РЕЦЕПТЫ ВЫЖИВАНИЯ ПО-РУССКИ

Благодарим редакцию журнала «ALгоритм успеха» за предоставление данного материала.  

5 шагов к успеху

В конце 2011 г. компания Deloitte опубликовала исследование [1], основанное на изучении опыта 500 крупнейших компаний США, чтобы понять, какие стратегии выживания они используют для экономического кризиса. Собрав опыт десятков и сотен менеджеров, консультанты установили, что по большому счету существует пять стратегий выживания в кризис, которые, что естественно, строятся вокруг попыток компаний сократить затраты. По мнению консультантов Dolitte, если расположить на одной шкале все меры, предпринимаемые менеджерами в кризис, то они будут варьироваться от тактических шагов по сокращению издержек до принятия стратегических мер в отношении бизнеса в целом (Рис 1). Опыт российских компаний, похоже, подтверждает эти данные. 

Евраз: управление спросом

Сокращение издержек – реальность, с которой сталкивается любой бизнес, переживающий времена финансовой волатильности. Другой вопрос, какие именно издержки сокращать и куда направлять высвобожденные средства. 

Группа «Евраз», столкнувшаяся в 2008 г. с быстрым падением цен на прокатную сталь, как и все прочие игроки металлургического рынка, вынуждена была приостанавливать производства и сокращать персонал. Правда, в каком-то смысле «Евразу», повезло: в первую очередь кризис ударил по сырьевым, российским активам компании. Также сильно пострадало предприятие Evraz Vitkovice Steel в Чехии, зато в Италии спрос на прокатную сталь оставался на одном из самых высоких уровней за всю историю компании (сотрудникам итальянских предприятий «Евраза» даже пришлось выходить на работу в Пасху). К тому моменту, когда падение спроса на стальной прокат было зафиксировано в Европе, российский рынок мало-помалу начал оживать, и это дало «Евразу» уникальную возможность решать проблемы по мере их поступления, а не все скопом. 

И все же, не только удачное стечение обстоятельств помогло компании относительно безболезненно пережить кризис 2008-2009гг. Эксперты в один голос утверждают, что причина успеха – в вертикальной интеграции холдинга, способного производить как сырье, так и продукт из него. Такая структура компании давала ее топ-менеджерам возможность влиять на спрос и уровень потребления проката хотя бы внутри корпорации. 

Вторая причина успеха – ориентация на виды стали, которые необходимы не столько для потребительского рынка, сколько для инвестиционных продуктов. Эту стратегию «Евраз» принял незадолго до кризиса, но именно она очень удачно сыграла на руку компании, которая оказалась «под крылом» государств, продолжающих финансировать инвестиционные проекты в рамках антикризисной политики. 

Например, администрация Обамы в качестве одной из основных антикризисных мер увеличила финансирование в строительство дорог и мостов, памятуя об удачном опыте, полученным еще в ходе Великой Депрессии. Эти же меры одновременно с увеличением занятости населения, стимулировали спрос на стальную продукцию, поэтому предприятия «Евраза» в США вышли из кризиса 2008-2009гг быстрее всего. Аналогичные правительственные меры в Китае привели к росту спроса на металл в Поднебесной, благодаря чему «Евраз» получил возможность существенно увеличить свои поставки в Азию.  

СИБУР: отдадим в хорошие руки

Кризис 2008-2009 гг крупнейшая нефтехимическая корпорации России СИБУР пережила довольно спокойно. У компании не было крупных внешних и внутренних заимствований, поэтому проблема финансовой задолженности перед СИБУРом не стояла. Спрос на нефтехимические продукты также упал несущественно, поэтому аналитики с уверенностью говорили, что СИБУР «отделался легким испугом». 

