Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ. ОШИБКИ И РЕШЕНИЯ. Панасенко Е.В.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ. ОШИБКИ И РЕШЕНИЯ.

(Опубликована в журнале MANAGEMENT, №49, 2019 г)




Панасенко Евгений Викторович,

Кандидат технических наук, бизнес-консультант

http://panasenko-school.ru/


        Собственники бизнеса в нашей стране появились ещё только в первом поколении. В основном, они сами создавали свой бизнес и руководили им длительное время, причём не всегда с положительным результатом. А затем, в силу различных обстоятельств, приняли решение о передаче функций операционного руководства компанией на наёмных менеджеров. Что же при этом, должны делать они? И что же всё-таки это такое – стратегическое управление бизнесом? Свои мысли и предложения, основанные на собственном опыте ошибок и достижений, излагает автор в данной публикации.


    

        Готовя данную публикацию, я ни в коей мере не претендовал на альтернативное изложение теоретических основ стратегического управления компаниями. На эту тему имеется немало достаточно интересных, глубоко продуманных и структурированных работ, которые безусловно будут полезны любому собственнику, всерьёз задумывающемуся о развитии своего бизнеса. Данная статья скорее приглашение к обмену практическими наработками и опытом, как личном, так и других предпринимателей, с которыми мне довелось работать начиная с 90-х годов прошлого века.


        Изначально оговорим рамки нашего разговора. Речь пойдёт о так называемом «среднем бизнесе», то есть компаниях, которые производят продукцию, торгуют, либо оказывают различные услуги на протяжении более 5 лет, с численностью персонала от 10 до 500 человек, с годовым оборотом в пределах 3-5 млрд. рублей. Такие компании как правило, фактически принадлежат либо одному, либо 2-3 собственникам. И начнём мы разговор, как раз с особенностей правового статуса в избранном нами секторе бизнеса, являющимся одной из характеристик наших собственников.


       Если вы ознакомитесь со структурой правового оформления бизнеса как такового, то в большинстве случаев, вы обнаружите около десятка различных ООО и ИП. При этом, большая часть из этих предприятий, либо вообще никак не оформлена на собственника (т.е. оформлена на подставных лиц), либо оформлена во владение его родственников. И только некая малая часть полноценно, юридически принадлежит «хозяину». 


При этом, фактически и физически, работает одно или в лучшем случае, два юридических лица. Остальные служат либо в качестве держателей активов, либо попросту перегоняют деньги по своим счетам. 


Это особенность нынешнего этапа развития бизнеса в нашей стране. 


Причины три - страх перед тяжёлой дланью «большого брата», риски банкротств и угрозы рейдерства. 


Первый страх по-прежнему давлеет над нашим бизнесом. 

Мы все знаем, что никуда не делись негласные установки для наших органов ГНИ с пристрастием относиться к предприятиям, оборот которых превышает 1 млрд в год. В особенности, если они являются плательщиками НДС. Назовём это обстоятельство объективным. Его не изменить, оно дано нам вместе с Родиной. 


Второй страх в основном, порождён неуверенностью владельца бизнеса в своих деяниях. 

Большинство наших собственников имеют опыт как безумных взлётов, так и стремительных падений. Я включаю в этот список и самого себя… Поэтому, нередко, в структуре бизнеса, во-первых, имеются «рудименты» оставшиеся после неудачных «походов» прошлого, и во-вторых, «заготовки» под возможные варианты развития в будущем. 


И наконец, третий страх – рейдерство. 

По-прежнему, распространены схемы внешнего, силового «отжима» бизнеса конкурентами, либо криминальными структурами, в том числе, не без участия местных силовых и государственных структур. Эти два риска являются субъективными. Их следует отнести к предсказуемым, я бы даже назвал их, плановым коммерческим рискам.



        *Меня всегда удивляют сетования некоторых наших предпринимателей на вышеперечисленные риски! 

При этом, как правило, жалобы сопровождаются на особенности страны, на плохой климат для предпринимателей и сравнения с небесной благодатью для бизнеса «за бугром». 

Так вот, во-первых, никакой нигде благодати нет и в помине! 

Во всех странах мира также банкротятся, теряют бизнесы и попадают в тюрьмы за неуплату налогов. 

И во-вторых, если вы хотите избежать подобных волнений и тревог, то лучше вам устроиться клерком в какую-нибудь государственную организацию и оставить это поприще для тех, кто готов учиться на чужих ошибках…



        Обобщая наработанный опыт, можно сформулировать следующую структуру развитого среднего российского «холдинга»:


- предприятие «Ромашка» - владелец основных фондов (недвижимости). Как правило, принадлежит самому собственнику, либо его ближайшему родственнику. Операций не производит, персонала либо нет, либо он состоит из технических работников и бухгалтерии. В качестве клиентов – другие предприятия «холдинга», непосредственно работающие с покупателями и заказчиками услуг. Доход – по договорам аренды с другими предприятиями «холдинга». Расход – ЗП, налоги и платежи, которыми управляет сам собственник…Работает бесприбыльно.


