Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Таблица логистических рисков

Страницы: 1 2 3 4 5 6 След.
RSS
Таблица логистических рисков
 
Добрый день

Скажите, пожалуйста, не могли бы Вы мне помочь с рисками по логистике.
Кокретно интересуют какие-нибудь наработки: например название риска - и далее план действий компании.
Была бы благодарна за любую информацию, может у кого-нибудь есть такие документы.
 
Цитата
Анастасия написал:
Добрый день

Скажите, пожалуйста, не могли бы Вы мне помочь с рисками по логистике.
Кокретно интересуют какие-нибудь наработки: например название риска - и далее план действий компании.
Была бы благодарна за любую информацию, может у кого-нибудь есть такие документы.
Привет Анастасия!
Приведу выдержки из проведённого нами логистического аудита компании! ;)

Одной из важных задач  логистического аудита является вопрос управления логистическими рисками.
Данному вопросу многие отечественные компании вообще не уделяют внимание, ограничиваясь шаблонным пунктом в договорах о форс-мажорных обстоятельствах.
 
Но давайте вначале разберёмся в «понятиях»!


Риск – вероятность наступления события, влекущего возникновение ущерба, что может привести к невыполнению контрактных обязательств.  
   
Согласно теоретическому подходу риск рассчитывается:  
  • на основе логических рассуждений, эмпирически –путём экстраполяции прошлых ситуаций и прогнозирования их на будущее
  • на основе статистики –путём изучения статистики потерь с установлением частоты появления определённых уровней потерь
  • экспертно – на основе оценок информации, полученной от экспертов
  • расчётно-аналитически – путём построения кривой распределения вероятностей потерь
 Бизнес компании имеет свою специфику, так как вынужден работать в рамках закона 94-ФЗ, поэтому риски невыполнения тендерных условий являются для компании более важными и критичными, нежели факты потери финансовых средств.
 В связи с этим обстоятельством очень важно правильно расставить акценты в вопросе логистических рисков их снижения.
 Традиционно считается, что страхование рисков в логистической цепочке поставок снижает и компенсирует эти риски.
 
Но так ли это?
 
Страхование грузов действительно снижает риски, но не логистические, а финансовые.
 
Действительно, при повреждении или утрате груза, компании может частично компенсировать свои финансовые потери.
 Но разве страхование снимает с компании выполнение тендерных обязательств перед клиентом? Совсем нет. Риски применения всех «карательных» мер по закону 94-ФЗ не снижаются при наступлении страхового случая.
  Поэтому считаю важным при оценке рисков в логистичеком аудите компании чётко отделить финансовые риски от логистических, чтобы понять природу возникновения последних и принять меры по их снижению.    
При рассмотрении вопроса о страховании необходимо понимать, что это сфера финансовых рисков.
Поэтому вопрос: страховать или не страховать? Должен рассматриваться с точки зрения финансовой целесообразности, путём оптимизации страховых платежей.

 
   Логистические риски целиком зависят от «надёжности» логистической системы компании.  
   
В логистике давно ставится вопрос: можно ли управлять «форс-мажорными» обстоятельствами, т.е. «случайными» рисками?
Ответ очевиден: не только можно, но и нужно!
Для этого нужно иметь «прозрачную» «цепочку поставок» и считать уровень безопасности в каждом звене цепи, т.е. необходимо создавать систему процессного управления товародвижением.
На стыках звеньев цепочки поставок необходимо иметь контрольные точки, по отклонениям в которых происходит в автоматическом режиме в КИС координация и синхронизация товарного, документарного, информационного и финансового потоков.

      Аудит показал, что в логистической системе компании не создана процессная система управления, нет целостной системы контроля цепочки поставок, велики разрывы в межфункциональном взаимодействии структурных подразделений компании.   Данное обстоятельство является серьёзным логистическим риском, который снижает надёжность и управляемость цепочкой поставок, не позволяет автоматизировать работу логистической системы компании.     Как следствие, появляются риски принятия несвоевременного или неверного управленческого решения при управлении цепочкой поставок.  
  • Это риски «неопределённости», которые рассматриваются как сумма обстоятельств, их можно предвидеть заранее, но нельзя определить, насколько существенно они повлияют на результирующие показатели логистической деятельности.
  • Риск «неопределённости» в компании также выявлен как следствие размытости, неопределённости индивидуальной ответственности и мотивации персонала. Этот риск приводит к снижению качества управления, исполнительской дисциплины, повышению издержек на содержание персонала.
 Технические риски также входят в группу логистических рисков, если они находятся в логистической системе.
Технические риски можно и нужно снижать.
Примером технического риска в компании является наличие лифтов на складе оборудование, отсутствие пандуса, плохое техническое оснащение склада штабеллёрами и погрузчиками, что повышает риски повреждения дорогостоящего  оборудования.
Эти риски снижают надёжность логистической системы, так как вносят неопределённость в процессы приёмки, комплектации, отгрузки товара. Сейчас нет возможности планировать на складе время приёмки оборудования и поступление его в продажу.

    В компании выявлены риски, которые сознательно заложены в логистической системе.  

    Это повышенный риск на таможне, так как при «растаможке» используется «серая схема» с заменой кодов ТН ВЭД и документов, с целью снижения таможенных расходов.     Это отправка термолабильных товаров через аэропорты, в которых нет возможности обеспечить температурный режим хранение. Понятно, что этот риск принимается от отсутствия других вариантов доставки, но он сознательный, так как ещё на этапе заключения контракта с клиентом можно было бы его не брать.
       