Зато проблемы у компании начались в 2012 г, когда рынок синтетических каучуков начал резко падать. С одной стороны это падение подстегивал слабый спрос со стороны производителей шин, с другой – усилившаяся конкуренция со стороны производителей натурального каучука. Уже в 2012 г. выручка СИБУРа упала почти на 20%. Руководство компании разработало комплекс мер по сокращению издержек, в центре которых оказалось понятие «аутсорсинг». Сейчас многие российские, а тем более западные, компании передают часть своих функций на аутсорсинг. Однако чаще всего это понятие применяется к вспомогательным, обслуживающим аспектам бизнеса – IT-инфраструктура, уборка офиса или питание сотрудников. Иногда на откуп сторонним партнерам отдается транспортный парк и хозяйственные нужды. Однако СИБУР пошел дальше. В непростые для себя времена на аутсорсинг компания решилась вывести буквально все: услуги по охране периметра и объектов, медицинскому обслуживанию сотрудников, организации рабочего питания, хозуборке, железнодорожным и автомобильным перевозкам, ИТ и метрологии, бухгалтерии, казначейству. И даже производственные процессы. Так, уже в 2013 г. «СИБУР-Нефтехим» вывел на аутсорсинг производство промышленных газов, которые были необходимы предприятию компании в Дзержинске. В планах – передача на внешнее управление и других производственных процессов. «Аутсорсинг – вынужденная мера, - признаются в компании. – Однако она позволяет нам добиться беспрерывности выполнения тех или иных функций и при этом направить средства на спасение из кризиса более профильные процессы». 

НЛМК: упор на процессы снабжения

В августе 2013 года председатель совета директоров НЛМК Владимир Лисин признался в одном из своих интервью, что стремительный рост и политика инвестирования сменяются стратегией, направленной на повышение эффективности и органический рост. В течение 2008-2012 гг. НЛМК инвестировал в развитие бизнеса $8 млрд. В следующей пятилетке, 2014-2017 гг. запланированы куда более скромные инвестиции — $1,6 млрд. При этом практически все эти затраты ($1,33 млрд) придутся на расширение железной руды на Стойленском ГОКе. Интересно, почему? Все просто: как бы НЛМК ни сокращал расходы, та их часть, которая направлена на укрепление сырьевой независимости компании, изменению не подлежит. Это фактически черным по белому прописано в «Стратегии 2017», которая по оценкам НЛМК, должна принести компании к 2018 году $1 млрд чистой прибыли. 

НЛМК всегда был самой эффективной сталелитейной компанией в России. В 2007 г. ее рентабельность по EBITDA составила 44%. При этом НЛМК — единственная российская компания из первой пятерки, у которой долгое время не было собственного металлургического сырья. Это оказалось слабым местом компании: именно из-за отсутствия своего сырья за 9 месяцев 2013 г. рентабельность НЛМК снизилась до 13%. 

Дело в том, что в отрасли происходит своеобразное перераспределение рентабельности: у производства стали она падает, а у производителей железной руды и коксующегося угля – растет. Именно поэтому НЛМК сейчас концентрируется на развитии Стойленского ГОКа, который обеспечивает 85% потребностей компании в железорудном сырье, а к 2016 году НЛМК полностью перейдет на железную руду этого горно-обогатительного комбината. Благодаря этому активу, в 2013 г. НЛМК сэкономил $73 на тонну произведенного сляба, а в 2016 году такая экономия составит $58/т. Новое производство на Стойленском ГОКе позволит увеличить мощности предприятия на 40%. Этот проект принесет компании в 2018 г. $380 млн прироста чистой прибыли в сравнении с 2013 г. первых трех месяцев 2014 года вырос на 15,15%

ЮТэйр: инфраструктурные изменения

«ЮТэйр» - один из российских лидеров в области перевозки пассажиров и одна из немногих авиакомпаний, которым в последние два года удается улучшать свои показатели. В январе-марте 2014 года самолеты группы «ЮТэйр» перевезли 1 928 259 пассажиров что на 1,95% больше, чем в 2013 году. Пассажирооборот группы за отчетный период увеличился на 15,15% по сравнению с прошлым годом, при этом его рост в сегменте международных перевозок составил 40,02%. Уровень занятости кресел в январе-марте 2014 года составил 74,61%, на 2,3% больше, чем в 2013 году. А все – благодаря инфраструктурным изменениям. 

В последние два года авиакомпания активно обновляет и оптимизирует парк воздушных судов, усиливает региональных «дочек», уделяя особое внимание недорогим перевозкам на популярных направлениях. 

Столкнувшись с нехваткой пассажирских мест в экономклассе, два года назад авиакомпания начала обновление флота – до конца 2015 года «ЮТэйр» получит двенадцать аэробусов А321, каждый вместимостью 405 мест. Новые самолеты заменят Boeing 737-500 (до 132 пассажиров) и Boeing 737-400 (не более 168 пассажиров). Боинги частично будут выведены из эксплуатации, частично переведены на региональные маршруты, где поток пассажиров не так велик, как на ведущих направлениях перевозок. Вместе с самолетами дочерние компании получат и новые маршруты. 