- предприятие «Подсолнух» - владелец фондов в виде техники и оборудования. Содержание примерно такое же, как и в фирме «Ромашка», только несколько другие обязательные платежи. Приобретение новой техники и оборудования производится за счёт арендных платежей от предприятий «холдинга»;


- Предприятие «Альфа» - реально работающее предприятие. С производственным и прочим персоналом, с реальной бизнес-историей. Является основным источником операционной прибыли.


- Предприятие «Омнибус» - создано на всякий случай. Его поддерживают с минимальным искусственно созданным оборотом и балансом, дабы копилась история под возможное развитие либо новых направлений, либо «разукрупнение» бизнеса предприятия «Альфа».


К этой схеме можно относиться с сарказмом или иронией, но таковы реалии нашего бизнеса. 



Какие существуют при этом риски и что хотелось бы посоветовать собственникам, дабы не допускать лишних расходов и ошибок в развитии?


Первое. Управлять раздробленным бизнесом значительно сложнее, чем единой компанией!


Управление холдингом и управление одним предприятием – это две абсолютно разные технологии. 

Нужно очень чёткое и конкретное разделение полномочий и ответственности между сотрудниками, работающими на холдинг и дивизионными менеджерами и специалистами в его предприятиях. Для этого, вам понадобится создать высоко компетентную и ответственную структуру, которая будет управлять этим хозяйством! 

Глубоко ошибочно мнение, что для управления холдингом достаточно просто «выдернуть» хорошо показавшего себя, понятного вам, дивизионного специалиста на уровень холдинга и вручить ему другие погоны. 

Это называется «найти топор под лавкой»! 

Никаких новых компетенций, либо опыта, ваш холдинг при этом не приобрёл! 



Централизованная группа специалистов и менеджеров, назовём её «Управляющая компания (УК)» (пусть даже без образования юридического лица) должна иметь опыт и компетенции в следующих областях:


- технология агрегированного управленческого и финансового учёта, включая пути его консолидации и автоматизации;

- опыт налогового маневрирования посредством распределения и перераспределения денежных потоков между предприятиями холдинга, в пределах законодательства РФ;

- опыт и навыки стратегического бизнес-планирования;

- построение процессного управления между предприятиями и разработки КПЭ для каждого предприятия холдинга;

- построение системы мотивации руководителей и топ-менеджеров предприятий холдинга, связывающих их в единый экономический механизм;

- успешный опыт работы с консалтинговыми компаниями в области предотвращения рисков, упомянутых выше.


       Другими словами, специалисты и менеджеры УК должны обладать иным уровнем компетенций, опытом и подготовкой, чем их коллеги, работающие в предприятиях «Холдинга». 

При этом, они также как и другие менеджеры, должны иметь ясные и понятные целевые показатели эффективности, влияющие на их личную материальную мотивацию.

       И создавать такую структуру нужно до того, как вы задумали свой «холдинг» а не после, когда на вас обрушился поток проблем, конфликтов, потерь, рисков и т.п.

       Если вы создали группу предприятий, без формулировки конкретных целей, рамок и продуманных сценариев действий в случае возникновения тех или иных рисков, то кроме дополнительных затрат и забот, вы ничего не получите.



Второе. Ни в коем случае не следует дробить операционные ресурсы, работающие на одном рынке и в одном виде бизнеса! 


Это относится, в первую очередь, к управлению данным ресурсом. Как только вы по каким-то, даже самым благим соображениям (к примеру, в виде идеи «дифференциация бизнеса с целью снижения рисков!»), разделите наработанные процессы, технологии взаимодействия и ресурсы, вы мгновенно получите рост суммарных накладных затрат и снижение агрегированного коэффициента полезного действия вашей бизнес-машины. 

Только примитивные организмы, в виде дождевых червей, при разрубании превращаются в два, или даже в три дополнительных червяка! 


Сложные производственные системы, при насильственном разделении, в любом случае, начинают работать по-новому с этапом снижения эффективности. 

И какая часть из разделённого механизма выживет – большой вопрос… 

Такая ошибка часто допускается, когда собственник пренебрегает предыдущим советом и начинает «рулить» сам, ведомый каким-то одним, сиюминутным стечением обстоятельств.


 

«Выбирая путь, думай с кем по нему пойдёшь»

Китайская пословица

      


      Подавляющее большинство собственников отнюдь не глупые люди. Но основная проблема многих из них – комплексы, или как их называют, - «детские страхи». Понимая необходимость высокого уровня доверия, в особенности, на первом этапе развития бизнеса, когда о системном управлении ещё не идёт и речи, собственник начинает отдавать приоритет неким личностным связям и преданностям. 

