затраты и результаты могут быть переведены в экономические показатели, даже если речь не идет напрямую о финансовых расходах и доходах. Каков вклад CRM-систем в общую экономическую эффективность модели CRM?

Стратегия CRM позволяет компании строить свой бизнес, исходя из потребностей клиента и знаний о нем. Эти знания, собранные и представленные в том или ином разрезе, служат для принятия управленческих решений, способствующих росту покупательской активности клиентов компании и, в конечном итоге, повышающих ее прибыль.

CRM-модель конкретной компании создается под влиянием целого ряда внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся, прежде всего, положение компании на рынке, конкурентная среда, в которой ей приходится работать. Руководство компании должно намечать долгосрочные цели по сохранению или улучшению этого положения. При формировании CRM-модели должен учитываться и набор внутренних факторов, характеризующих бизнес компании: целевая клиентская аудитория, форматы взаимодействия с клиентами, каналы продаж, наличие филиальной сети, продуктовое предложение. «Очень важно подчеркнуть: нельзя считать, что на основании анализа этих факторов опытный консультант или топ-менеджер придумает единственный возможный вариант модели. В клиентской стратегии очень важно творчество, интуитивное понимание рынка и бизнеса. CRM-модель — это ни в коем случае не математическая схема», — отмечает Вячеслав Кадников, коммерческий директор компании «NAUMEN. Информационные системы управления растущим бизнесом».

Сегодня объем информации о клиентах увеличивается очень быстро, поэтому главная роль в создании клиентоориентированной компании отводится CRM-системе как ключевому инструменту достижения задач, обозначенных в CRM-стратегии. «Использование современных управленческих и информационных технологий является одним из основных аспектов построения CRM-моделей, — отмечает Николай Школьников, руководитель группы АТС департамента телекоммуникаций ООО „Панасоник Рус“. — Каждая компания реализует в своих CRM-системах основные задачи по оптимизации бизнеса. С точки зрения бизнеса, CRM-система — это инструмент, направленный на максимальное улучшение взаимодействия компании с клиентами в различных направлениях: обслуживании, маркетинге, продажах. На техническом уровне система представляет собой набор взаимосвязанных приложений, адаптированных к общей информационной среде компании».

«CRM-система не формирует CRM-модель, она должна предоставлять инструменты для достижения стратегических целей разработанной CRM-модели, а также для измерения ключевых показателей эффективности», — уточняет Николай Самилло, руководитель проектов департамента CRM-проектов компании Soft Master. Информационная система не сделает компанию клиентоориентированной — это задача людей, которые работают с другими людьми. «Правильно внедренное и эксплуатируемое решение, как коса в руках опытного косаря, обеспечивает преобразование умения и мастерства в результат. В руках дилетанта это бесполезный, а иногда и опасный инструмент», — уверен Вячеслав Кадников.

Точные расчеты

Существует немало методик, которые позволяют с той или иной степенью точности рассчитать возврат инвестиций в проект внедрения CRM-решения. Они основаны на сопоставлении затрат и выгод от реализации проекта.

Прямые показатели рассчитываются в абсолютных цифрах (количество повторных продаж, уменьшение среднего времени общения с клиентом в call-центре и др.), ряд показателей — с применением согласованных коэффициентов корреляции, например производительности труда клиентских менеджеров в корпоративном блоке банка. Иногда CRM-инициатива дает возможность организовать те или иные процессы «с нуля». Так, появление систематических повторных продаж принесет дополнительную прибыль. Но чаще повышается эффективность уже существующих процессов: например, если ранее повторные продажи велись вручную, а теперь все коммуникации с клиентами обрабатываются и планируются автоматически — эффективность процесса возрастает.

Юрий Колеров, CRM Product Manager, Microsoft Russia, отмечает: «Среди моделей оценки экономической эффективности CRM наиболее распространены расчеты коэффициента возврата инвестиций (ROI) и периода окупаемости (Payback). Коэффициент ROI показывает, сколько заработано или потеряно на каждый вложенный в CRM (модель или систему) рубль в течение определенного времени (как правило, трех лет), а значение периода окупаемости показывает, в течение какого времени вложенные инвестиции возвращаются в виде доходов».

