Проблемы продвижения логистических услуг. Часть 1

Эксперты утверждают, что отечественный транспортно-логистический рынок развивается бурными темпами. Не будем утомлять читателя цифрами. Лучшим подтверждением обозначенной тенденции являются многомиллионные финансовые вложения европейских брендов в строительство складских комплексов вокруг крупных городов. Бизнес голосует полновесным долларом.

Однако при всем обилии изменений в сфере автогрузовых перевозок и наличии громадного количества экспедиторов, перевозчиков и логистических компаний заказчики услуг по‑прежнему не удовлетворены их качеством, а логистика с трудом продвигается на рынке.

Логистические операторы внедряют сложнейшие программные продукты стоимостью от 50 до 150 тыс. долларов, устраивают тендеры, меняют перевозчиков и экспедиторов. Что только не предпринимается в направлении оптимизации логистических процессов! А воз и ныне там: срывы подачи машин и сроков доставки, порча или потеря грузов, проблемы с документооборотом, скачки цен и так далее. Для того чтобы понять причину негативных процессов и разработать стратегию их нейтрализации, необходимо очертить круг вопросов, на которые хотелось бы получить исчерпывающие ответы.

Почему мы выстраиваем логистику в системе доставки товаров, но она не работает?
Почему качество транспортной составляющей продолжает ухудшаться?
Почему отсутствуют стратегические партнерские отношения между заказчиками и исполнителями транспортных услуг?

На первый взгляд этот круг не так уж широк. Вопросы кажутся совершенно банальными, их задают чуть ли не каждый день и чуть ли не каждый специалист в данной области. Однако чтобы получить объективные данные, эксперты провели среди экспедиторов и среди заказчиков (владельцев или отправителей грузов) комплексный анализ состояния и тенденций рынка транспортных услуг (он охватывал период с 1998 по 2005год). Полученные результаты заставили серьезно задуматься и топ-менеджмент компаний, и многих клиентов, и профессионалов‑логистиков.

Основной вывод можно сформулировать следующим образом.

Применяя современные системы управления и сложнейшие программные продукты, увлекаясь моделированием и конструированием логистических цепей, специалисты совсем забыли о двух важнейших деталях:
о психологии владельцев и топ-менеджеров компаний в отношениях с их логистиками, призванными создать на предприятии и реализовать логистические цепочки;
о реальном состоянии, возможностях и психологии рынка перевозчиков и экспедиторов, на которые опирается логистик в доставке товара.
Чтобы добиваться положительных результатов и решать достаточно сложные задачи, настоящие, а не псевдо, логистики должны представлять себе условия, в которых работают они и их партнеры, и базу, на которую приходится опираться в реализации своих планов.

Рынок автогрузовых перевозчиков

На автотранспортном рынке России происходят значительные структурные изменения.

Первое и одно из ярко выраженных изменений — разукрупнение перевозчиков, то есть снижение количества машин в их автопарках. Предприятия, обладавшие ранее 30–50 грузовиками, уменьшают их численность до трех–пяти единиц. Динамика сокращения по предприятиям на протяжении последних пяти лет составляет 15–34 % в год в зависимости от региона.

Второе изменение — значительный рост количества частных предпринимателей, работающих с одной, максимум с двумя машинами. За последние шесть лет доля частников увеличилась к июню 2005 года с 14 до 60,5 %.

Основных причин этих процессов две.

Во‑первых, компании открывают собственные транспортные подразделения, рассчитывая сократить свои расходы по доставке и складированию товаров и грузов. Во‑вторых, многие водители начинают заниматься самостоятельной предпринимательской деятельностью (сегодня более 64 % всего грузового автотранспорта нашей страны зарегистрировано на частных лиц).

Мелкие фирмы практически недоступны правоохранительным и фискальным органам. Данный бизнес кажется привлекательным людям, которые, по сути дела, далеки от знания отрасли и рынка автогрузовых услуг, но инвестируют средства в транспорт.

Впрочем, для логистики не столь важны причины изменений, будь то распад или образование новых юридических лиц, списание транспорта, применение схем уклонения от налогов или что‑либо другое. Важно, что способность перевозчиков выполнять заказы своими собственными силами стремится к нулю, их финансовая и законодательная ответственность падает, качество и надежность услуг неуклонно снижаются.