Все мы знаем, как сложно собрать с нуля слаженную, рабочую команду единомышленников, члены которой обладали бы не только компетенциями и опытом, но и были бы преданны лично собственнику. 


Этот фактор не редко является решающим при выборе партнёров и ключевых менеджеров компании. 


В итоге, компетенции и опыт отодвигаются на второй план, а в качестве приоритета ставится принцип КПСС – Кум, Приятель, Сват, Сосед. Но постепенно, сам собственник становится рабом созданной им системы взаимоотношений. 

И вырваться из этой «семейной сети» бывает крайне сложно. Ведь именно внутрисемейные конфликты наиболее болезненны и отнимают массу энергии, времени и внутренних сил. 

Что ещё хуже, данная система отношений перекрывает доступ к бизнесу действительно качественных советов и необходимой информации. 

Как только члены «семьи» видят, что в зоне их влияния появляется специалист, который выше их на голову по компетенциям и опыту, у них мгновенно срабатывает чувство самосохранения, они превращаются в птенцов кукушки и начинают вести себя в вашем гнезде по известным правилам. 

И в итоге, данный специалист вскоре покидает вашу компанию. А вы остаётесь всё там же и с тем же набором проблем, в кругу преданных членов «семьи», каждый из которых, при этом, в первую очередь беспокоится о своём личном благополучии…


       Конечно же, стремление получать внешние советы и рекомендации, весьма похвально. Но ведь известно, что все советы и советчики делятся на два типа:


- тип А – высказывается целый набор книжных рекомендаций и описаний рисков по принципу – «чтобы не произошло, я вас об этом предупреждал! Видите, какой я для вас эффективный и необходимый…»;


- тип В – внимательно и глубоко изучается реальная ситуация. Собственнику выдаются рекомендации по принципу «начнём с тебя, затем пойдём глубже и вместе»


      Советников типа А вокруг каждого собственника, как правило, только свистни. Советники типа В встречаются крайне редко. И стоят они не мало. Но и польза от них весьма существенная. Хотя и говорят они не редко нелицеприятные для собственника вещи. 


Выбор советника либо коучера сродни выбору лечащего семейного врача – от него будет во-многом зависеть не только ваще личное самочувствие, но и благополучие всех, кто вам дорог на всём вашем жизненном пути. 


Соответственно, и услуги семейного доктора оцениваются по другим тарифам, нежели посещение терапевта в ближайшей «бесплатной» районной поликлинике. Поэтому, выбор консультанта – весьма ответственное и важное решение. Не зря консалтинговые компании или именитые коучеры указываются на первых листах публикуемых бизнес-планов или отчётов солидных компаний.

 


«Хочешь мира, готовься к войне»

     Древнеримская пословица

      


      Но есть и ещё один очень существенный риск, который, по статистике, служит причиной более 50% развала бизнеса, при том условии, что все остальные 3 «страха» благополучно прошли стороной. Это внутренние противоречия между собственниками бизнеса. Начинается бизнес всегда с пламенных заверений в вечном сотрудничестве, взаимопомощи и дружбе. Постепенно, в случае его успешного развития, появления прибыли, новой собственности и капиталов, картина взаимоотношений меняется. Начинаются взаимные претензии по доле практического участия в работе предприятия, вспоминаются ошибки и упущения. Активно включается окружение каждого из собственников – жёны, мужья, дети, подруги, недруги. Нарастает ком противоречий, который как правило, приводит к разрыву. При этом, каждый из партнёров по-разному оценивает долю выбывающего собственника. Как правило, эти оценки отличаются не только в разы, но и на порядки цифр.


      Как же защитить бизнес от этого риска? 


К сожалению, универсальной «волшебной таблетки» не существует. 


Есть только профилактические средства, позволяющие смягчить конфликтную ситуацию при расставании. Одно из них – ежегодно, при подведении итогов за истекщий год, вместе с подсчётом прибыли, сформируйте так называемый «ликвидационный баланс». Суть этого документа в том, что вы описываете в цифрах виртуальный сценарий распада вашего бизнеса. 


Сколько будет стоить доля каждого из собственников, если выдернуть из вашего бизнеса, к примеру 40% стоимости его активов? 

Что, в итоге, от него останется? 


Только считать нужно не только рыночную либо бухгалтерскую стоимость активов, имущества и прочего построчно, а именно остаточные доли стоимости бизнеса с учётом его динамики угасания и затрат на сокращение


Для объективности оценки, пригласите опытных аудиторов, которые подготовят вам соответствующий отчёт. Приложите его к ежегодной отчётности. Возможно, именно такой взгляд на стоимость «развода» может либо отрезвить обе стороны, либо послужит более конструктивной основой для цивилизованного расставания с минимальным ущербом не только для вас, но и для наёмных сотрудников предприятия.


