Производственная логистика

№ 12 январь 2006 г

Система управления запасами на производстве

В условиях производственной деятельности задача управления запасами на предприятии становится особенно сложной. Ведь на производстве к обычному движению материальных ценностей прибавляется оборот сырья и запасов в виде незавершенной продукции. Рассмотрим решение данной задачи на примере производственной компании, в которой до этого вообще не использовалась система управления запасами

Представим ситуацию, когда на предприятии много лет никто не занимался управлением запасами. В результате на складе имеются катастрофические залежи одних товаров и одновременно наблюдается острейший дефицит других. Естественно, этим все недовольны. В отделе сбыта из-за дефицита нужных товаров возникают проблемы с клиентами, запросы которых не удается удовлетворить. Финансового директора не устраивает наличие замороженного капитала, вложенного в запасы. Сотрудники сектора снабжения жалуются на катастрофическую нехватку оборотных средств. Работники складов – на затоваривание. Генеральному директору не нравятся низкие показатели по предприятию и многочисленные конфликты в коллективе. Выход из сложившейся ситуации только один: строить систему управления запасами. Ее основные элементы приведены во врезке на стр. 42.

Автору данной статьи в разное время удалось построить систему управления запасами на трех производственных предприятиях, еще одна попытка по ряду причин оказалась безрезультатной.

ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

Как можно судить по успешному опыту, наиболее подходящий сценарий построения такой системы включает несколько этапов. Разберем их подробнее.

ЭТАП 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИСХОДНЫХ ДАННЫХ

Фактически речь идет об определении номенклатуры, количества, стоимости запасов и их местонахождения. Для этого вся номенклатура и количество запасов должны быть заведены в единую информационную систему. Классическая ошибка заключается в учете только складских запасов. Необходимо помнить, что на складах компании сосредоточены далеко не все запасы; существуют еще товары, находящиеся в пути, на складах других организаций (ответхранение) и незавершенном производстве, во временном пользовании, в виде бартерных дебиторов и т. д. Что касается стоимости запасов, то неплохо определить их денежный эквивалент, а потом представить, что когда-то это были живые деньги! Значимость решаемой задачи резко возрастет.

ЭТАП 2. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ЗАПАСОВ, ПРОВЕДЕНИЕ ABCD-АНАЛИЗА

Представим ситуацию, что на нашем складе мы имеем, к примеру, 3679 наименований продукции. Даже при таком относительно небольшом количестве совершенно не понятно, с чего начинать: что главное, а что второстепенное? Современная логистика рекомендует проведение ABCD-анализа, который незначительно отличается от классического анализа АВС.

В первую очередь необходимо выделить группу неликвидов (D), которую целесообразно исключить из дальнейшего анализа. Для нее необходимо организовать специальное управление запасами. Далее проводится традиционный анализ АВС. Ресурсам группы А присваивается первый приоритет, ресурсам группы В – второй приоритет, ресурсам группы С – третий (остаточный) приоритет. Тем самым определяется последовательность работы по нашей номенклатуре.

Несмотря на произведенную дифференциацию, задача упростилась весьма незначительно. Так, по закону Вильфредо Паретто в группу А попадет 20% номенклатуры. В нашем примере 20% от исходного количества 3679 наименований составит примерно 730 артикулов. Другие группы, естественно, будут еще более многочисленными. То есть опять не совсем понятно, с чего начинать и в какой последовательности вести создание системы управления запасами. Для решения подобной задачи можно использовать американский логистический опыт, предполагающий проведение анализа АВС-2. Пример такой методики представлен в таблице. Идея анализа заключается в разбивке каждой группы (А, В и С) на три подгруппы. Тем самым мы получаем девять множеств вместо трех. При этом в плане управления запасами подгруппа А1 полагается наиболее важной, а подгруппа С3 – наименее важной. Тем самым управление запасами последовательно организуется от А1 к С3.