С уважением,
Николай Лобанов
 
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         
           УП        ЗО        Узкие    места, выявленные во время проведения Логистического аудита.        Риски,    влияющие на эффективность работы Логистического подразделения компании.  
  1.           ИП     ДЛ     Большие   потери времени, при составлении «ручной» отчетности.     -          Как   следствие, риски связанные с «человеческим фактором: субъективность,   искажения данных, и как следствие - принятие неверного решения;   -          Риск   высокой трудоемкости при составлении отчетности, как следствие, высокие   потери при использовании труда высокооплачиваемых сотрудников.  
  2.           ИП     ДЛ     При   том уровне заполнения справочников, который наблюдается, нет возможности   автоматизировать отчеты о деятельности подразделения, посредством КПЭ.     -          Риск   необъективной оценки деятельности компании и как следствие, риски принятия   неправильного решения.  
  3.             ИП     ДЛ     Малая распространённость и популярность системы ИТ КИС   -          Риск отстать от конкурентов, по качеству используемых   технологий.  
  4.             ИП     ДЛ     Нет возможности получить комплексную оценку работы всего   Логистического подразделения компании.     -          Риск в оценке стратегических целей и расчете требуемых   инвестиций на долговременный период.  
  5.           ИП     ДЛ     Отсутствует   полное описание инструментария в КИС.     -          Это   один из системных рисков, который может привести к некорректной отчётности и   как следствие – к потере оперативного управления компанией и рискам   невыполнения ей своих обязательств перед контрагентами.  
  6.           ИП     ЗЛ     Использование   смежными подразделениями «лазеек» в КИС, создающих сложности в работе   Логистического подразделения.     -          Риски   образования конфликтов между смежными подразделениями;   -          Риски   отвлечение специалистов от прямых обязанностей, для решения создаваемых   проблем.  
  7.           ИП     ЗЛ     В   КИС не реализован алгоритм выбора в ситуации, когда заказ в тендере – меньше   минимально отгружаемого количества поставщиком.     -          В   результате решение каждый раз принимается – по наитию – прямые риски принятия   неверного решения!  
  8.           ИП     ЗЛ     Выявлена   возможность некорректного ввода и восприятия цены в КИС – её можно считать за   единицу или за упаковку.     -          Риск   получения неверной аналитики и управления запасами.  
  9.           ИП     СЛ       Склады   компании работают в ПО КИС, которая является учётной документарной системой.   ПО КИС не обладает необходимым функционалом и быстродействием, которое   требуется высокотехнологичному складу.     -          Риск   увеличения трудоемкости БП;   -          Риск   принятия неоптимального решения, из-за недостаточности информации;   -          Риск   несвоевременного исполнения поставленных задач.  
  10.     ИП     СЛ       Документооборот   склада перегружен бумажными носителями.     -          Риски   увеличения трудоёмкости операций, снижения скорости исполнения, увеличения   вероятности ошибок.  
  11.     ИП   ФП     ДЛ       Практически   не применяется АВС – классификация по товарам, поставщикам, клиентам!     -          Риск   Увеличение Логистических издержек в связи с одинаково высоким уровнем сервиса   для всех клиентов;   -          Риск   повышенных Логистических издержек связанных с грузопереработкой, из-за   неоптимального размещения ТМЦ на складе.  
  12.     ИП     СЛ       Отсутствие   учёта по объёмам и весам товара.     -          Риск   получения неверной учетной информации, как следствие увеличение стоимости   грузопереработка ТМЦ на складах  
  13.     ИП     СЛ       Отсутствие   эффективной системы внутрискладской маркировки на складе     -          Риск   увеличения стоимость за счет усложнеия грузообработки ТМЦ на складах;   -          Повышаются   риски складких ошибок;   -          Риск   зависимости от «человеческого фактора».  
  14.     ИП     СЛ       Отсутствие   КПЭ, регламентов, нормативов, функциональных инструкций   Система   оценки эффективности работы склада с помощью измеримых «оцифрованных» КПЭ   отсутствует, поэтому объективно   оценивать работу склада невозможно!     -          Риск   управленческой ошибки при планировании работы клада;   -          Риск   увеличения стоимости издержек на грузопереработку;   -          Риск   необъективной оценки работы склада.  
  15.     ИП     СЛ       Отсутствие системы показателей работы всего склада и   каждого сотрудника в отдельности.     -          Риск   необъективной оценки работы всего склада и каждого сотрудника в отдельности;   -          Риск   субъективной оценки в системе мотивации.  
  16.     ИП     СЛ       Отсутствие учёта складских затрат по операциям.     -          Риск   получения неверной нормативной себестоимости товара.  
  17.     ИП     СЛ       Отсутствие системы работы с персоналом, нет системы обучения   и адаптации персонала     -          Риск   получения ошибок при вводе нового сотрудника;   -          Риск   увеличения времени, требуемого на адаптацию нового сотрудника и его   эффективного использования;   -          Повышается   угроза рисков, связанных с «человеческим фактором».  
  18.     ИП     ТЛ       Нет полной базы данных с физическими параметрами заказов   (вес, объем).     -          Риск   при некорректное планирование и учет логистических показателей, при загрузке   ТС.   -          Риск   заказ ТС большего по объему, чем требуется.   -          Риск   срыва отгрузки товара вследствие превышения фактического объема планируемому   -           Риск постоянного недогруза ТС, из-за   невозможности провести качественное планирование   -          Риск   неправильного принятия решения, основанного исключительно на основании   предыдущего опыта и интуиции.  
  19.     ИП     ТЛ       Ручное   создание реестра отгрузок.   Работа   с «ручными» формами документов.     -          Лишние   трудозатраты, требующие дополнительных людских ресурсов.   -          Риски   связанные с «человеческим фактором».  
  20.     ИП     ТЛ       Отсутствие   рабочего документа маршрутный лист на каждого экспедитора   (водителя-экспедитора).     -          Риск   некорректного планирования.   -          Риск   утери информации (маршрутные листы являются дополнительным руководством для   ВЭ по документообороту и дополнительным задачам, сопряженным доставке)  
  21.     ИП     ТЛ     Отсутствие   необходимой автоматизации работы ТЭО в КИС по расчёту маршрутов, плотности   загрузки транспортных средств, контролю в режиме реального времени   передвижения груза и др.     -          Высокий   уровень трудозатрат, ручного труда, есть возможность оптимизации ШР.   -          Риски   связанные с «человеческим фактором».  
  22.     ФП     ДЛ     Аудит   показал, что система мотивации персонала, которая применяется в ДЛ, является   ничем иным, как премиальной системой с очень запутанным необъективным   однобоким алгоритмом по выплате квартальных премий.     -          Риск   снижения производительности труда;   -          Риск   неэффекьтивного использования людских ресурсов.  
  23.     ФП     ЗЛ     Требования   некоторых клиентов иметь возможность получить всю годовую заявку в течение   считанных дней после заказа.     -          Риск   увеличения необоснованных Логистических затрат;   -          Риск   повышения уровня складских запасов;   -          Риск   создания пиковых нагрузок на склад;   -          Риск   замораживания денежных средств в остатках.  
  24.     ФП   ЦП     ЗЛ     На   данный момент инструмент нормирования запасов практически не используется, и   при этом, норматив является волюнтаристским решением, не обоснованным никак   экономически.     -          Риск   образования неликвидов;   -          Риск   замораживания денежных средств в остатках.  
  25.     ФП     ЗЛ     Нормативная   себестоимость считается одинаково для всех филиалов компании.     -          Риск   получения неверного финансового результата при оценке деятельности филиалов;   -          Риск   продажи товара ниже его себестоимости, т.е. с фактическим убытком.  