       На этом, закончим разговор о рисках и перейдём непосредственно к роли собственника в управлении бизнесом.


       В моём видении, стратегическая роль собственника состоит из следующих блоков, реализовывать которые предстоит именно в данной последовательности:

    

 

  

     Рис.1 Схема построения стратегического управления предприятием.

 


Блок№1. «Посади дерево». Распределение бизнес-процессов



Двухглавые орлы летать не могут – они красивы только на гербе

        


        С момента, как вы решили передать операционную деятельность наёмному менеджеру, а самому перейти в позицию «Собственник», вам прежде всего, необходимо предельно чётко и конкретно разделить полномочия «Исполнительной» и «законодательной» власти в вашем бизнесе. 

Крайне опасно затягивать этот процесс. 


Управление по принципу «строгий беспорядок» приведёт к серьёзным, и возможно, к необратимым проблемам. Я часто встречался с собственниками, которые трактуют «разделение полномочий и власти» следующим образом – «я конечно не вмешиваюсь обычно в операционную деятельность директора. Но если я вижу, что-то делается не правильно (по моему мнению), я буду вмешиваться и заставлю делать так, как я хочу…» 


На самом деле, при данном подходе, вмешательство собственника происходит постоянно. При этом, директор понимает, что в случае возникновения любой проблемы, в том числе, и по причине вмешательства собственника, виноватым всегда будет только он. И, конечно же, он не сможет реализовать каких-либо существенных изменений в данной компании, т.к. в любой момент его могут ударить под коленки. 

Это же понимают и его подчинённые. 


В итоге, перед директором становится альтернатива – либо «сражаться и погибнуть в бою» с собственником во благо его же собственного бизнеса, либо своевременно уйти «по собственному желанию».


     Итак, как же должно выглядеть ваше дерево?


     «Ствол». Это процессы, которые должен очертить и регламентировать сам собственник и закрепить их за собой. Закрепить – это значит обозначить не только свои права, но и свою персональную ответственность за их соблюдение! При этом, естественно, заложить технологию взаимодействия с процессами последующих уровней, которые будут закреплены за исполнительной дирекцией.

  


      Пример формирования основных процессов верхнего уровня приведён в таблице 1.


                                                                                                                                                             Таблица 1.

Наименование процесса

Название документа

Область регламентации

Учредительные документы

Устав ООО

Определение целей бизнеса, основных принципов управления предприятием со стороны собственника.

Подготовка и принятие решений собственниками общества

Положение о порядке созыва и работе Очередного и внеочередных собраний собственников общества

Порядок созыва совещаний, оформления и согласования протокола собраний. Утверждение формы протокола собраний с участием собственника/собственников, их архивации и доведения участникам собраний.  

Образование исполнительных органов Общества

Положение об исполнительных органах общества. Положение о директоре Общества

Образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, структура управления исполнительным органом Общества, порядок отчётности, права и ответственность.

Организация работы контролирующих структур Общества

Положение о Ревизоре/ Аудиторе Общества

Требования к квалификации, права, ответственность и обязанности, избрание и досрочное прекращение полномочий Ревизора/Аудитора Общества, регламент проведения ревизий и предоставления отчётов собственникам

Принятие решений по сделкам с ограничениями

Порядок согласования сделок с ограничениями

Процедура одобрения сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, либо одобрения крупных сделок в случаях, предусмотренных статьями 45, 46 Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью"

Формирование требований к управленческой отчётности

Положение об управленческой отчётности

Порядок формирования, согласования и утверждения бюджетов. Регламент текущей управленческой отчётности перед учредителем.

Постановка задач по развитию Общества

Требования к перспективному бизнес-планированию деятельности Общества

Рамочные условия по постановке бизнес-планирования на предприятии. Основные документы, их содержание, регламент подготовки, согласования и утверждения.

 

         Каждый из этих документов, помимо постановки задач исполнительным менеджерам, так или иначе, накладывает определённые рамки и устанавливает обязанности для самого собственника. Нередко, именно это обстоятельство и приводит к тому, что вышеперечисленные документы так и не появляются на свет.


Следующий уровень – формализация процессов, относящихся к зоне ответственности операционных менеджеров. 


Назовём их «Ветви». От «Ветвей» во множестве разовьются «Листья» – инструкции, процедуры, методики. 

Но каждый элемент, тем не менее, питается соками от Ствола! Поскольку тема данного разговора всё-таки действия собственника, позвольте адресовать вас к публикации (1), где данный уровень планирования описан более детально.


Блок №2. «Контроллинг». В данном случае, речь пойдёт не о банальном бухгалтерском аудите и контроле за использованием денежных средств. 