«Основные дивиденды от вложений в CRM-систему компания может получить не сразу, — предупреждает Николай Школьников. — На начальном этапе сотрудники будут привыкать к новым условиям работы, а все новое всегда встречает сопротивление. В дальнейшем, когда сотрудники уже привыкнут к новым механизмам работы и новым интерфейсам CRM-систем, начнет сказываться эффект перехода на качественно новый уровень организации бизнес-процессов. Важно отметить, что внедрение такого рода систем позволяет значительно экономить время, а сегодня это один из главных конкурентных факторов».

Для оценки экономической эффективности существуют специальные программные средства, которых в настоящее время на рынке достаточно много. Примерами могут служить специализированные программные продукты от ведущих мировых производителей программного обеспечения — SAP (SEM) и Oracle (OFSA). Данные механизмы позволяют рассчитать трансфертное ценообразование в разрезе продуктов и услуг, выделить составляющую, которая относится непосредственно к CRM. Процесс достаточно сложный и трудоемкий, но данные программные средства позволяют автоматизировать расчеты.

Насколько точны точные расчеты?

Чаще всего компании ограничиваются оценкой прямых показателей, поскольку так проще и нагляднее. Однако это может приводить к неполным или даже неверным заключениям. Например, уменьшение среднего времени общения с клиентом в call-центре не означает напрямую повышения уровня обслуживания — возможно, клиент не получает полной информации и остается неудовлетворенным. Тем не менее, нельзя сказать, что такие факторы эффективности невозможно оценить. «В тех случаях, когда параметры нельзя получить непосредственно из системы, на помощь приходят методы и алгоритмы для косвенного расчета, а также инструменты анкетирования клиентов и сотрудников, которые можно реализовывать в самой CRM-системе, — рассказывает Альмир Марданов, директор компании WinPeak International. — Впрочем, рецепт их применения не так прост, как кажется. Например, сотрудники могут сказать, что вполне удовлетворены системой при том, что пользуются ей весьма редко. Вся сложность, таким образом, сводится к правильному подбору параметров для оценки эффективности и правильной интерпретации получаемых данных».

Одна из основных проблем в применении методик оценки экономической эффективности CRM связана с тем, что до старта проекта крайне тяжело оценить будущие выгоды от его реализации, особенно в цифровом выражении. Соответственно, практически невозможно заранее определить срок окупаемости инвестиций. «Сложность состоит в том, что эффективность CRM-систем должна рассматриваться в разрезе как операционных, так и стратегических показателей, — объясняет Альмир Марданов. — И если операционные эффекты еще можно попытаться просчитать или измерить, то стратегические показатели, особенно в долгосрочной перспективе, рассчитать очень трудно».

Кроме того, даже по факту чаще всего тяжело выделить вклад CRM-проекта, например, в увеличение объема продаж, которое может быть связано с изменением ситуации на рынке, улучшением продуктового предложения, повышением компетенции сбытового персонала и др. «Для оценки целесообразности реализации CRM-проекта разумнее прикидывать упущенную выгоду при отказе от внедрения, — считает Вячеслав Кадников. — Для этого нужно постараться посчитать финансовые потери от наиболее критичных проблем в области клиентских отношений: потерь потенциальных сделок, оттока прибыльных клиентов, снижения эффективности маркетинговых кампаний. После оценки того, сколько денег компании „съедают“ эти проблемы, можно представить себе возможный объем выгоды от внедрения клиентоориентированных технологий. Но точный показатель возврата инвестиций от CRM-проекта вы, скорее всего, не получите ни до, ни после проекта».

От затрат до выгоды

В целом, экономическая эффективность модели CRM в компании учитывает факторы влияния, находящиеся в трех областях: затрат на достижение результата, прямых и непрямых выгод. Вячеслав Ромашко, руководитель практики Microsoft компании IBS, предлагает рассматривать следующие основные факторы:
затраты:
лицензии;
оборудование;
консалтинг (бизнес- и ИТ-);
персонал;
тренинги и обучение;
прямые выгоды:
уменьшение расходов на персонал;
доходы от до- и кросс-продаж;
доходы от более эффективного закрытия сделок;
сокращение маркетинговых затрат;
уменьшение затрат на оборудование и инвентарь;
снижение затрат на тренинги и обучение;
непрямые выгоды:
увеличение производительности в продажах;
улучшение обслуживания клиентов;
расширение возможностей бизнес-анализа;
сокращение непрямых ИТ-затрат.

