Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Конфликт интересов участников логистического рынка Николай Лобанов

Конфликт интересов участников логистического рынка

Николай Лобанов

журнал «Логистика: проблемы и решения» №2 _2015

(см.вложенный файл)


Одним из краеугольных камней теории и практики логистики является налаживание сотрудничества участников цепей поставок. В то же время, как всем хорошо известно, необходимость сотрудничества всегда сопровождается скрытыми (а иногда и не очень скрываемыми противоречиями). Конфликт интересов участников – обязательный атрибут любой цепи поставок, который объективно заложен в основе бизнеса. Ресурс всегда ограничен, а стремление максимизировать свой «кусок логистического пирога» заложен в природе предпринимательства. От конфликтов никуда не деться, но управлять ими нужно. Поэтому редакция журнала «Логистика: проблемы и решения» в ближайшем номере журнала решила обсудить с экспертами эту проблему.


Традиционно, ведущим экспертам задаются конкретные вопросы, которые требуют конкретных ответов. И не будем удивляться, что у разных экспертов (в зависимости от того, с какой «стороны баррикад» они находятся) будут разные точки зрения.


На этот раз вопросы таковы:

1. Между какими участниками цепей поставок конфликты наиболее часты? Какие конфликты в логистике Вы считаете наиболее типичными?


Н.Л. Логистику принято интерпретировать как «цепочку поставок» товаров  и услуг, которую проходит товар  от момента планирования своего рождения  до момента  использования.

В разных отраслях  и   бизнесах  составляющие звенья  логистической цепочки поставок  могут быть  разными, находиться в разных местах, в одной или в разных компаниях, но суть логистической цепочки поставок от этого не меняется. По сути,  каждое звено цепи поставок определяется отдельным бизнес-процессом или как принято говорить «функцией». На стыках звеньев цепи поставок очень часто, если не сказать всегда возникают межфункциональные конфликты интересов. Причём этот конфликт интересов не становится меньше, если звенья находятся  в  пределах одной компании. Думаю, что все коллеги  подтвердят  частое возникновение    напряжённости между маркетологами, закупщиками, продажниками, производством, складом, транспортом, финансистами.


Почему возникает это напряжение?


Потому что  каждое функциональное звено  имеет свои задачи, которые  входят в противоречие с задачами  соседнего звена.

В принципе это нормально, но может быть опасно, так как  взаимодействие  этих звеньев может свестись по Крылову как «лебедь, рак и щука», что повлечёт  за собой низкую эффективность  и большие затраты  в  цепочке поставок.

Наиболее частые конфликты происходят между поставщиком-производителем  и дистрибьютером-продажником. Каждый из них хочет получить свою «маржу» по максимуму, поэтому часто возникают «ценовые войны». Каждый из них хочет быть независимым, поэтому  возникают  территориальные  конфликты.

Это особенно ярко проявляется, если у поставщика есть собственная сеть продаж, которая гарантирует ему «прожиточный минимум». Но эта собственная сеть поставщика – «кость в горле»  любой  ритейловой  сети которая борется за конечного потребителя.

Чтобы меньше зависеть от поставщика  ритейлеры придумали выпуск товаров под  «собственными торговыми марками», навязывают поставщику  заведомо «кабальные» договора  с большими штрафными санкциями и с нешуточной платой за «вход в сеть».

Этот конфликт интересов  вечен и типичен, так как идёт борьба за «кровь бизнеса» - деньги!

В цепочке поставок  есть  «звено», которое называется «производство». 


Что нужно производству  в идеале?


Чтобы сырьё всегда было на складе, а товар производился большими партиями с минимум переналадок производственных линий. 

Но сейчас рынок очень гибкий и динамичный, кризисы сменяют друг друга без остановки, разве можно в такой лихорадочной гонке за нищающего конечного потребителя  производить  товар большими  партиями, ведь  нужно постоянно выдавать что-то новенькое для привлечения клиента!

Поэтому  возникает типичный конфликт интересов  между  производством  и  продающими компаниями, а посередине склад, который не хочет становиться «резиновым», чтобы вместить в себя весь  произведённый товар.

 

 

2.  Какие конфликты Вы считаете наиболее опасными для клиентов логистических операторов (неточность исполнения обязательств, проблемы безопасности груза, личностные конфликты и др.)? Ваши варианты!

 

Н.Л. Конфликты интересов в цепочке поставок  всегда были, есть и будут,  но опасными для компании  они станут, если выйдут из-под контроля  и станут «форс-мажором».


Какие звенья логистической цепи могут преподнести нам такой «сюрприз»?


Прежде всего, это непредсказуемость в  транспортной логистике: автомобильная авария, потеря или порча груза, пробки на дорогах¸ погодные условия.

Прохождение таможни тоже может  быть  не таким как хотелось бы. Особенно если вы используете «серые схемы» поставки  для экономии.

Мошенники тоже не дремлют, привлекая вас низкой ценой за перевозку  или хранение товара  и предлагая волшебным образом   решить  все ваши проблемы  только за ваши «красивые глаза».

Поставщики тоже стремятся заполучить ваши деньги за товар  предоплатой, а только затем задумываются  над выполнением своих обязательств  перед вами.