С этими функциями наши собственники справляются достаточно уверенно. Как правило, они попросту ставят на должность главного бухгалтера (или над ним) своего «смотрящего». Другие действительно смогли наладить цивилизованный бухгалтерский аудит, позволяющий не только предотвращать хищения, но и оценивать целесообразность тех или иных расходов в оперативном режиме.



Контроллинг — комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

                                                                      Википедия



К данному блоку я отношу следующие вопросы:

- контроль закупок;

- контроль предоставления клиентам финансовых преференций (скидок, рассрочек оплаты, товарных кредитов);

- контроль обеспечения сохранности товарно-материальных ценностей (ТМЦ);

- контроль бережного отношения к основным фондам (здания, сооружения, дорогостоящая техника и оборудование).


      Рудимент эпохи 90-х – это создать сеть своих «шпионов» на каждом направлении, которые будут «стучать» своему патрону обо всём, что им показалось подозрительным. У многих собственников это создаёт прямо-таки чувственное ощущение присутствия, всевидения и всезнания. 

В конечном итоге, «шпионы», распознав эту слабость своего патрона, начинают им попросту манипулировать. 


Но главная беда в другом – этот «контроллинг» ничего не стоит! 


Смена императора, либо потеря им интереса к данной области, автоматически приведёт к обесцениванию «шпионской сети» и девальвации действительно важнейшего инструментария, обеспечивающего безопасность бизнеса. А значит, и цена бизнеса в целом, будет весьма не высока. Это всё-равно, что оставить богатый дом без забора и замков на дверях...


Построение цивилизованной и действенной комплексной системы контроллинга является одним из признаков зрелости и компетентности собственников. И, соответственно, одним из качеств, повышающих рыночную стоимость данного бизнеса. Технологии контроля по каждому пункту достаточно известны. Конечно же, в каждой из них непременно будет присутствовать человеческий фактор. Его желательно свести к минимуму, с одной стороны. 


Но с другой стороны, необходимо помнить, что современные сотрудники и менеджеры – это не крепостные и не рабы. У каждого из них есть чувство собственного достоинства и понятия честности и порядочности. 


Поэтому, если ваш контроллинг будет выполнен в средневековом стиле, вы рискуете потерять, в первую очередь, наиболее ценных и грамотных специалистов.


       При создании системы контроллинга соблюдайте следующие принципы:


- Управление по отклонениям. Это значит, что прежде чем производить некие контролирующие действия, вы должны разработать систему плановых показателей, нормативов и допусков. К примеру, в ходе инвентаризации на складе вы выявили недостачу в размере 2,2% от общей стоимости ТМЦ, при этом, излишки составили 2,25% соответственно. Хорошо это или плохо? «Казнить нельзя помиловать!» Где поставите запятую? Не знаю. Ставить задачу 100% -ное совершенство – бессмысленно. Особенно если склад высокооборотный и работает с штучным набором. А вот для оптового склада с небольшим количеством SKU, такие показатели, скорее всего, следует признать неудовлетворительными. И такие примеры можно привести по каждому пункту данной системы. Корректность формирования нормативов определит и вашу ориентацию на достижение поставленной цели. Либо вы поставили сугубо карательную цель, либо ставите задачи постепенного совершенствования, с учётом всех факторов.


- Контролируются не только материальные или денежные объекты (товары, имущество, деньги в кассе и на счетах), но и процессы. К примеру, для собственника автохозяйства или производственного предприятия, крайне важно знать соблюдение установленных правил эксплуатации оборудования или транспортных средств. Иначе, наличие их физического количества по итогам инвентаризации может далеко не всегда означать их пригодность к дальнейшей работе по оказанию услуг или производству продукции. Тема производственного контроллинга (или технического аудита) считается одной из важнейших компетенций в работе предприятия, требующей высококвалифицированных и специально подготовленных специалистов. Далеко не всякий опытный производственник может стать эффективным аудитором. Помимо специальных знаний, аудитор должен быть хорошим коммуникатором. Иначе, его действия могут парализовать деятельность производственного подразделения, вызвать дополнительные и необоснованные затраты и потери ресурсов. И в итоге, вместо положительного эффекта, в вашем бизнесе появится ещё один дополнительный, «рукотворный» риск – ваш аудитор…


      Контроллинг – система комплексная, направленная на улучшение внутренних процессов и предотвращение кризисных ситуаций. 