Новые аэробусы будут задействованы только под перевозки туристического и эконом- классов. Однако число мест для пассажиров бизнес-класса также будет увеличено, а класс перевозок повышен. На тех направлениях, где планируется бизнес-класс, начнут летать  Boeing 737-800 на 170 кресел. 

Компания избавится от устаревших Ту-134 и переведет Ан-24 в дочернюю компанию «ЮТэйр-Экспресс», которая обслуживает популярные направления с ограниченным пасссажиропотоком – Москва – Воронеж, Сургут – Тюмень, Сургут – Екатеринбург, Сургут – Новосибирск. На днях в рамках программы оптимизации «ЮТэйр-Экспресс» получил в свое распоряжение и весь флот региональных самолетов  -15 судов ATR 72-500 2011-2012 годов выпуска. Кроме того, в 2014 году «ЮТэйр-Экспресс» получит также 6 самолетов Sukhoi Superjet 100, что также существенно расширит операционные возможности авиакомпании. 

Благодаря пополнению парка, только за январь-февраль 2014 года пассажиропоток «ЮТэйр-Экспресс» вырос на 61,1% по сравнению с первыми двумя месяцами прошлого года. А 1 апреля 2014 года авиакомпания «ЮТэйр-Экспресс» совершила первый регулярный международный рейс Москва - Вильнюс.  

МТС: продукты с добавленной стоимостью

Несмотря на кризис, российский рынок мобильных технологий вырос в 2013 году на 3%. К концу 2013 года сети «третьего поколения» стали доступны повсеместно, а стандарт LTE (усовершенствованная технология мобильной передачи данных) запущен в 14-ти регионах России – рапортует МТС об итогах работы в 2013 году. 

В нынешнем году компания планирует увеличить покрытие высокоскоростной сети LTE до 74 регионов, а уже в 2015 году завершить строительство сети на всей территории страны. Стремление предоставлять клиентам высококлассный сервис – один из важных инструментов в конкурентной борьбе МТС с другими мобильными компаниями, а также главный рецепт выживания компании во время кризиса. 

Еще в 2007 г. МТС сосредоточилась на развитии уникальных продуктов и услуг, на продвижении использования инновационных цифровых технологий в обычной жизни. Особое внимание компания уделяет развитию технологии GPON  в Москве. Кроме того, оптоволоконные сети МТС действуют уже более чем в 180 российских городах.

Компания намерена расширить свое присутствие на банковском рынке за счет уникальных сервисов, недоступных большинству банков, которые не располагают современной телекоммуникационной инфраструктурой. 

Для развития инновационной сети GPON и услуг на базе этой технологии, гибридных ТВ-платформ, видеосервисов и других высокотехнологичных продуктов, МТС заключила альянс с МГТС. Подводя итоги прошлого года, компания МТС отметила рост выручки на уровне 3%, а по итогам 2014-2015 года ожидается, что выручка вырастет на 3-5%.

Укрепить лидерство на рынке мобильной связи МТС намерена за счет технологического прорыва – строительства 3G/LTE сетей, конвергенции с фиксированными GPON/FTTB сетями и использованию своей розничной сети для увеличения проникновения смартфонов. 

Группа ГАЗ: три плюс два 

В 2013 г. автомобильный рынок России, до этого развивавшийся довольно уверено, тоже, наконец, почувствовал «холодное дыхание» рецессии: продажи как пассажирских, так и коммерческих авто резко упали. Однако Группе ГАЗ удалось справиться с негативными явлениями в экономике благодаря взятой на вооружение стратегии, которую в самой группе называют «Три плюс два».  «Все пять наших дивизионов, действуя как единый организм, должны сосредоточиться на реализации стратегии «Три плюс два», - поясняет президент Группы ГАЗ Вадим Сорокин. - Три главных задачи сегодняшнего дня: первая – это активизация продаж, вторая - снижение себестоимости, третья – разработка и вывод на рынок новых продуктов. Они носят проектный характер, то есть должны решаться здесь и сейчас как ответ на текущую рыночную ситуацию». Для решения первой задачи ГАЗ, начиная с 2013 г., активно работает над повышением конкурентоспособности существующих моделей и перестраивает структуру сбыта. Одно из важнейших направлений в рамках активизации продаж – создание института региональных менеджеров. Их задача – активно участвовать в крупных закупках, тендерах, проводимых на уровне областей и краев. 