  26.     ФП     СЛ       Отсутствие системы контроля остатков, путём проведения   плановых выборочных инвентаризаций     -          Риск   несвоевременного исправления ошибок связанного с отклонением по остаткам;   -          Риск   уменьшения уровня сервиса, вследствие остановки склада на плановую   инвентаризацию;  
  27.     ФП     СЛ       Отсутствие эффективной системы управления запасами     -          Риск   заморозки денежных средств в излишних складских запасах;   -          Риск   появления «дефектуры» и как следствие уменьшение уровня сервиса.  
  28.     ФП     ТЛ       В приказе «О введении в действие лимитов по отгрузке оборудования из Москвы» зашита банальная   «лазейка» по игнорированию правил, при этом, решение об отгрузке принимает   руководитель, не мотивированный на соблюдение бюджета логистики.     -          Увеличение   увеличения необоснованных затрат на Доставку.  
  29.     ФП     ТЛ       Доля транспортных расходов не привязана логистическому   бюджету и мотивации логиста.     -          Риск   необоснованного роста Логистических затрат.  
  30.     ФП     ТЛ       Не   предусмотрено механизма побуждения клиент- менеджера учитывать интересы   логистики при формировании пула заказов.     -          Риск   необоснованного роста Логистических затрат.  
  31.     ФП     ТЛ     Отсутствует   классификация клиентов по уровню сервиса.     -          Риск   необоснованного роста Логистических затрат.  
  32.     ЦП     ДЛ     Сегодня   в ДЛ цепочка поставок настроена на ВИП клиента, имеет максимальный уровень   сервиса, высокую добавленную стоимость и низкую скорость обработки заказа,   относительно рыночных запросов.     -          Риск   Увеличение Логистических издержек в связи с одинаково высоким уровнем сервиса   для всех клиентов.  
  33.     ЦП   ИП     ЗЛ     Созданная   ещё при старом ассортименте группировка позиций на стратегические   (прайсовые), дополнительные (внепрайсовые) и иные (не включённые в товарный   портфель компании) на данный момент из-за личного удобства некоторых   подразделений размывается и уже не позволяет добиваться целей, ради которых   эта группировка вводилась. Например, в прайсовых позициях есть продукция, по   которой нет даже договорённости о поставках с поставщиками.     -          Риск   попасть в реестр неблагонадежных поставщиков!   -          Риск   образования неликвидов;   -          Риск   уменьшения показателя клиентского сервиса.  
  34.     ЦП     ЗЛ     На   данный момент по всем позициям периодичность пополнения запасов, а значит и   размер этих заказов – определяется минимально допустимым значением заданным   поставщиком, и равняется обычно одной неделе.     -          Риски   завышенных затрат на столь частую поставку продукции, так и увеличенной   нагрузкой на аналитический отдел и отдел закупок  
  35.     ЦП     ЗЛ     Основными   негативными факторами, влияющими на снижение оборачиваемости запасов,   являются рост ассортимента и объёмные закупки для выполнения обязательств   компании с целью получения ретро-скидок.     -          Риски   появления на складах низколиквидных позиций;   -          Риск   замораживания денежных средств в остатках.  
  36.     ЦП     ЗЛ     При   расчёте нормативной и фактической себестоимости не учитываются некоторые   переменные логистические издержки компании, которые существенно влияют на   себестоимость, например, доставка по России, которая может повысить   себестоимость медицинских растворов – в разы.     -          Риск   получения неверного финансового результата по заказам;   -          Риск   продажи товара ниже его себестоимости, т.е. с фактическим убытком.   -          Риск   некорректного планирования и учета логистических показателей;   -          Риск   неверного расчета себестоимости ТМЦ, как следствие, принятие неверного   управленческого решения при участии в тендере;   -          Риск   неэффективного управления денежными средствами.  
  37.     ЦП     СЛ     Место   расположения СК МО и ЛС не является оптимальным, так как для доставки в ТЭК   или клиенту, как правило, требуется выезд на МКАД, поставка товара на склады   также происходит в основном со стороны МКАДа     -          Риск   удорожания БП;   -          Риск   увеличения транспортных затрат;   -          Риски   срывов доставки груза (простой в пробке).  
  38.     ЦП     СЛ     Склад   МО компании по качеству и классу НЕ соответствует текущему потребному грузообороту,   а так как в стратегии компании доля МО и РМ в общем обороте будет   увеличиваться, то ситуация на складе МО будет усугубляться     -          Риск   сбоя в работе склада;   -          Риск   увеличения затрат на грузопереработку ТМЦ на складе;   -          Риск   «РЕЗКОГО» снижения показателя складского сервиса, при увеличении нагрузки.  
  39.     ЦП     СЛ     На   сегодняшний день склады МО и ЛС находятся в разных помещениях, что усложняет   более эффективное перераспределение людских и технических ресурсов.     -          Риск   неэффективного использования складских ресурсов;   -          Риск   увеличения транспортных затрат;   -          Риск   увеличения затрат на погрузо- и разгрузочные работы.  
  40.     ЦП     СЛ     Склад   ЛС и МО компании имеет условную систему зонирования, которая не достаточно хорошо   обозначена.   Неадекватная   планировка и топология склада.     -          Риски   ошибок при отгрузке заказанного товара, его повреждения, ошибочной отгрузки   пришедшего товара, увеличивается трудоёмкость грузопереработки, снижается   производительность труда, нарушается учёт товара  
  41.     ЦП     СЛ       Отсутствие   системного подхода к складской логистике,     -          Стратегические   риски снижения уровня складского сервиса и удорожания стоимости   грузопереработки на складах, непропорционально возрастающей нагрузке.  
  42.     ЦП     СЛ       Отсутствие   системы оперативного планирования работы склада, оперативного планирования   поставок и отгрузок, как входящего, так и выходящего потока.     -          Риски   высокой трудоёмкости, снижения скорости грузопереработки, вероятности   появления ошибок;   -          Риски   снижения показателя складского сервиса.  
  43.     ЦП     СЛ       Отсутствие   стратегий отбора и пополнения в системе адресного хранения     -          Риски   возникновения ошибок при грузопереработке ТМЦ на складах;   -          Риски   снижения показателя складского сервиса.  
  44.     ЦП     СЛ       Отсутствие   эффективной системы размещения товара на складе     -          Риски   увеличения стоимости хранения ТМЦ на складах.  
  45.     ЦП     СЛ       Плохая   механизация, превалирование ручного труда, низкая производительность труда     -          Риски   невыполнения планов на подбор и отгрузку ТМЦ;   -          Риск   снижения производительности труда;   -          Риски   снижения показателя складского сервиса.  
  46.     ЦП     ТЛ     Не   формализованы критерии для принятия решения по выбору канала поставок.     -          Риск   увеличения затрат.   -          Риск   неверного принятия решения, т.к. нерегламентированные механизм принятия   решения и зон ответственности.  
  47.     ЦП     ТЛ       Отсутствие   приоритетного графика загрузки транспортных средств.     -          При   увеличении кол-ва нагрузок, появляется риск уменьшения клиентского сервиса.  
  48.     ЦП     ТЛ     Неравномерное   поступление заказов в разрезе недели.     -          Риск   управленческой ошибки при планировании графика доставок;   -          Риск   увеличения затрат на доставку.  
  49.     ЦП     ТЛ     Фиксированный   парк по количеству машин (автоматически диспетчер пытается   "размазать" работу на всех экспедиторов).     -          Риск   увеличения затрат на доставку. Требуется определение оптимального парка, с   постоянной нормативной загрузкой.  
  50.     ЦП     ТЛ     Несоблюдение   графика подачи заявок на доставку заставляет перестраховываться ТЭО.   Некорректная   информация по весогабаритным показателям заставляет перестраховываться ТЭО.     -          Риск   увеличения затрат на доставку.   -          Риск   снижения клиентского сервиса.  
 