Поэтому, очень важно выстроить её так, чтобы она помогала команде исполнительных менеджеров эффективно вносить корректировки в свою деятельность. Свежий, и не заинтересованный взгляд всегда полезен. Но только при условии, что он компетентен и стремится к созиданию вместе с ними. Это отдельная тема, к сожалению, крайне слабо изложенная в плоскости практического применения и, особенно, в части выстраивания взаимодействия с исполнителями процессов. В основном, освещается управленческий, финансовый контроллинг, основанный на кабинетной работе с документами и компьютером. Нырнуть в яму под бульдозер, где-нибудь в Заполярье, либо поработать в цехах с диагностическим оборудованием, а затем, подготовить адекватный, выверенный отчёт и аналитику, желающих и умеющих сейчас крайне мало… Тем не менее, положительный опыт в этом направлении имеется.


     Не путайте понятие «Контроллинг» с обычной защитой от хищений и иных посягательств криминального свойства на вашу собственность. В этой технологии, коммуникативность исполнителям как раз ни к чему. Вы же не учите разговаривать забор, замок и сигнализацию.


Блок №3. Корпоративная культура. Согласитесь, что данный блок может появиться как понятие, только после реализации двух предшествующих разделов. 


И действительно, о какой культуре отношений внутри компании можно говорить, если не понятно разделение власти и ответственности, а все применяемые управленческие технологии со стороны собственника, играют исключительно фискальную и карательную функцию.   


Приведу одну ёмкую цитату:

«Корпоративная культура — система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими. 

Эта система должна содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения её целей, и таким образом подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения. 

Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю её систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. 

Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее руководство организации и руководители её подразделений.»

                                                                                                                     (О. Н. Шинкаренко, 2011)



 Как видите, данный блок – это не только и не столько логотип, флаги, дресс-код, проплаченные корпоративы, тим-билдинги и т.п. Это реальный актив, «прибавочная стоимость» вашего бизнеса. Если вы составите перечень проблем, которые годами не решаются в вашей компании, то вы увидите, что большинство из них порождены и укоренились из-за отсутствия командного духа среди специалистов и менеджеров, разобщённостью на ведомственные тейпы и княжества, постоянное скрытое внутреннее противоборство, стремление перевести ответственность на своих коллег. А если ещё и руководство компании потворствует наушничеству и формализму, неуважительному отношению к коллегам, то процесс корпоративного мракобесия расцветёт буйным цветом. И никакая формализация процессов, инструкции и процедуры вас уже не спасут. 

Ваш экипаж начнёт спотыкаться на каждом шагу. 


Выстраивание горизонтальных связей, принципиально негативное отношение к любителям собирать и доносить сплетни и слухи руководству, корректное отношение к подчинённым, откровенное признание проблем и командные технологии их решения – это не просто эмоциональная личная позиция руководителя, а обязательный критерий эффективного управления компанией. Иначе, вы станете похожи на блондинку за рулём автомобиля, которая жмёт одновременно на обе педали – газ и тормоз.


Безусловно, я не призываю построить в каждой компании Эдем, одеть всех в белые балахоны и говорить только шёпотом. Мало того, я убежден: страх перед наказанием и увольнением - один из важнейших рычагов управления. И обязанность каждого руководителя - незамедлительно пользоваться этим рычагом, как только будут нарушены установленные процедуры и правила, либо неформальные традиции цивилизованной корпоративной культуры. С другой стороны, существует другой постулат управления – идеальной считается такая система, которая эффективно работает без приказов и казней.


         Поговорим о блоке №4 «Управление активами». 


Особенность данной формы собственности, в отличие от стандартных операционных ресурсов, состоит в том, что распоряжаться ими (купля, продажа, сдача в аренду или в залог), имеет право только собственник. Но это право накладывает и обязанности. И здесь нужно понимать мышление и мотивацию наёмных операционных менеджеров. Конечно, любой менеджер всегда желает иметь достаточное количество основных средств для организации порученной ему деятельности. 

При этом, его не особо волнует их стоимость и альтернативные варианты капитализации сумм, которые были истрачены на приобретение данных активов. Вы конечно можете включить стоимость управленческой амортизации (фактически, плату за пользование вашим капиталом) в операционные расходы по данному проекту. Но не более того. А вот маневрирование активами, в том числе, своевременная их продажа в связи с износом или изменением коньюктуры рынка недвижимости – целиком ваша забота. 

Кроме того, отсутствие своевременных решений, к примеру, по продаже техники с древним годом выпуска и закупом новой, может привести к снижению конкурентоспособности вашего предприятия на рынке транспортных услуг. Практически все крупные заказчики, всегда обозначают для участников предельный год выпуска интересующей их техники. И вы можете просто не пройти на тендер по формальному признаку. 


Рекомендую отнести этот вопрос к компетенциям Управляющей компании, о которой шла речь в начале публикации.



Блок №5. «Стратегический маркетинг». Возможно, вам покажется странным, что стратегический маркетинг поставлен на пятое место. 