ЭТАП 3. ПРОВЕДЕНИЕ XYZ-АНАЛИЗА

Необходимо продифференцировать исходную номенклатуру по принципу XYZ: группа Х – стабильный спрос, группа Y – спрос прогнозируется средне, группа Z – спрос носит случайный характер. В дальнейшем это определит ответ на вопрос: как часто проверять остатки запаса? Например, ресурсы группы Х можно контролировать периодически, то есть регулярно с каким-то ритмом. Для группы Z желателен ежедневный непрерывный контроль, для ресурсов группы Y – либо периодический, либо непрерывный.
ЭТАП 4. ФИКСИРОВАНИЕ МЕТОДОВ И ПРОЦЕДУР «КАК ЕСТЬ» НА ТЕКУЩЕМ ЭТАПЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

Даже если на нашем предприятии никто никогда не слышал об управлении запасами, оно все равно так или иначе осуществляется. Ведь кто-то же принимает решения о том, сколько заказывать, когда заказывать и как часто контролировать остаток. Необходимо понять, как проводится эта процедура. Крайне важно оценить сильные и слабые стороны ситуации «как есть», например, в форме SWOT-анализа.

Таблица. Анализ АВС-2
Подгруппа
Стоимость изделия
Годовой объем продаж, физических единиц
Годовая стоимость продаж, руб.

A1
Высокая
Высокий
Высокая

A2
Средняя
Высокий
Высокая

A3
Низкая
Очень высокий
Высокая

B1
Высокая
Низкий
Средняя

B2
Средняя
Средний
Средняя

B3
Низкая
Высокий
Средняя

C1
Средняя
Низкий
Низкая

C2
Низкая
Средний
Низкая

C3
Низкая
Низкий
Низкая

ЭТАП 5. ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ СКЛАДСКОГО УЧЕТА И УЧЕТА ЗАПАСОВ

Этот пункт можно сформулировать коротко: если в компании не налажен складской учет, идти дальше просто бессмысленно.

ЭТАП 6. СРАВНЕНИЕ СИТУАЦИИ «КАК ЕСТЬ» С СИТУАЦИЕЙ «КАК НАДО»

На этом этапе необходимо понять, что в действующем положении нас устраивает полностью, что частично, а что кардинально не устраивает. Как правило, это достигается через анализ запасов сырья или товаров по какой-то конкретной позиции во времени (предполагается, что имеются статистические данные). Например, строится график потребления, который накладывается на график запаса. Это позволяет выявить отрезки времени с излишком и дефицитом рассматриваемого ресурса. Далее уже можно корректировать ситуацию путем изменения параметров снабжения (размера партии, времени поставок и т. д.).

Важно не потерять то хорошее, что есть. Никогда не бывает так, что плохо все. Известна масса случаев, когда в результате реконструкции не только не добивались улучшения, но и теряли то, что имели. Другими словами, сломать удается всегда, а вот построить...

ЭТАП 7. НАЛАЖИВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО МОНИТОРИНГА

Мало ввести складской учет, необходимо добиться его соответствия существующей на текущий момент ситуации. То есть наладить информационный мониторинг количества запасов, прохождения заказа, издержек по хранению запаса в режиме реального времени. Представим себе, что в силу каких-то причин на складе учетную базу корректируют с опозданием в один-два дня. В такой ситуации в отделе снабжения не могут отслеживать момент, когда надо делать заказ поставщику (товар не списан де-юре, но отсутствует де-факто), и сотрудники отдела сбыта продают товары, которых фактически уже нет на складе. Только своевременный ввод информации, создание системы бронирования, отслеживания движения товара в пути и тому подобные мероприятия станут твердым фундаментом системы управления запасами. На практике это достигается, например, введением должности оператора компьютера на складе.Основные элементы системы управления запасами

