Система маркетингового планирования предприятия

Маркетинговое планирование – неотъемлемый элемент корпоративной системы планирования, включающей также финансовое, производственное планирование, планирование закупок и т.д.

Объединив все виды планирования на предприятии, мы получим т.н. общекорпоративное планирование.

Поэтому, они должны быть очень тесно взаимоувязаны.

Особенно это актуально на производственном предприятии, т.к. производственная программа не пишется без плана маркетинга, а план закупок - без производственной программы, финансовый план – без плана закупок и т.д. Одним из решений проблемы взаимосвязи систем планирования внутри предприятии – система бюджетирования.

Маркетинговое планирование может затрагивать значительное число планируемых видов деятельности в зависимости от специфики и масштабов деятельности предприятия: например, закупки (снабжение), проведение маркетинговых исследований, рекламная деятельность, собственно сбыт, логистика и т.д. Развитая компания, планирует все, что поддается планированию. Как правило, план маркетинга такой компании включает все вышеперечисленное, сам по себе сложный процесс максимально отработан и автоматизирован, …а финансовые службы остаются очень довольными.

Маркетинговое планирование – логическая последовательность систематически повторяющихся процедур, включающая в себя количественное определение целей маркетинговой деятельности компании на предстоящие периоды.

Системы планирования различных компаний отличаются подчас достаточно сильно, как и положено рабочему инструменту – «заточенного» под конкретного пользователя, в соответствии с его спецификой, внутренней и внешней средой.

Основными целями маркетингового планирования любой компании являются:

1. Постановка и визуализация стратегических и оперативных задач компании в области маркетинга, обеспечение контроля за их выполнением.

2. Обеспечение стабильности (последовательности) развития компании.

3. Определение потребности в ресурсах.

4. Повышение эффективности распределения ресурсов компании.

5. Нейтрализация (сведение к минимуму) последствий неожиданного наступления тех или иных событий.

Подэлементами корпоративной системы планирования являются:

1. Перечень плановых показателей сбыта (выработка системы плановых показателей – важный процесс, особенно для диверсифицированных компаний с большим количеством направлений деятельности или потребительских сегментов).

Например, плановые показатели сбыта могут классифицироваться по таким основаниям, как:
конкретные группы (сегменты) потребителей предприятия;
географии продаж - регионы, районы сбыта;
отдельные сбытовые уровни, подразделения;
группы или виды выпускаемой продукции;
и т.д.

Степень конкретизации зависит от уровня представления планов, потребностей и специфики маркетингового учета компании. Показатели маркетингового планирования должны быть сопоставимы с показателями финансового и иных видов планирования, т.е. с утвержденными в компании показателями системы корпоративного планирования. Сопоставимость применяется как к терминологии, так и к единицам измерения.

2. Формат планов маркетинга (структура и состав планового документа, а также принятые в компании бланки плановой документации, форма представления, стандарт оформления).
Планы должны быть оформлены в соответствии с утвержденными на предприятии фирменным стилем и требованиями к плановой документации, должны иметь унифицированную структуру и состав. Это обеспечивает полноту содержания и удобство чтения документа. Также должны быть четко прописаны и проработаны способы представления планов. В крупных компаниях с разветвленной филиальной структурой планы представляются в электронном виде и по электронной почте.

3. Горизонт планирования (срок или период времени, на который проводится планирование, т.н. плановый период).
Стандартов здесь не существует, но обычно планирование подразделяется на долгосрочное (стратегическое) - 3-5 лет, среднесрочное - 1-2 года, краткосрочное - на 1 год, оперативное - на месяц или неделю. Как показала практика на российских предприятиях «прижилось» в основном краткосрочное и оперативное планирование.

4. Процесс планирования. Он должен быть проработан, четко формализован и задокументирован.

5. Уровни планирования. При создании системы планирования, руководство компании должно четко представлять, сколько уровней должна иметь их система планирования. Количество уровней планирования должно отвечать специфике и масштабу деятельности предприятия.

6. Механизмы контроля за выполнением планов.

7. Регламенты по планированию (комплекс организационно-распорядительной документации, описывающий и формализующий процессы планирования и функциональные обязанности исполнителей):
Положение о системе маркетингового планирования (в компании);
Инструкция о подготовке планов маркетинга (в компании);
Инструкция о порядке осуществления контроля за выполнением планов маркетинга.

Процесс планирования должен содержать 6 обязательных процедур:

1. Анализ рынка и его компонентов для прогнозирования объема продаж на предстоящий период.

2. Подготовка проектов планов сбыта.

3. Согласование и утверждение проектов планов.

4. Корректировка планов.

5. Анализ выполнения планов.

6. Контроль за выполнением планов.

Сроки осуществления каждого из элементов процесса зависят от многих факторов: стабильности и отлаженности системы планирования, количества уровней планирования в компании, уровня автоматизации, компетентности исполнителей.

В идеале, план маркетинга должен быть представлен, утвержден и направлен исполнителям до наступления планового периода, но не считается большим недостатком, если это будет сделано в разумных пределах позже. Для ежемесячных и ежеквартальных планов - до 5 числа планового месяца; для годовых - до 10 числа первого месяца планового года.

В средних и крупных диверсифицированных компаниях и холдингах система планирования распределяется на несколько уровней.