Казалось бы, с маркетинга и начинается сам бизнес. Но моё глубокое убеждение – если вы не овладели и не выстроили 4 предыдущих блока, вам рано мечтать о стратегическом маркетинге. Вы попросту до этого не доросли. Попытки ставить стратегические задачи, при этом, хорошо описаны нижеприведённым анектодом.

 


Собрались мыши в лесу на сходку. «Мы самые маленькие, такие слабые, нас все едят! Как нам жить дальше?» - слышалось со всех сторон. 

Один из старейшин предложил –«Давайте пойдём к филину, он в лесу самый мудрый, может он нам подскажет как нам жить дальше». Так и сделали. 

Пришли к филину и спросили его – «О мудрый филин! Скажи, что мы должны сделать, чтобы нас не съели?» 

Мудрый филин прикрыл глаза, подумал и сказал – «Вам надо стать ежиками!». 

Мыши захлопали хвостиками от радости – и действительно, мы станем колючими как ежики и нас никто не съест! 

Но потом вдруг подумали – а как же нам всё-таки стать ежиками? 

И опять вернулись к филину с этим вопросом. На этот раз филин долго не думал и ответил – «А этот вопрос не ко мне. Я – по стратегии… «

                                                                                               (Анекдот для начинающих стратегов)

 


        Достаточно часто мне приходилось встречаться с следующим механизмом постановки задач со стороны амбициозного собственника – «Хочу чтобы в следующем году объём продаж увеличился на 30%, а себестоимость ваших операций сократилась на 8%!» Естественно, менеджеры задают вопросы - Каким образом появились эти цифры? Где обоснования? Ответы как правило, в духе вышеприведённого анекдота – «Я вам поставил задачу. А как её выполнить, вы должны обосновать сами». Результат такого управления понятен – всё получится, как получится. Не научившись полноценно управлять своими предприятиями, вы не сможете влиять на свой сектор рынка, или хотя бы адекватно его прогнозировать.


        И ещё один фактор. Стратегический маркетинг по плечу только тем компаниям, которые не только прогнозируют влияние рынка на свой бизнес, но и в состоянии сами оказывать на него влияние, формировать новые сектора, потребности, тенденции. То есть быть полноценными игроками в своём виде бизнеса. Для большинства средних и малых предприятий, такая роль не по силам.


 В океане есть киты, и есть планктон. 

Может ли планктон, желающий вырасти в королевскую креветку, изложить киту своё видение его поведения? 

Как вы думаете, чем закончится этот разговор? 

Даже при условии, что они давно друг с другом знакомы…


       В лучшем случае, у вас получится адекватное тактическое (т.е. на квартал или год) планирование производства или продаж. По этой технологии работает основная масса средних предприятий. Поскольку рамки нашего разговора были заданы именно в этом сегменте, рекомендую ограничить взгляд в будущее общей концепцией развития компании и в большей степени отработать технологию тактического и операционного планирования. Поверьте, это не простой вопрос и мне редко приходилось встречать предприятия, которые овладели этой наукой в достаточной степени. Правильно и эффективно отстроенные производственные, коммерческие, финансовые, экономические и логистические процессы по-прежнему остаются задачей номер один для многих российских компаний.


        Но если у вас эти 4 блока исправно функционируют, начинайте серьёзно готовиться к выходу на «большую орбиту». Прежде всего, отделите как таковой стратегический маркетинг от текущей операционной и тактической деятельности, которой руководят директора ваших предприятий. Этот блок должен работать под вашим непосредственным руководством. Причина проста – каждый менеджер, рассматривая новые предложения и перспективы, будет исходить из позиции «смогу ли я?». Вам же нужна позиция – «что предлагает рынок и сможет мой бизнес?». Конечно же, в итоге, принятое решение окажется где-то посередине между этими двумя позициями. Но именно за счёт этого челночного позициирования и осуществляется развитие предприятия. Моя рекомендация – тендерный отдел и отдел исследования коньюктуры рынка должен быть в составе УК, которая в свою очередь, должна подчиняться непосредственно собственнику.


     И ещё один важный вопрос - Обновление. 

Стратегический маркетинг должен обязательно предусматривать технологию коренного обновления вашего бизнеса. 


Известная закономерность – каждые 4-5 лет нужно основательно «перетряхивать старые одеяла», освобождаться от ракушек и наслоений, «менять кожу». Это условие существенно противоречит плану построения процессного управления, предполагающего детальное описание всех операций и взаимодействий с помощью инструкций, методик, положений и т.п. 


Но в итоге, вы можете получить крайне забюрократизированную структуру своего бизнеса, в котором на корню будут душиться все попытки предпринимательства и изменений. Незаметно, вы станете рабом собственных нормативных документов. Эта болезнь свойственна большинству крупных холдингов с многолетней историей. В среднем бизнесе её лечение протекает конечно же гораздо легче. Но это не значит, что этим не нужно заниматься. Методы обновления каждый собственник должен придумать сам. 