С уважением,
Николай Лобанов
 
 В вышеизложенных специализированных разделах данного отчёта подробно изложены причинно-следственные связи с указанием на возможные потери.
Ниже мы акцентируем внимание только на основных потерях, выявленных в результате логистического аудита.
Анализ рисков в узких местах в предыдущем разделе указывает на возможные места возникновения логистических потерь и меры борьбы с ними.
Считается, что под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости продукту.
Это значит, что все логистические операции, так как они не улучшают качество товара, можно считать потенциальными потерями.

Но в контексте ТЗ данного логистического аудита мы будем понимать под потерями излишние затраты на логистические затраты, которые возникают в следствии их неоптимальности.
Соответственно основным методом снижения данных затрат или сведение к нулю будет оптимизация цепочки поставок.

 Аудит выявил следующие затраты, которые необходимо минимизировать:    
  1. Потери от плохого планирования поставки, и как следствие проведение логистических операций в «авральном режиме».

    Например, длительные согласования вопросов с контрагентами, отсутствие своевременного финансирования, приводят к потере времени на поставку товара в оптимальном режиме, оптимальным видом транспорта, поэтому ДЛ вынужден в авральном режиме доставлять оборудование самолётом, вместо более дешёвой доставки автотранспортом. При такой поставке все подразделения ДЛ вынуждены работать в авральном режиме, а значит с излишними затратами. При этом нарушается ход выполнения плановых операций, снижается их качество, что тоже влечёт потери, которые сложно оценить и посчитать, но можно избежать.
         Снизить данный вид потерь можно, если провести регламентировать и нормировать операции во всей компании.  
   
  1. Потери на излишнем уровне сервиса. Детальный анализ цепочки поставок в вышеизложенных разделах данного отчёта показал, что логистическое обслуживание компании настроено на максимальный уровень сервиса для клиентов, что на сегодняшнем этапе не актуально.
     Необходимо применять такой высокий уровень сервиса только к ВИП-клиентам группы «А» по АВС анализу клиентов. Дл клиентов групп «В» и тем более «С» уровень сервиса должен быть установлен со значительно меньшими затратами.  
   Это позволит существенно сократить логистические потери компании.    
  1. Потери на излишней оплате страховой компании за страхование груза в зоне перевозок по РФ. Аудит показал, что страхование является источником излишних потерь, причём сумма этих потерь примерно 1-1,5 млн руб в год.
     Необходимо создать систему по страхованию груза, которая описана выше. Система должна определить как, на каких условиях и какие грузы нужно страховать.  
   
  1. Потери вследствие остановки складов для полной инвентаризации каждый квартал. Компания несет существенные затраты на проведение полной инвентаризации и от нарушения ритма продаж, что снижает уровень сервиса.
     Необходимо модернизировать складское программное обеспечение или заменить на более современное, что позволит проведение ежедневных плановых сверок остатков товара в режиме он-лайн (реального времени) без остановки работы склада.  
   Плановые сверки товара, адекватные системы размещения, отбора, комплектации товара позволят сократить риски отклонений остатков товара до нуля и избежать необходимости проведения полных инвентаризаций каждый кварта. Вполне достаточно будет проведения годовой инвентаризации в межсезонье.    
  1. Потери, вызванные излишним товарным запасом и образованием неликвидов. Это потери от замораживания денежных средств в товаре, потери от списания неликвидов, потери на обслуживание и хранение излишнего товарного запаса и неликвидов.
     Для снижения этих потерь необходимы комплексные мероприятия не только в области логистики, но и области изменения договорных отношений с контрагентами, области управления ассортиментом и запасами. Необходимо стремиться к преимущественно «позаказной» поставке товара.  
   
  1. Потери от возможной продажи товаров с убытком, вызваны отсутствием адекватной учётной политики в области учёта затрат. Применение «котлового метода» в учёте затрат, неадекватных «баз распределения» затрат делает управление ими «слепым», невозможным для оптимизации.
     Необходимо создать новую систему учёта затрат по каждому артикулу, заказу на основе «добавленной стоимости» по каждой логистической операции с применением ФСА (функционально-стоимостного анализа).  
   Нормативная себестоимость, которая сейчас считается в корне неверно должна рассчитываться в автоматизированной системе в он-лайн и служить основой формирования цены.  В автоматизированной системе КИС необходимо создать шаблоны для расчёта затрат планируемых поставок до проведения тендера.    
  1. Потери от низкой производительности КИС, её недостаточной функциональности, неадекватности современным требованиям.

    Современная логистика зародилась на основе компьютеризации бизнеса. Уровень информатизации компании определяет её конкурентное преимущество на рынке, а уровень логистики компании целиком зависит от уровня и качества автоматизации бизнес-процессов. Логистика компании слабо автоматизирована, не формализованы бизнес-процессы. Потери логистики компании в этой области невозможно посчитать, но они очевидны при сравнении с логистикой конкурирующих компаний.
         Необходимо автоматизировать логистическую цепочку поставок как «конвейер» по грузопереработке, что позволит многократно снизить операционные затраты.  
   
  1. Потери, возникающие вследствие противодействия подразделений компании, неотлаженных межфункциональных связях между подразделениями, о чём написано в вышеизложенных разделах отчёта. Причины потерь в размытой ответственности и неадекватной системе мотивации.
     Необходимо выстраивать работу сотрудников по функциональному принципу с процессной системой управления на основе целостной системы КПЭ.  
   
  1. Потери в следствие небольшого количества прямых поставок. Сейчас необходимость работы через центральный склад в Москве связана в большой степени с большими рисками некачественной поставки от производителя. Но поставка через ЦС это потери на дополнительную грузопереработку, от возможного повреждения товара при этом.

    Чтобы снизить данный вид потерь необходимо изменить систему работы с поставщиками, о чём описано в отчёте выше.
         Необходимо создавать с долговременными контрагентами единую автоматизированную систему управления цепочкой поставок.  
   
  1. Потери на низкой производительности труда от отсутствия мотивации и нормирования операций. Не нужно наивно полагать, что в компании работают настолько «духовно совершенные» люди, которые будут работать с максимальной производительностью труда!