 В общем,  нужно понимать, что вы находитесь в «недружественном окружении»  и нужно всегда быть начеку на всём протяжении логистической цепочки поставок.   

 

3.  Какие инструменты определения, сглаживания и разрешения конфликтов Вы считаете наиболее эффективными? Существуют ли универсальные «анитиконфликтные» средства?


Н.Л. Конфликтов  интересов избежать практически невозможно, но можно и нужно  сглаживать негативный  эффект   от них, а где-то обращать   в свою пользу.  Для того чтобы не «попасть» и не пропасть  нужно правильно выбирать своих партнёров, основным критерием при этом должна быть «надёжность». В  идеале нужно создавать  цепочку поставок  из «дружественных  и постоянных звеньев», при этом  можно серьёзно снизить  логистические издержки.  Очень важно  не лениться, не заключать «типовые договора», а тщательно проработать  все пункты  оригинального договора  со своим  партнёром.  При этом  можно взаимно серьёзно снизить логистические издержки. Например, можно  договориться  с  поставщиком о  безакцептной  приёмке поставщиком  претензий по количеству и качеству при  поставке им товара на ваш склад.   Ведь, как часто бывает, недостача или пересорт товара  на копейку, а  на разбор претензий   отнимает  время  у  высококвалифицированных специалистов обеих компаний. 

Прозрачность, открытость, интегрированность  информационных систем  компаний участников цепочки поставок  позволяет  сократить межфункциональное взаимодействие, а значит и вероятность  конфликтных ситуаций.

Например, если поставщик видит  складские остатки  и продажи своего товара на складе своего клиента, то он может  оптимально планировать своё производство, а вам  практически не нужен будет отдел закупок, так как поставщик сам позаботится  о  наличии у вас на складе своего товара.

Предсказуемость отношений, качественное планирование и контроль – вот  антисептик  от конфликтов!

 

 

4.  Можете ли Вы привести пример возникновения острого конфликта и его эффективного разрешения?


Н.Л. Примеров конфликтных ситуаций  в логистической цепочке поставок  много.

Примером яркого и часто повторяющегося конфликта можно считать конфликт  между автопроизводителями и их дилерами. Этот конфликт периодически возникал как на «Автовазе», так и у иностранных автопроизводителей. Каждый раз  стороны конфликта  находили компромисс  путём переговоров, так как понимали  взаимную зависимость  и нужность друг другу для достижения общей бизнес-цели – получения максимальной прибыли.  Конфликт сводился всегда к взаимным уступкам в  делении  прибыли!


Главное – это желание договариваться, даже если на первый взгляд  интересы сторон диаметрально противоположны!

 

Несмотря на то, что и ретейлеры и поставщики имеют единую цель - заработать денег на продукции, методы ее достижения находятся в явном противоречии друг с другом, постоянной хронической конфронтации. Главным путем достижения цели, который видит ретейл, является получение от поставщика лучших финансовых условий: максимальная отсрочка платежей, чтобы бесплатно пользоваться чужими деньгами, «отжатие» у поставщиков побольше маркетинговых платежей и получение лучших закупочных цен, чтобы потом поставить желаемую наценку и побольше на этом заработать. Казалось бы, абсолютно корректные способы достичь целей своего бизнеса. Тем временем, поставщику же для достижения целей своего бизнеса нужно ровно противоположное. Соответственно, раз в год, осенью, происходят горячие договорные кампании, полные подготовленных контраргументов, манипуляций, соревнований в лучших сейлз-техниках и, таким образом, установление новых «правил игры» на следующий период, в которых одни выходят полупобедителями, другие – полупроигравшими.


Участники сделали довольно успешную попытку разработать другой путь, состоящий из иных моделей заработка для обеих сторон, и все же объединенных одной целью. Ретейлеры и поставщики могут зарабатывать не только на наценке и за счет внереализационных доходов, а благодаря обеспечению высокой степени наличия продукции, востребованной рынком. Вывод, с одной стороны, банальный, однако его реализация требует изменения текущей системы работы поставщиков и ретейла, что продемонстрировали некоторые крупные игроки. Эти компании постепенно проделали следующие шаги:

 

- полностью изменили логику работы внутренней цепи поставок - от закупки до отгрузки готовой продукции на различные типы каналов продажи;

 

- внедрили систему пополнения по фактическому потреблению на производстве и динамического управление запасами на складе сырья и материалов;

 

- склад готовой продукции теперь пополняется производством исключительно согласно статусу запасов, а не по прогнозам продаж от филиалов, как это было раньше.

 

Такая система существенно улучшила время пополнения, увеличила надежность компании в глазах клиентов и уменьшила уровень потерянных продаж за счет устранения out-of-stock.

 

Аргументы и результаты компаний, сделавших такие изменения, были расценены ретейлом и поставщиками как перспективные, однако по-прежнему каждый пожелал в большей степени остаться в привычной «парадигме»: «отжать у партнера более выгодные условия и продавить свои интересы», - это ведь привычный и понятный путь, и ничего тут менять не требуется.  

дата: 20.05.2015 19:27:16    просмотров: 4487

рейтинг: 
(Голосов: 6, Рейтинг: 4.67)



Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"