Прогноз спроса. Основной и самый сложный аспект проблемы. Отправной точкой прогнозирования спроса должен стать план будущих продаж готовой продукции. Реальный план продаж можно достаточно легко преобразовать в план производства. Для этого из требующегося количества товара необходимо вычесть аналогичную готовую продукцию, имеющуюся на складе, а полученную разницу, то есть объем, который требуется изготовить, перевести в сырьевые показатели. На основе полученных данных уже легко сформировать план снабжения сырьем. Из требующегося объема вычитаем объем сырья, имеющийся на складе и в незавершeнном производстве, и получаем то количество сырьевых ресурсов, которое необходимо для выполнения плана продаж. На случай каких-либо нестандартных или чрезвычайных обстоятельств стоит предусмотреть определенный объем страховых запасов – как сырья, так и готовой продукции.

Если же реального прогноза продаж не существует, то маловероятно, что удастся построить сколько-нибудь эффективную систему управления запасами. Скорее всего логистам придется работать в режиме «тушим пожары», ориентируясь на сиюминутную обстановку на предприятии.

Система снабжения. В принципе без управления запасами, особенно в период становления предприятия, прожить можно, хотя и весьма трудно. А вот без системы снабжения работать нельзя; да и чем тогда управлять?

Складское хозяйство и система учета запасов. Естественно, в отсутствие системы учета запасов, причем в режиме реального времени, будет очень сложно, если вообще возможно, осуществить эффективное управление запасами.

Возможность восполнения запасов. Этот показатель зависит от времени реагирования поставщиков на наши плановые и экстренные заявки. Необходимо учитывать тот факт, что чем больше поставщиков, тем легче между ними маневрировать в случае возникновения экстренной потребности в ресурсах. Иногда, попадая в цейтнот, сотрудники службы снабжения вынуждены поставлять не требующиеся ресурсы, а их аналоги или, хуже того, подделки – возникает необходимость исследования рынка заменителей.

Ограничения. Их обычно бывает много. Классический пример – дефицит бюджета снабжения. К другим наиболее распространенным ограничениям относятся минимальные и максимальные партии, предлагаемые поставщиками, грузоподъемность или грузовместимость транспортного средства, емкость склада, кратность упаковке и т. д. Очень часто бывает так, что из-за ограничений мы вынуждены заказывать большее или меньшее количество, чем нам реально требуется. Тем самым вместо оптимального количества мы получаем субоптимальное.

«Функция» затрат. Отражает изменение затрат предприятия в зависимости от количества запасов. Другими словами, «функция» затрат позволяет понимать, что мы теряем и что находим при количественном изменении в заказе какого-либо ресурса. Не секрет, что объемы заказов постоянно меняются исходя из текущих потребностей сбыта и соответствующего им плана производства. Увеличивая размер заказа, мы несем потери из-за замороженного в запасах капитала, дополнительных расходов по складированию и т. д., зато имеем возможность выиграть на скидках и транспортных расходах. Уменьшение размера заказа приводит к обратному результату. Естественно, учет затрат проводится в рамках логистического системного подхода. Понятие «функция» достаточно условно, так как в алгебраической форме она не существует.

Стратегия управления запасами. Это линия поведения менеджера по снабжению, который должен отвечать на три вопроса: 1) когда заказывать; 2) сколько заказывать; 3) как часто контролировать остатки запаса.

Распределение вновь прибывших ресурсов и контроль над ними. Если мы пренебрежем этими факторами, все наши усилия пойдут насмарку. Например, на производстве могут нерационально распорядиться дефицитными ресурсами, пустив их на заготовки одного товара, проигнорировав при этом производство другого. Таким образом, у нас опять появятся излишки по одной позиции и дефицит по другой. В то же время найдется масса аргументов, оправдывающих такое действие (например, при увеличении объема выпуска одного наименования снижаются производственные издержки на единицу продукции).

Другим примером является дефицит бюджета снабжения при большом количестве клиентуры, ожидающей исполнения уже оформленных заказов. В рассматриваемой ситуации предприятие не может выпустить продукцию в требуемом объеме из-за нехватки денег. В этом случае необходимо пересмотреть очередность ожидающих клиентов и при необходимости перестроить ее. Чаще всего в подобных ситуациях вперед пропускают VIP-клиентуру, а средних и мелких клиентов обслуживают по остаточному принципу.