    Из аналитических источников известно, что внедрение адекватной мотивации повышает производительность труда на 30-50% -это многолетняя статистика по различным компаниям в разных странах. Больший эффект по увеличению производительности труда может принести только «конвейер» придуманный Генри Фордом в 30-х годах прошлого века. Но «конвейер работает по законам «ритма и такта» при условии чёткого временного нормирования операций.
    Систему «конвейера» можно и нужно применять не только в производстве –это универсальная система.

    Доказательством этого служит применение с начала 2000-х годов «конвейерной» системы на складе в сочетании с полной автоматизацией посредством WMS (систем управления складом). Поэтому сейчас такие склады называют «распределительными центрами» - это цеха по грузопереработке. РЦ показывают производительность труда в несколько раз выше, чем традиционный склад.
               Необходимо для многократного снижения этого вида потерь выстраивать работу ДЛ для обработки «цепочки поставок» по «конвейерному» принципу с точным нормированием всех элементарных операций и мотивацией сотрудников-исполнителей на качественное и своевременное выполнение своих конкретных операций.  
   
  1. Потери использования «универсальных солдат», в частности на складе. Известно, что «узкий специалист» выполняет работу значительно быстрее и качественнее –на этом основан принцип «разделения труда» известный не одну тысячу лет.

    На складе МО сотрудник совмещает функции кладовщика, комплектовщика, грузчика, контролёра, приёмщика. Нужно понимать, что если квалифицированный сотрудник поработал грузчиком, то вероятность ошибок при работе его в качестве комплектовщика многократно возрастает.
         Необходимо формировать структуру подразделений по функциональному принципу с разделением труда по функциональным операциям. Каждый должен заниматься своим делом, а совмещение функций допустимо, только если они не мешают друг другу.  
   
  1. Потери на использовании сотрудников на операциях не соответствующих их квалификации и оплате. В ДЛ можно найти много примеров подобного типа потерь.

    Например, при использовании кладовщика в качестве грузчика компания теряет сумму равную разнице между окладами кладовщика и грузчика. На рынке труда кладовщик стоит примерно в два-три раза больше грузчика, 60 и 25 тыс. руб. в месяц соответственно.
    Потери составят примерно 250 руб. в час на использовании грузчиком одного кладовщика.

    Тоже самое можно сказать, например об использовании в ОЛО ДЛ высокооплачиваемых сотрудников на выполнении элементарных операторских функций по вводу данных в КИС.
               Необходимо провести точный расчёт потребности в персонале на основе трудоёмкости операций.  
   
  1. Потери от отсутствия «сквозной» системы планирования и управления «цепочкой поставок» приводят к потерям от неритмичной работы склада, неудовлетворительному планированию ресурсов, потерям от несогласованных действий подразделений ДЛ компании, потерям в следствие «авральной работы».
     Необходимо создать для всей цепочки поставок единую автоматизированную «сквозную» систему управления, планирования и учёта затрат как «добавленной стоимости» товара по каждой логистической операции.  
   
  1. Потери в следствии неэффективного использования объёма склада. Данный вид потерь возникает в следствии отсутствия современного программного обеспечения склада.

    Склад не имеет технических, аналитических возможностей управлять товаром на складе. Кроме этого склад не мотивирован по КПЭ к эффективному использованию складских площадей, а точнее объёмов. Как результат при полупустых ячейках склада товар ставить некуда и он стоит в проходах, превращая склад в «свалку».
         Необходимо ввести на складе КПЭ учитывающие эффективное использование его мощности. Необходимо внедрить современное ПО класса WMS среднего уровня.  
   
  1. Потери в следствие разделения складов  на два помещения. Данный вид потерь возникает так как возрастают транспортные расходы –машины вынуждены сначала ехать на один склад, а потом на другой для загрузки/выгрузки консолидированного товара, ухудшается использование и перераспределение складских ресурсов и их управление.
     Необходимо рассмотреть возможность объединения складов МО и ЛС в одном помещении с одним пандусом и с единым управлением. Один начальник склада лучше спланирует работу объединённого склада, эффективнее распределит людские и технические ресурсы.  
   
  1. Потери вследствие неполной загрузки автомашин на маршрут и неполного количества точек маршрута. Крайне низкое техническое оснащение ТЭО, отсутствие в КИС полных и точных данных по ВГХ (весогабаритных характеристик товара), отсутствие ПО для точного расчёта маршрута развоза товара то точкам приводит к потерям. ТЭО, не имея при планировании автомашины точных данных по ВГХ заказов, вынужден перестраховываться и заказывать автомобиль заведомо большего объёма, другого класса, большей стоимости, тем самым, исключая риск, что не весь товар войдёт в машину. ТЭО, не имея возможности точного расчёта маршрута по точкам, перестраховывается и делает маршрут с заведомо меньшим количеством точек развоза, чтобы сократить риск опоздания на последние точки.
     Необходимо автоматизировать работу ТЭО с помощью специального программного обеспечения класса TMS.  
   
  1. Потери, вызванные использованием водителей-экспедиторов ТЭО в штате. При такой схеме работы компания оплачивает работу водителей без зависимости от их реальной загрузки, при этом затраты на ТО компенсируются из ФОТ, что ведёт к потерям на дополнительном налогообложении до 40% (пенс. фонд, подоходный налог).
     Необходимо вывести водителей-экспедиторов за штат, заключив с ними договора на оказание услуг как с ИП на сдельной основе. Оплату услуг водителями необходимо учитывать как затраты в виде «добавленной стоимости» перевозимого товара. ТО автомобилей переложить на водителей не учитывать в качестве расходов компании.  
   При сезонных колебаниях грузооборота необходимо использовать столько машин, сколько это требует производственная необходимость, а не все имеющиеся в наличии как это происходит сейчас.
 
С уважением,
Николай Лобанов
 
Николай, добрый день

Спасибо за помощь
 
Цитата
Lobanov написал:
Доля транспортных расходов не привязана логистическому   бюджету и мотивации логиста.
Вот это заставило улыбнуться - Вы меня простите, но это управленческая ошибка - привязывать логиста к транспортным расходам, а не к конечному финансовому результату предприятия. Вот это  - порождает коррупцию и все, что потом с нее вытекает.  
Из практики :
Что будет делать логист? Да конечно же сокращать расходы. Как? А давайте тендер - кто ниже дал тот и выиграл. Отлично - так и работает. И вот случилось - убыток, небольшой, миллионов на несколько. Что в этом случае будет делать логист? Отвечаю - бежать к юристу  и все, на этом вся работа так называемого логиста закончилась. Он же экономил - молодец, а как что я не я, хата не моя. Подобный идиотизм процветает на просторах нашей необъятной родины. Слава богу, что не у всех. А что будет делать юрист? Там очередная увлекашка - подаем претензию, потом в суд если не платят, давайте прикинем сроки арбитражей, а будет две инстанции как минимум. Свершилось - исполнительный лист на руках, а денег уже нет . Как плачевный итог - повесить это лист на дверь чего то там, чтобы постоянно напоминал. Вот суровая реальность - вот где риски. Что самое интересное - история будет повторяться данная постоянно - логист же молодец.  
 