Средний возраст грузовых машин по России составляет восемь–девять лет, но обновлять автопарки большинство перевозчиков не в состоянии из‑за слишком высоких эксплуатационных расходов. Предлагаемые лизинговые схемы приобретения транспорта при более тщательном расчете оказываются убыточными или практически нерентабельными.

Сокращение парков и их разукрупнение привело к ликвидации ремонтных баз. Качество ремонта в 2000 году по сравнению с 2000 годом снизилось в 6,7 раза. Большинство предпринимателей осуществляют ремонт в рейсах, на улице, во дворах или на неприспособленных площадках. Это, несомненно, снижает техническую надежность машин, их безопасность, а значит, и качество услуг. Как следствие, увеличивается нарушение сроков доставки и подачи груза, снижается уровень его сохранности.

Нельзя обойти вниманием и тот факт, что схему регистрации транспорта на частное лицо и последующую его эксплуатацию через договор аренды перевозчики используют не только для снижения налогов или уклонения от них, но и для охраны своего имущества от возможных претензий.
То есть если перевозчик причинил ущерб и суд постановил изъять в уплату его имущество, конфисковать арендованный транспорт никто не имеет права.

Таким образом, потерпевшая сторона в лучшем случае успокоится обещанием ответчика выплатить задолженность. Часто, используя такую ситуацию, предприниматель «подсаживает» заказчика на постоянное сотрудничество, обещая выплатить понемногу с рейсов (если, конечно, ему дадут такую возможность). Снижение ответственности перевозчиков за счет сокращения страхования ответственности за груз вызвано все теми же причинами — разукрупнением фирм и появлением громадного количества частников.

Следствие данной тенденции — низкие доходы перевозчиков и частая пропажа или порча грузов.

Помимо того, появились мошеннические способы обмана клиентов. Например, перевозчик заключает договор со страховой компанией на сумму ответственности от 50 до 250 тыс. долл., оплачивает только первый квартальный страховой взнос и получает страховой полис. Больше страховщику выплат не производят. Страховка автоматически прекращается, но страховой полис заказчикам демонстрируют.

В зависимости от формы собственности перевозчика существуют три вида налогообложения и отчетности (говоря коротко, это НДС, «вмененка» и «упрощенка»). Игнорирование клиентами данного факта приводит при проверках налоговыми органами к серьезным финансовым проблемам. По сравнению с ними кажущаяся экономия на ставке перевозчика, находящегося на вмененном налоге, оборачивается значительными убытками.

Например, существует вопрос совмещения налоговых платежей клиента, работающего на НДС (18 %), и перевозчика, работающего на вмененном налоге (6 %). Разница составляет 12 %, компенсировать ее государству по закону обязан заказчик услуги. В транспортной сфере отчетность и документооборот перевозчиков и их клиентов значительно отличаются, что при проверках грузовладельцев может вызвать серьезные разногласия и проблемы с правоохранительными и фискальными органами.

Проблемы продвижения логистических услуг. Часть 2

При всем обилии изменений на рынке автогрузовых перевозок и наличии громадного количества экспедиторов, перевозчиков и логистических компаний заказчики услуг по-прежнему не удовлетворены их качеством, а логистика с трудом продвигается на рынке.

Почему?

Для выяснения причин и было проведено исследование отечественного транспортного рынка, о котором мы рассказывали в предыдущем номере. Оно выявило тенденцию резкого падения профессионализма перевозчиков, их ответственности, знания ими законов и своих обязанностей.

В чем это выражается?

С одной стороны, за последние семь лет в транспортный бизнес пришло много бывших водителей с собственными машинами, а также просто людей со стороны, вложивших в это дело деньги. В итоге профессионализм, знание обязанностей и ответственности перевозчика и водителя, знание нормативно-правового и налогового законодательства сегодня, мягко говоря, оставляют желать лучшего. Кроме того, за этот период три или четыре раза менялось налоговое законодательство.

С другой стороны, быстрый рост числа грузовладельцев и расширение сфер бизнеса привели к тому, что они были вынуждены нанимать логистиков, кладовщиков, бухгалтеров, юристов и других специалистов из числа лиц, слабо разбирающихся в вопросах взаимодействия с автогрузовым транспортом.