Разработка единой классификации ресурсов. Нередко бывает так, что в учетной базе материалов один и тот же ресурс имеет различные наименования. Это явление очень распространено при работе с несколькими поставщиками. Для управления запасами необходимо использовать единую классификационную систему. Это позволит хорошо владеть ситуацией и четко представлять реальное количество ресурсов по каждой позиции.

Сервисные нормативы. В первую очередь должны отражать информацию о товарных запасах. Введение максимальных сервисных нормативов по всем позициям зачастую бывает весьма затруднительным и проблематичным. Нередко их разделяют в соответствии с АВС-анализом. Для товаров группы А применяют максимально возможные сервисные нормативы, для товаров группы В – обычные, для товаров группы С – минимально необходимые.

Задача о рюкзаке. Одна из разновидностей ограничений. В общем виде она формулируется следующим образом: «Есть тара (“рюкзак”) конечной вместимости и есть ресурсы, количество которых превышает вместимость тары. Найти решение по оптимальной загрузке тары». На практике в качестве «рюкзака» чаще всего выступают вагон, контейнер, кузов автомобиля, реже – емкость склада. Как правило, задача решается путем расстановки приоритетов между номенклатурой ресурсов. Реже манипулируют количеством различных ресурсов, составляя комбинированные «рюкзаки».

ЭТАП 8. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПЕРЕХОДА

Составляя подробный конкретный план перехода от состояния «как есть» к состоянию «как надо», необходимо помнить основные правила и принципы планирования. Если наш план будет содержать такие пункты, как «повысить», «развить до необходимого уровня», «улучшить» и т. д., вряд ли дело продвинется вперед.

План должен: 1) быть однозначно понятным всем; 2) быть измеримым по конечному и промежуточным результатам; 3) быть реальным с точки зрения внешних и внутренних факторов; 4) не ставить под удар достижение других целей, например организацию оперативного управления; 5) содержать конкретные объемы и сроки выполнения.

В то же время необходимо понимать, что полное построение системы управления запасами на предприятии может затянуться надолго. Все зависит от масштаба задачи, степени запущенности вопроса, организации подготовительных мероприятий и еще очень многих факторов. Ждать быстрого достижения цели здесь не приходится. Однако первые промежуточные результаты появятся довольно быстро.

ЭТАП 9. ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ СОТРУДНИКОВ И СТАНДАРТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Строительство логистической системы управления запасами неизбежно потребует внесения изменений как в сам процесс, так и в должностные инструкции сотрудников. К этому надо относиться как к данности.

ЭТАП 10. УБЕЖДЕНИЕ ПРОТИВНИКОВ НОВОЙ СИСТЕМЫ

«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить

по-новому», – говорил Николо Макиавелли в конце XV века. Прошли века, но эта фраза не потеряла актуальности. Действительно, нет ничего сложнее, убедить противников новой системы управления запасами в необходимости и целесообразности ее внедрения. Вначале любой реконструкции сотрудники отрицают необходимость перемен, затем всеми возможными способами критикуют и сопротивляются предлагаемым изменениям. Существует высокая опасность противодействия людей в виде игнорирования нововведений, саботажа, интриг, самоустранения и тому подобных действий. Ко всему этому надо быть готовым, иначе «злые силы» просто сорвут проводимые преобразования.

Опыт свидетельствует о том, что залогом успешного построения системы управления запасами является принятие соответствующей системы мотивации. Необходимо разработать такие механизмы, которые вынудили бы менеджеров отделов сбыта, производства и снабжения отбросить архаичные представления как невыгодные в личном аспекте и способствовали появлению у них заинтересованности в минимизации запасов

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1747

рейтинг:

(Нет голосов)