Сразу выделить деньги на масштабный проект, на самую дорогую систему — только потому, что такая же есть у конкурента, — компания может позволить себе в одном случае: если эффективность проекта не интересует в принципе и все затевается лишь для того, чтобы поставить на баланс дорогое ИТ-решение. Во всех остальных случаях компании заинтересованы в сокращении затрат. По мнению Юрия Колерова, общая стоимость затрат при эксплуатации системы может быть минимизирована за счет выбора CRM-платформы, отвечающей следующим требованиям:
удобный и привычный интерфейс пользователя (минимизация затрат на обучение нового персонала);
возможность низкозатратного внесения изменений в бизнес-логику системы (минимизация затрат на управление изменениями);
наличие на рынке большого количества специалистов, способных выполнять поддержку и сопровождение системы (минимизация затрат на обслуживающий персонал);
хорошая масштабируемость, низкие начальные требования к оборудованию (минимизация вложений в инфраструктуру).

«Но для того чтобы этот процесс был эффективен и не превратился в простое вычеркивание непонятных вам формулировок и правку сумм, которые кажутся слишком крупными, необходимо еще до изучения конкретных предложений четко сформировать для себя цели и задачи проекта, видение будущей CRM-стратегии компании, ожидания от реализации проекта. В этом случае ваш диалог об уменьшении затрат с потенциальными подрядчиками будет эффективным», — предупреждает Вячеслав Кадников.

Что касается внутренних затрат на проект, то внедрение CRM-инициатив ничем не отличается от других масштабных проектов. Грамотный подбор внутренней проектной команды, контроль со стороны высшего руководства, настойчивость в достижении целей — все это позволит сэкономить много усилий, времени и, соответственно, денег.

К выгодам от эксплуатации системы в первую очередь относят факторы, связанные с повышением эффективности процесса продаж: снижение стоимости привлечения нового клиента, увеличение среднего объема сделки, а также доли повторных и перекрестных продаж, повышение эффективности работы сотрудников сбытовых подразделений. Ряд позиций в этом списке относится к повышению качества работы служб маркетинга (увеличение эффективности маркетинговых кампаний за счет их персонализации, более качественной сегментации клиентов и т. п.) и поддержки клиентов (увеличение доли разрешения запросов при первом обращении, отслеживание цикла разрешения запросов, выявление и устранение «хронических» проблем).

Для эффективной эксплуатации системы Юрий Колеров советует осуществлять постоянный мониторинг по следующим критериям:
качество данных: для эффективного использования системы важно, чтобы вносимые в систему данные отвечали требованиям полноты и непротиворечивости. Требования к данным определяют объем и последовательность ввода информации в систему. С технологической точки зрения, полнота и непротиворечивость данных должны поддерживаться реализацией проверок обязательных и рекомендованных для заполнения полей, реализацией автоматических и полуавтоматических процедур очистки данных, а также периодическим анализом данных на предмет наличия дубликатов;
соответствие системы актуальным бизнес-процессам компании: в ходе эксплуатации системы нужно отслеживать изменения в бизнес-процессах компании и отражать эти изменения в бизнес-логике CRM-системы. Особенности бизнеса компании должны определять бизнес-логику CRM-системы, а не наоборот;
производительность системы: следует проводить мониторинг производительности системы и превентивные мероприятия (оптимизация базы данных, увеличение мощности серверов, тонкая настройка серверного программного обеспечения) для поддержания производительности на нужном уровне;
уровень подготовки пользователей: необходимо оценивать уровень подготовки пользователей (тестирование). Цель тестирования — определить проблемные области в знаниях пользователей по возможностям системы и разработать специализированные обучающие мероприятия для устранения «белых пятен». Эффективное использование CRM-инструментария повысит и результативность от CRM-системы как таковой.

Экспертное мнение

Вячеслав Кадников,
коммерческий директор компании «NAUMEN. Информационные системы управления растущим бизнесом»

В большинстве CRM-инициатив, как любят говорить западные и прозападные консультанты, sky is the limit. Нет предела совершенству, в общем. Если есть еще люди или компании, которые не являются вашими клиентами, но интересны вам в этой роли, — значит, эффект может быть увеличен. Если действующие клиенты пользуются не всем набором ваших услуг или товаров — существуют возможности для кросс-продаж. Вас ограничивает только емкость рынка — та планка, выше которой не прыгнуть.