Например, в компаниях регионального масштаба система планирования обычно представлена тремя уровнями:

1. Уровень непосредственных исполнителей планов.
Основные функции данного уровня:
подготовка проектов планов и аналитических обоснований плановых показателей;
выполнение планов;
подготовка плановой отчетности (о выполнении планов), в т.ч. аналитической.

2. Уровень «центрального офиса» или контролирующий уровень.
Основные функции данного уровня:
координация (прежде всего информационных потоков);
анализ (имея более широкий спектр информации, получаемой от исполнителей различных направлений, а соответственно большие возможности по созданию целостной картины о ситуации на рынке;
агрегирование плановых показателей, их группировка и подготовка консолидированных планов для следующего уровня, где эти планы будут утверждаться;
контроль (в основном, за подготовкой и выполнением планов). Проверке подлежат объективность, реальность подготавливаемых на предыдущем уровне планов.

3. Уровень генерального руководства, являющегося «конечной инстанцией» в процессе планирования.
Являясь конечным пользователем составленных планов (если нет обязанности представлять их собственникам компании), руководство предприятия в агрегированном виде утверждает представленные плановые показатели, естественно после их краткого изучения.

По сути, утверждение планов руководства - это формальность в современной эффективно работающей компании. При необходимости, руководитель может потребовать предоставить разъяснения, комментарии и иные материалы по интересующим его плановым позициям у руководителей предыдущего уровня планирования.

Маркетинговый план 3 уровня (филиала) средней и крупной компании на год может иметь следующую структуру и содержание:

1. Сбыт:
Аналитический прогноз развития ситуации на данном рынке, причины изменений (если намечаются).
Стратегические цели компании на рынке, подлежащие достижению на планируемый год, и методы их достижения.
Показатели объемов реализации продукции на предстоящий год в соответствии с заданной группировкой в табличной форме (с обязательной разбивкой по месяцам).
Анализ и оценка рисков.

2. Снабжение:
Аналитический прогноз развития ситуации на рынках сырья, материалов и полуфабрикатов, причины изменений (если намечаются).
Показатели объемов закупок сырья, материалов и полуфабрикатов на предстоящий год в соответствии с производственной программой в заданной группировке в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
Анализ и оценка рисков.

3. Реклама и PR:
Аналитический прогноз развития ситуации на рынке рекламы и PR, причины изменений (если намечаются) - т.н. прогноз.
Показатели объемов расходов на рекламу и PR на предстоящий год в соответствии с заданной группировкой по видам рекламы в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
Анализ и оценка рисков.

4. Представительские мероприятия:
Показатели объемов расходов на представительские мероприятия на предстоящий год в соответствии с заданной группировкой по видам мероприятий в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
Анализ и оценка рисков. Как правило, такие мероприятия являются коммерческой тайной компании, и сюда входят командировочные расходы, стоимость коммерческих разведданных, вознаграждения лицам, содействующим в подготовке и проведении коммерческих и иных операций в пользу компании, непосредственно отражающихся на сбыте продукции.

5. Сервис:
Аналитический прогноз развития ситуации на рынке сервисных услуг, аналогичных предоставляемых компанией, причины изменений (если намечаются) - т.н. прогноз.
Показатели объемов расходов на бесплатное сервисное обслуживание на предстоящий год в соответствии с заданной группировкой по видам сервиса в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).

6. Исследования рынка:
Аналитический прогноз развития ситуации на рынке маркетинговых услуг, причины изменений (если намечаются) - т.н. прогноз.
Показатели объемов расходов на проведение исследований рынка на предстоящий год в соответствии с заданной группировкой по видам исследований в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
Анализ и оценка рисков.

Планы 2 уровня аналогичной компании, представляемые на 1 уровень обязательно содержат, помимо агрегированных плановых показателей 3 уровня и соответствующих аналитических документов, визуализированные материалы - диаграммы, схемы, графики.

Важнейшее место в любом планировании занимает анализ и оценка рисков. От способности компании прогнозировать и учитывать возможные рыночные риски зависит ее устойчивость и выживаемость. Анализ и оценка рисков в рамках планирования реализует главнейшую его функцию: нейтрализация (сведение к минимуму) последствий неожиданного наступления тех или иных событий.
Таким образом, проработанный раздел «Анализ и оценка рисков» служит индикатором способности компании прогнозировать риски. И наоборот, если постоянно фиксируются неблагоприятные события, которые не описаны в планах, компания не способна эффективно и стабильно развиваться.

Способы контроля за выполнением планов, как правило, во всех коммерческих компаниях основаны на принятой плановой отчетности и проведении план-факт анализа. Контроль за выполнением планов, помимо аналитической составляющей, содержит элементы системы стимулирования деятельности персонала компании. По масштабу отклонений фактических показателей от плановых определяют эффективность работы исполнителей. Поэтому, зачастую, уровень стимулирования персонала привязывается к результатам выполнения планов.

План-факт анализ - простой и эффективный инструмент оценки выполнения планов. Основная его цель - определение размеров отклонений фактических (достигнутых) показателей деятельности от плановых (заложенных).

Структура и состав отчетного план-факт анализа каждая компания вырабатывает в соответствии со спецификой собственной системы маркетингового учета и отчетности.
Как и любая форма аналитической отчетности план-факт анализ подлежит регламентации по формату, составу, структуре, срокам, уровням представления и т.д.

По материалам Овчинников С.М.
«Технологии антикризисного менеджмента»

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 3272

рейтинг:

(Нет голосов)