Что бы вам не советовали, знайте - стандартной технологии не существует. 


И это решение - один из главных рисков собственника. 

Ваша ошибка может либо дорого обойтись, либо вы получите новый импульс и новые перспективы.

      Одна из ошибок – «махнуть шашкой», взять и уволить работающих по многу лет директора и команду менеджеров и пригласить других со стороны. 

Аналогия – ваш ребёнок заболел, у него жар. Вы решили отдать своего ребёнка на время в другую семью – авось у них его температура снизится…

      Совет – начните с себя. А может быть причина застойных явлений – в вашем руководстве?

 

Днища деревянных кораблей, находившихся в долгих плаваньях, постепенно обрастают толстым слоем ракушек. Вес этого слоя может достигать нескольких тонн и существенно снижает плавучие свойства корабля. Их приходится очищать специальными скребками, прилагая немалые усилия. 

Сами ракушки никогда не отваливаются, даже в сухих доках. 

Но решение о постановке в сухой док принимает не капитан, а собственник судна!

 

      Исторический пример. 

Собственник одной из крупнейших японских производственных корпораций по производству электроники, успешно работающей на рынке более 20 лет, долгое время искал путь кардинального «очищения от прилипших ракушек». Он понимал, что компания может работать гораздо эффективнее, если вновь обретёт былую гибкость и валентность к внешним переменам. 

И тогда он объявил - «Я УМЕР!». 

И уехал на неопределённое время в свой домик высоко в горах, отключив телефон и все средства связи. 

Но при этом, он оставил завещание, где назначил на своё место (президента корпорации!) одного из молодых руководителей предприятия, обладающего, по его мнению, неординарными взглядами, энергией и необходимыми компетенциями. 

Спустя примерно год, он объявил - «Я ВОСКРЕС!» и вернулся к управлению корпорацией. 


Что же произошло за этот год? 

Во-первых, куда-то исчезли множество различных советников и помощников президента. Полностью обновилась управленческая отчётность. Она стала лаконичной и содержала больше аналитики, взамен пассивного набора информации, в большей степени имитирующей бурную деятельность авторов. В отсутствие «умершего» президента, данная имитация потеряла смысл… Появилось и заработало новое направление бизнеса, которое ранее было объявлено бесперспективным, в силу некоего болезненного опыта прошлого периода, засевшего ржавым гвоздём в голове собственника. 

Была выстроена более ясная и логичная структура управления холдингом, ранее во многом засоренная личными отношениями собственника с руководителями дочерних предприятий. В целом, корпорация без потерь прошла этап самоочищения и обновления. Большинство процессов прошли сито реинжиниринга, бизнес получил хорошую встряску и импульс к дальнейшему развитию. А его приемник стал партнёром собственника по бизнесу… 

Прошло ещё 5 лет. 

И вновь собственник объявил - «Я УМЕР!». 

И снова история повторилась только под руководством очередного приемника…


       Конечно, подобная технология крайне рискованна. Недаром она отнесена к разряду управленческих бестселлеров. Она скорее иллюстрирует насколько сложно организовать процесс обновления и самоочищения в предприятиях, работающих много лет, и, казалось бы, достаточно благополучных и уверенных в себе. Но ведь почему-то и у них растут расходы, рынок услуг либо товаров – в стагнации, конкуренты обгоняют, цены приходится снижать, прибыль с каждым годом уменьшается… Вот почему, многие лидеры рынка тратят не мало сил и фантазии на самообновление. Изучайте их опыт. Но ваша технология может быть совсем другой. 


Главное – не навредить и не совершать необдуманных поступков.


Я часто советую собственникам - взгляните на свой бизнес глазами своих детей! 

Насколько он будет для них привлекателен в нынешнем своём обличие? 

Попробуйте изложить им в нескольких предложениях, чем вы занимаетесь и какие у вас проблемы. 

Захотят ли они стать вашими приемниками и преумножить ваши достижения? 

Или же так и оставят вас с мыслями о будущем, которого нет…


Список литературы:

1.      Панасенко Е.В. Основы успешного планирования бизнес-процессов. Логистика и управление, 2009. http://www.logists.by/library/view/osnovy-yspeshnogo-planirovanya-biznes-processov


дата: 25.03.2019 18:37:55    просмотров: 2033

рейтинг: 
(Голосов: 3, Рейтинг: 5)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

Вузы Диспетчерская система оперативного управления перевозками Закрылся старейший аэропорт Москвы. Зловещие призраки бизнеса. Демографический и кадровый провал Казань получит внутри города автотранспортное кольцо без единого светофора Как навести порядок в нормативах на производстве Какие виды отчетов целесообразно использовать в закупочной деятельности компании? консалтинг откроется в 2011 году тарифы