Цитата
Lobanov написал:
Необходимо вывести водителей-экспедиторов за штат, заключив с ними договора на оказание услуг как с ИП на сдельной основе. Оплату услуг водителями необходимо учитывать как затраты в виде «добавленной стоимости» перевозимого товара. ТО автомобилей переложить на водителей не учитывать в качестве расходов компании.
Вот это в очередной раз заставило улыбнуться.
Водитель, он же экспедитор - отлично. Давайте все на него повесим - и договор на оказание услуг как ИП, и ТО на него.  Браво!!! Вы меня простите - но перекладывание ответственности в данном случае на водителя - мягко говоря - маразм.  
 
Цитата
Алексей1978 написал:
Цитата
Lobanov  написал:
Необходимо вывести водителей-экспедиторов за штат, заключив с ними договора на оказание услуг как с ИП на сдельной основе. Оплату услуг водителями необходимо учитывать как затраты в виде «добавленной стоимости» перевозимого товара. ТО автомобилей переложить на водителей не учитывать в качестве расходов компании.
Вот это в очередной раз заставило улыбнуться.
Водитель, он же экспедитор - отлично. Давайте все на него повесим - и договор на оказание услуг как ИП, и ТО на него.  Браво!!! Вы меня простите - но перекладывание ответственности в данном случае на водителя - мягко говоря - маразм.
Привет Алексей!
Рад, что Вы так активно включились в дискуссии на форуме!
Я думаю, что маразм - это безответственный водитель! ;)
С уважением,
Николай Лобанов
 
Цитата
Lobanov написал:
Цитата
Алексей1978   написал:
Цитата
Lobanov   написал:
Необходимо вывести водителей-экспедиторов за штат, заключив с ними договора на оказание услуг как с ИП на сдельной основе. Оплату услуг водителями необходимо учитывать как затраты в виде «добавленной стоимости» перевозимого товара. ТО автомобилей переложить на водителей не учитывать в качестве расходов компании.
Вот это в очередной раз заставило улыбнуться.
Водитель, он же экспедитор - отлично. Давайте все на него повесим - и договор на оказание услуг как ИП, и ТО на него.  Браво!!! Вы меня простите - но перекладывание ответственности в данном случае на водителя - мягко говоря - маразм.
Привет Алексей!
Рад, что Вы так активно включились в дискуссии на форуме!
Я думаю, что маразм - это безответственный водитель!
Взаимно Николай! Обмен мнениями всегда интересен. Тем более что опыт у нас С Вами разный, и отличается в понимании некоторых бизнес процессов кардинальным образом. Отсюда - и поиск истины.  
 
Цитата
Lobanov написал:
Цитата Алексей1978  написал:
Цитата Lobanov   написал:
Необходимо вывести водителей-экспедиторов за штат, заключив с ними договора на оказание услуг как с ИП на сдельной основе. Оплату услуг водителями необходимо учитывать как затраты в виде «добавленной стоимости» перевозимого товара. ТО автомобилей переложить на водителей не учитывать в качестве расходов компании. Вот это в очередной раз заставило улыбнуться.
Водитель, он же экспедитор - отлично. Давайте все на него повесим - и договор на оказание услуг как ИП, и ТО на него.  Браво!!! Вы меня простите - но перекладывание ответственности в данном случае на водителя - мягко говоря - маразм.
Привет Алексей!
Рад, что Вы так активно включились в дискуссии на форуме!
Я думаю, что маразм - это безответственный водитель!


С уважением,
Николай Лобанов
Именно так в своё время я и сделал...  Только не выводил водителей за штат, а реально сократил 2/3 отдела транспорта. Бывший Руководитель отдела транспорта открыл ИП, и мы с ним стали очень хорошо работать. В итоге все остались в выигрыше.
 
Дак кто бы сомневался что бывший руководитель отдела со своим ИП будет хорошо работать с со своим логистом?   :D  Убытков в доставке не было? Миллионов так на несколько? Интересно было бы посмотреть на того, кто бы остался потом в выигрыше.  
 
Цитата
Алексей1978 написал:
Дак кто бы сомневался что бывший руководитель отдела со своим ИП будет хорошо работать с со своим логистом?     Убытков в доставке не было? Миллионов так на несколько? Интересно было бы посмотреть на того, кто бы остался потом в выигрыше.
Странный Вы, товарищ.... Николай написал рекомендации, и я их поддерживаю, т.к. опробовал это на практике и не один раз, при чём значительно раньше, чем это было написано на сайте Николая. "Миллионов так несколько" - составила экономия, а убытков (я Вас разочарую) в доставке не было.  Процессы надо правильно отрабатывать и договора заключать..., и будет Вам счастье... Вас лично никто не уговаривает делать то, в чём Вы не уверены.
 
Цитата
logistas написал:
Цитата
Алексей1978   написал:
Дак кто бы сомневался что бывший руководитель отдела со своим ИП будет хорошо работать с со своим логистом?     Убытков в доставке не было? Миллионов так на несколько? Интересно было бы посмотреть на того, кто бы остался потом в выигрыше.
Странный Вы, товарищ.... Николай написал рекомендации, и я их поддерживаю, т.к. опробовал это на практике и не один раз, при чём значительно раньше, чем это было написано на сайте Николая. "Миллионов так несколько" - составила экономия, а убытков (я Вас разочарую) в доставке не было.  Процессы надо правильно отрабатывать и договора заключать..., и будет Вам счастье... Вас лично никто не уговаривает делать то, в чём Вы не уверены.
  Конечно же я странный, а не Вы. Я смотрю на рисковую часть бизнеса  в системе, а Вы всего лишь на его малую составляющую, то есть транспортную логистику.
  Хочу Вам напомнить следующее:   В п. 1 ст. 2 ГК РФ предпринимательская деятельность определена как самостоятельная, осуществляемая на свой страх и риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли. Ключевое слово - Риск — сочетание вероятности и последствий наступления неблагоприятных событий.
  Вот пример многомиллионного убытка в доставке А40-26581/12 , рекомендую ознакомиться на http://www.arbitr.ru. Таких примеров уже очень много.Изначально - предложение которое Вы поддержали, а именно - работа по понятиям, на доверии, на добром слово не подразумевает положительного конечного финансового результата предприятия в случае наступления убытка, пример который я привел в арбитражном деле, полностью подтверждает мои слова. Разочаровывать меня не надо, я занимаюсь минимизацией рисковой части всего бизнеса, в том числе и транспортной логистики, а Вы всего лишь попыткой сокращением расходов на нее, правда без учета возможных финансовых потерь. Разница между нами в понятии рисковой части при построении системы бизнеса огромная. То факт, что у Вас не было убытков - Ваше счастье, повезло - а у многих они были - только совместных выработанных положительных решений - единицы. Самый главный вопрос - который Вам задам - кто будет платить за убытки на предприятии в ходе доставки. Логист? Конечно же нет, его это не интересует, так же как и Вас. Логист за это не отвечает. Потеря 66 000 000 рублей логиста абсолютно не интересует, в случае чего - зхаявление на стол - и пошел работать к новому собственнику, оставив его с причиненным убытком один на один.
  Ваша фраза про - "процессы надо правильно отрабатывать и договора заключать" лично мне говорит об одном - никакой ответственности за конечный финансовый результат предприятия, выраженный в возможных личных финансовых потерях Вы никогда не несли, поэтому и рассуждаете общими высокопарными фразами. Схема работы, которую Вы поддерживаете так горячо,несет огромные финансовые риски для собственника бизнеса в первую очередь.  
 