Вывод на рынок новых продуктов также дается ГАЗу довольно успешно. Причем речь идет не только об обновлении модельного ряда автомобилей, но и о разработке принципиально новых видов двигателей. Так, еще в 2012 г. Группа ГАЗ реализовала беспрецедентный для российского двигателестроения проект – организация производства дизельных двигателей нового поколения для коммерческого транспорта, сельскохозяйственной и специальной техники. Проект соответствует политике государства в сфере экологической безопасности транспортных средств: двигатели ЯМЗ-530 соответствуют экологическому стандарту «Евро-4», с возможностью доведения до норм «Евро-5» и «Евро-6». Для реализации этого проекта было инвестировано около 10 млрд руб. в строительство нового высокотехнологического комплекса в Ярославле. Площадка стала самым современным заводом дизельных двигателей, построенным в России за последние 40 лет. В 2013 году также началось производство легкого коммерческого автомобиля нового поколения «ГАЗель NEXT», который получил Единое европейское одобрение типа транспортного средства. Это, как объясняют в ГАЗе, позволяет продавать автомобили «ГАЗель NEXT» во всех странах Европейского союза. Движение в сторону европейских рынков прослеживается и другом крупном ГАЗовском проекте – развитие линейки техники на газовом топливе. С 2013 года Группа начала выпуск автомобилей «ГАЗель БИЗНЕС» и автобусов среднего класса ПАЗ на метане. Также совместно с компанией Westport, ведущим международным производителем автомобильных газотопливных систем, «Группа ГАЗ» ведет разработку и организацию производства газовых двигателей ЯМЗ-530 для коммерческого транспорта.

Серьезным подспорьем в непростой экономической ситуации для ГАЗа, как и для многих крупных российских компаний, стала Олимпиада в Сочи. Специально для целей Олимпиады ГАЗ разработал новую линейку автобусов ЛИАЗ и ГОЛАЗ, обладающих повышенной надежностью, безопасностью и маневренностью, критически необходимыми в горном кластере Сочи. Отрадно, что для ГАЗа Олимпиада оказалась не разовым бизнес-проектом: технологии, «обкатанные» на Олимпийских Играх, сразу же начали применяться при обновлении пассажирских парков в различных регионах РФ. Так, уже в феврале 2014 года «Группа ГАЗ» заключила трехлетний контракт с транспортным перевозчиком Московской области на поставку свыше 1600 обновленных автобусов ЛИАЗ. 

Совершенствование линейки существующих продуктов на ГАЗе также идет – традиционно, с привлечением иностранных партнеров. В рамках сотрудничества с международными автопроизводителями в 2012-2013 гг. на ГАЗе были созданы новые цеха сборки и сварки, новое окрасочное производство, усовершенствована система логистики и контроля качества в полном соответствии со стандартами партнеров. В 2013 году на автозаводе ГАЗ стартовал выпуск сразу пяти моделей автомобилей (по соглашению с Volkswagen – Skoda Yeti, Skoda Octavia, VW Jetta; по соглашению с General Motors – Chevrolet Aveo, по соглашению с Daimler – Mercedes-Benz Sprinter) – это беспрецедентный темп развития производства в истории не только российского, но и мирового автопрома.

Наконец, третий элемент стратегии «Три плюс два» - снижение себестоимости – ГАЗ реализует благодаря давно испытанному инструменту. Производственная система ГАЗа крепнет и развивается, помогая Группе не только не попасть в ловушку волатильности валютных курсов, но и сокращать издержки до абсолютного минимума. В результате сейчас ГАЗ является одним из признанных лидеров российского рынка по эффективности. Цифры говорят сами за себя. За последние пять лет месячная выручка на одного сотрудника предприятий холдинга выросла со 106 тыс. руб. в 2008 году до 215 тыс. руб. в 2013 году. 

Что же мы имеем на поверку? Несмотря на стагнацию и кризисные явления в отрасли, по итогам 2013 года выручка Группы ГАЗ выросла на 13% до 143,4 млрд руб., впервые с 2008 года достигнув докризисного уровня. Показатель выручки на одного сотрудника увеличился на 11% до 215 тыс. руб. в месяц, что является рекордным показателем за всю историю компании. Это означает, что новая бизнес-модель, взятая на вооружение Группой ГАЗ несколько лет назад, доказала свою стопроцентную эффективность в кризисных условиях. 

Текст: Ольга Цыбульская 

---

[1] Deloitte. Seven Secrets To Downturn Survival.