Но само по себе внедрение CRM-системы может обеспечить компании получение нового канала поступления дохода. В нашей практике был проект в Издательском доме «Аргументы и факты», в котором после внедрения CRM-системы и интегрированного с ней call-центра появилась возможность организовать эффективную обратную связь с многочисленными читателями: жалобы, претензии, критика статей и журналистов, вопросы и т. п. Достаточно скоро специалисты Издательского дома поняли, что мнение широкого круга читателей может быть интересно и рекламодателям. Через три недели после запуска системы было проведено интервью с первым лицом одного из крупнейших российских банков, на котором был представлен ряд вопросов и мнений, собранных от читателей с помощью средств call-центра и CRM. Ответы на вопросы и реакция на мнения были опубликованы в газете. Прибыль от этой рекламной акции позволила полностью окупить затраты на проект. <<br />
Юрий Колеров,
CRM Product Manager, Microsoft Russia

Три слагаемых CRM-системы — операционный CRM, коллаборационный CRM и аналитический CRM — приносят разный эффект. Операционный CRM, направленный прежде всего на структурирование информации о клиентах и формализации бизнес-процессов, позволяет сократить операционные затраты, но, как правило, не приносит дополнительной прибыли от увеличения продаж. Коллаборационный CRM, основная задача которого — наладить четкое взаимодействие и совместную работу между подразделениями компании и компании со своими клиентами, помимо сокращения операционных затрат cпособствует увеличению доходов за счет кросс-продаж и дополнительных продаж. Аналитический CRM, обеспечивающий глубокое понимание потребностей клиентов, позволяет управлять деятельностью компании на стратегическом уровне и благодаря этому является наиболее эффективным, но и самым сложным инструментом для увеличения прибыли.

Николай Самилло,
руководитель проектов департамента CRM-проектов компании Soft Master

Оценить вклад CRM-системы в общую экономическую эффективность компании достаточно сложно, во многом это определяется размером компании. Для небольшого предприятия приоритет имеет подход: практически 100% эффективности модели CRM дают правильная постановка целей на уровне бизнеса и их эффективная реализация. В ряде случаев это возможно вообще без применения ИT-решения. Для крупных организаций, при большом количественном и географическом масштабах бизнеса, на первое место выходит именно CRM-система: без эффективного инструмента реализация грамотной стратегии абсолютно невозможна. Однако опрометчиво было бы говорить о том, что все 100% эффективности можно отнести на счет использования CRM-системы. Для реализации масштабных CRM-инициатив критически важны оба фактора — и CRM-стратегия, и CRM-система. Соответственно, сама постановка вопроса о выделении доли каждого фактора в успехе не вполне корректна.

В целом, стоит говорить об эффективности CRM-модели, а не CRM-системы. Топ-менеджмент должен строить и повышать эффективность CRM-модели, определяя уровни обслуживания, каналы продаж, формы коммуникации, целевые группы клиентов. Для этого можно использовать уже разработанную CRM-систему. В свою очередь, повышение эффективности CRM-модели неуклонно влечет за собой необходимость изменения CRM-системы для того, чтобы она соответствовала модели. <<br />
Вячеслав Ромашко,
руководитель практики Microsoft компании IBS

Совокупную стоимость рисков рассматривают как стоимость бизнес-рисков, которые могут произойти вследствие применения бизнес-стратегии или ИТ-системы. Например, при внедрении ИТ-системы тривиальным и относительно простым для расчета бизнес-риском можно назвать потери от временной неработоспособности системы, а более сложным — потери вследствие эволюции бизнес-процессов при невозможности ИС быстро и адекватно поддержать эти изменения. Снижение бизнес-рисков при внедрении CRM-системы происходит за счет уменьшения порождающих их технических рисков, которые, в свою очередь, определяются архитектурой системы. Так, CRM-система должна быть надежной, масштабируемой, функционально и технологически гибкой, но в то же время простой и понятной для пользователей.

Очевидно, что значимыми факторами являются также опыт и методологическая готовность компании-внедренца.

Альмир Марданов: «Сотрудники могут сказать, что вполне удовлетворены системой при том, что пользуются ей редко».

Николай Школьников: «Каждая компания реализует в своих CRM-системах основные задачи по оптимизации бизнеса».

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55813/

Возврат к списку