Цитата
Алексей1978 написал:
Изначально - предложение которое Вы поддержали, а именно - работа по понятиям, на доверии, на добром слово не подразумевает положительного конечного финансового результата предприятия в случае наступления убытка, пример который я привел в арбитражном деле, полностью подтверждает мои слова. Разочаровывать меня не надо, я занимаюсь минимизацией рисковой части всего бизнеса, в том числе и транспортной логистики, а Вы всего лишь попыткой сокращением расходов на нее, правда без учета возможных финансовых потерь. Разница между нами в понятии рисковой части при построении системы бизнеса огромная. То факт, что у Вас не было убытков - Ваше счастье, повезло - а у многих они были - только совместных выработанных положительных решений - единицы. Самый главный вопрос - который Вам задам - кто будет платить за убытки на предприятии в ходе доставки. Логист? Конечно же нет, его это не интересует, так же как и Вас. Логист за это не отвечает. Потеря 66 000 000 рублей логиста абсолютно не интересует, в случае чего - зхаявление на стол - и пошел работать к новому собственнику, оставив его с причиненным убытком один на один.
  Ваша фраза про - "процессы надо правильно отрабатывать и договора заключать" лично мне говорит об одном - никакой ответственности за конечный финансовый результат предприятия, выраженный в возможных личных финансовых потерях Вы никогда не несли, поэтому и рассуждаете общими высокопарными фразами. Схема работы, которую Вы поддерживаете так горячо,несет огромные финансовые риски для собственника бизнеса в первую очередь.
Алексей, Ваша категоричность свойственна "молодым всезнайкам", которые лают на слона и представляют себя великими, но если 1978 год Вашего рождения, то пора бы уже повзрослеть н научиться деловому этикету даже на форумах!
Вы, видимо плохо прочитали наши посты, на которые ссылаетесь, если пишете о работе по понятиям, на доверии.
Я предлагаю заключать официальные договора с водителями, как с ИП. А ИП, если Вы не знаете, отвечают за свои косяки всем своим имуществом, в отличии от ООО, ЗАО, отвечающими 10 тыс руб уставного фонда.
Поэтому логистические риски с ИП защищаются по максимуму.
Что касается логиста и его ответственности, то она тоже оговаривается в трудовом договоре!
Мы- логисты, поэтому очень щепетильно относимся к документированию всех бизнес-процессов, с тщательным просчётов всех рисков, в том числе и финансовых для всей компании.
Ваш переход на "личности" с негативной оценкой квалификации участников форума не допустим и показывает, что Вы огульно можете очернить человека даже не зная о нём ничего - это Ваш риск потерпеть неудачу в бизнесе!
Я лично знаком с logistas  и знаю высочайший уровень его квалификации с огромным опытом, поэтому Ваша фраза "лично мне говорит об одном - никакой ответственности за конечный финансовый результат предприятия, выраженный в возможных личных финансовых потерях Вы никогда не несли, поэтому и рассуждаете общими высокопарными фразами"  звучит как лай моськи на слона! :D  
С уважением,
Николай Лобанов
 
Цитата
Lobanov написал:
Цитата
Алексей1978   написал:
Изначально - предложение которое Вы поддержали, а именно - работа по понятиям, на доверии, на добром слово не подразумевает положительного конечного финансового результата предприятия в случае наступления убытка, пример который я привел в арбитражном деле, полностью подтверждает мои слова. Разочаровывать меня не надо, я занимаюсь минимизацией рисковой части всего бизнеса, в том числе и транспортной логистики, а Вы всего лишь попыткой сокращением расходов на нее, правда без учета возможных финансовых потерь. Разница между нами в понятии рисковой части при построении системы бизнеса огромная. То факт, что у Вас не было убытков - Ваше счастье, повезло - а у многих они были - только совместных выработанных положительных решений - единицы. Самый главный вопрос - который Вам задам - кто будет платить за убытки на предприятии в ходе доставки. Логист? Конечно же нет, его это не интересует, так же как и Вас. Логист за это не отвечает. Потеря 66 000 000 рублей логиста абсолютно не интересует, в случае чего - зхаявление на стол - и пошел работать к новому собственнику, оставив его с причиненным убытком один на один.
  Ваша фраза про - "процессы надо правильно отрабатывать и договора заключать" лично мне говорит об одном - никакой ответственности за конечный финансовый результат предприятия, выраженный в возможных личных финансовых потерях Вы никогда не несли, поэтому и рассуждаете общими высокопарными фразами. Схема работы, которую Вы поддерживаете так горячо,несет огромные финансовые риски для собственника бизнеса в первую очередь.
Алексей, Ваша категоричность свойственна "молодым всезнайкам", которые лают на слона и представляют себя великими, но если 1978 год Вашего рождения, то пора бы уже повзрослеть н научиться деловому этикету даже на форумах!
Вы, видимо плохо прочитали наши посты, на которые ссылаетесь, если пишете о работе по понятиям, на доверии.
Я предлагаю заключать официальные договора с водителями, как с ИП. А ИП, если Вы не знаете, отвечают за свои косяки всем своим имуществом, в отличии от ООО, ЗАО, отвечающими 10 тыс руб уставного фонда.
Поэтому логистические риски с ИП защищаются по максимуму.
Что касается логиста и его ответственности, то она тоже оговаривается в трудовом договоре!
Мы- логисты, поэтому очень щепетильно относимся к документированию всех бизнес-процессов, с тщательным просчётов всех рисков, в том числе и финансовых для всей компании.
Ваш переход на "личности" с негативной оценкой квалификации участников форума не допустим и показывает, что Вы огульно можете очернить человека даже не зная о нём ничего - это Ваш риск потерпеть неудачу в бизнесе!
Я лично знаком с    logistas     и знаю высочайший уровень его квалификации с огромным опытом, поэтому Ваша фраза " лично мне говорит об одном - никакой ответственности за конечный финансовый результат предприятия, выраженный в возможных личных финансовых потерях Вы никогда не несли, поэтому и рассуждаете общими высокопарными фразами "  звучит как лай моськи на слона!
Алексей, Ваша категоричность свойственна "молодым всезнайкам" - да пусть будет по Вашему, считайте меня всезнайкой.
По существу - Ваше предложение носит только теоретическую плоскость -  а именно:"Я предлагаю заключать официальные договора с водителями, как с ИП. А ИП, если Вы не знаете, отвечают за свои косяки всем своим имуществом, в отличии от ООО, ЗАО, отвечающими 10 тыс руб уставного фонда." Вопрос Вам - а что дает Вам договор с водителем ИП под названием официальный? Вы уверены что денежные средства у него есть для выплаты убытков в доставке? Денег на выплату нет у водителя или ИП, о каком снижении рисковой части идет речь? Договор? Думаю что нет. Вы знакомы с механизмом урегулирования данного риска в до судебном порядке на несколько миллионов рублей? Например с той суммой, которую я привел выше в арбитражном деле. Ничего Вы не защищаете - кроме подписи бумаги под названием договор с кем то там. Повторю вопрос лично Вам - кто будет платить? В какие сроки?
Вы меня простите, но прошу заметить - фраза моего оппонента "Странный Вы, товарищ...." как Вы верно заметили не дает ему права переходить на личности. Свои вопросы я формулирую предельно конкретно, без двусмысленных формулировок.
Последний Ваш абзац буду считать написанным в порыве эмоций.
Повторю вопрос - Кто будет платить за убытки? В какие сроки? За принятие и реализацию в практической деятельности подобных решений в случае наступления крупных убытков в доставкею
 
Цитата
Алексей1978 написал:
Lobanov  написал:
Вот Николай Ваша фраза с одного из постов, приведу ее дословно:
Перевозки - это достаточно рискованная сфера логистики! Клиент отдаёт свой груз большой стоимостью перевозчику, который может его потерять, испортить, украсть и добиться при этом возмещения в нашей стране архисложно. Кидалово процветает! Закон тормозит! Суды покупают!
Поэтому клиент ищет перевозчика "по знакомству", "по рекомендации", и очень не доверяет "холодным звонкам"!
И это правильно!  
А теперь опять повторю вопрос - кто будет платить миллионные за убытки и в какие сроки?  
 
Цитата
Алексей1978 написал:
Цитата
Алексей1978  написал:
Lobanov  написал:
Вот Николай Ваша фраза с одного из постов, приведу ее дословно:
Перевозки - это достаточно рискованная сфера логистики! Клиент отдаёт свой груз большой стоимостью перевозчику, который может его потерять, испортить, украсть и добиться при этом возмещения в нашей стране архисложно. Кидалово процветает! Закон тормозит! Суды покупают!
Поэтому клиент ищет перевозчика "по знакомству", "по рекомендации", и очень не доверяет "холодным звонкам"!
И это правильно!  
А теперь опять повторю вопрос - кто будет платить миллионные за убытки и в какие сроки?
Алексей, мне бы хотелось, чтобы Вы лучше понимали смысл фраз, чтобы делать правильные выводы!
Всё написанное в моём посте верно! Подтверждаю -риски в перевозках велики, так как государственные системы далеки от совершенства.
Но это не значит, что договора не нужно с перевозчиком заключать подробные, полагаясь только на "знакомства"!
Хорошая репутация перевозчика - это серьёзный дополнительный фактор для снижения этих рисков!
Жучка - собака, но не всякая собака -Жучка! ;)
Платить будет тот, кто указан в договоре!
Если этот пункт прописан хорошо, а не использован "шаблон" договора, соблюдён правильный документооборот, то выиграть дело даже в нашем суде будет элементарно!  
С уважением,
Николай Лобанов
 
Цитата
Lobanov написал:
лексей, мне бы хотелось, чтобы Вы лучше понимали смысл фраз, чтобы делать правильные выводы!
Всё написанное в моём посте верно! Подтверждаю -риски в перевозках велики, так как государственные системы далеки от совершенства.
Но это не значит, что договора не нужно с перевозчиком заключать подробные, полагаясь только на "знакомства"!
Хорошая репутация перевозчика - это серьёзный дополнительный фактор для снижения этих рисков!
Жучка - собака, но не всякая собака -Жучка!
Платить будет тот, кто указан в договоре!
Если этот пункт прописан хорошо, а не использован "шаблон" договора, соблюдён правильный документооборот, то выиграть дело даже в нашем суде будет элементарно!
Я делаю правильные выводы с Ваших слов. Ответа на предельно конкретный вопрос без двусмысленных формулировок Вы до сих пор не дали. Вы почему то вместо ясного ответа - даете какие то пространственные формулировки про Жучку.  Ваш тезис - платить будет тот , кто указан в договоре - допускаю, вопрос - в какие сроки ??? до сих пор без ответа !!!
  Ваш очередной тезис - выиграть дело в суде - давайте прикинем сроки рассмотрения, количество инстанций, и даже исполнительный лист не дает гарантий , что деньги заберете. А в это время убыток причиненный в ходе доставки моментально увеличивается. Взять денежные средства с оборотных средств, осуществить до поставку товара, получить штрафные санкции  и т.п. Есть у Вас ответ на данный вопрос ?
п.с. Решения по урегулированию возможных рисков в до судебном порядке в кратчайшие сроки я правильно понимаю что у Вас нет?
 
Цитата
Lobanov написал:
Поэтому логистические риски с ИП защищаются по максимуму.
Ваше утверждение - прошу подтвердить, чтобы не казалось демагогией
 
Цитата
Алексей1978 написал:
Цитата
Lobanov  написал:
Поэтому логистические риски с ИП защищаются по максимуму.
Ваше утверждение - прошу подтвердить, чтобы не казалось демагогией
Учите "матчасть"! 8) Я сейчас сам ИП вот уже 10 лет. А раньше у меня было ЗАО. Поэтому юридическую часть я знаю не понаслышке.
А Вам следует для начала получить понятие рисков не из википедии, ссылки на которую Вы используете, на юридической основе Кодексов РФ.
Также разберитесь в вопросе, что считать логистическими рисками и по каким критериям их оценивать реально на практике.
Я вижу, что у Вас путаница в голове!  
С уважением,
Николай Лобанов
Страницы: 1 2 3 4 5 6 След.
Читают тему (гостей: 1)

Рекламный блок

erp tms аудит логистика логистический консалтинг оптимизация склада складские проекты управление управление запасами учёт