Меняется и психология перевозчиков. Оплата труда водителей зависит от пройденных километров или выполненных рейсов, что заставляет шоферов работать на износ. Старые водительские кадры, воспитанные советской системой, уходят, а молодежь нацелена исключительно на заработок и часто пренебрегает безопасностью, что приводит к увеличению аварий и поломок на дорогах.

По мнению самих участников рынка, федеральное законодательство в рассматриваемой сфере устарело и порой противоречит не только рыночным условиям, но и законодательству других отраслей экономики. Дело в том, что законодательную базу формировали в 70–80‑е годы, когда о рынке и речи не было. Некоторые устаревшие законы еще можно адаптировать к понятию юридического лица, но в них абсолютно отсутствует понятие частного предпринимателя. Естественно, это накладывает определенный отпечаток на законодательно-правовые отношения между перевозчиком и грузовладельцем.

Специалисты вынуждены констатировать, что в данной отрасли государство практически не ведет учет и ликвидировало систему контроля. С одной стороны, отсутствие контроля и необходимости наличия хоть какого‑то документа строгой отчетности на руку заказчикам, действующим в сфере теневой экономики. С другой — это играет злую шутку при возникновении между перевозчиками и заказчиками финансово‑правовых споров, препятствует организации управленческого учета, созданию прозрачной системы управления и документооборота, сдерживает внедрение логистики.

С 2000 года в области автотранспортных услуг ухудшается криминогенная обстановка. Появилось немало псевдоперевозчиков, работающих по фиктивным документам и с липовыми номерами машин. Они входят в доверие к экспедитору или заказчику, принимают заказ и исчезают вместе с грузом. В 2000–2002 годах мошенники концентрировались в основном в крупных городах, но сейчас распространились по всей стране. Стоимость левого комплекта документов (права, паспорт, свидетельство на машину) составляет в зависимости от качества от 1,5 до 5,0 тыс. долл. и окупается практически с первой аферы.

Увеличилось количество целенаправленных ограблений на дорогах, которые порой организуют не без помощи перевозчика или сотрудников грузовладельца. Как ни печально, государство не в состоянии обеспечить безопасность и защищенность грузовладельцев и пока не может способствовать развитию цивилизованного рынка в данной сфере.

И получается, что на фоне отмены лицензирования перевозок, отсутствия учета и контроля, противоречий транспортного законодательства с рыночной экономикой государство само провоцирует переход к теневой экономике. Правил нет, законы работают только на то, чтобы отнять. Недобросовестная конкуренция и теневая экономика фактически блокируют развитие цивилизованных форм бизнеса, а логистика становится просто беспомощной.

Безусловно, крупные экспедиторы, набив шишек, организовали собственные службы безопасности, создали системы взаимодействия, мотивации и демотивации транспортных компаний и частных перевозчиков, выработали механизмы проверки перевозчиков, ведут их отбор по качеству услуг. Но в целом данный рынок держится на человеческой порядочности и боязни перевозчиков потерять работу как источник существования.

Таково вкратце описание реального состояния рынка, на который пытаются опираться специалисты при реализации разработанных ими логистических цепочек.

Однако перевозчики — это еще не все участники рынка. Там присутствуют и другие игроки. Ведущее место среди них занимают экспедиторы.

Рынок экспедиторов

Увеличение грузооборотов, а значит, и количества заказов заставило многих перевозчиков заняться экспедированием. Обычно превращение в экспедитора происходит довольно быстро, в течение года. Поездили, узнали заказчиков, грузовладельцев, экспедиторов, познакомились с коллегами — вот тебе и новый экспедитор. Такая трансформация ждет абсолютно всех перевозчиков.

Поэтому сегодня чистых перевозчиков, способных своими силами выполнить крупный заказ, не существует.

За прошедшие с момента либерализации рынка годы на рынке автогрузовых услуг России образовалось или отделилось от крупных транспортных компаний громадное количество легальных, полулегальных и теневых экспедиторов. Некоторые из них стали достаточно серьезными игроками с численностью штата до 200 человек. Большинство превратились в фирмы, состоящие из пяти-десяти сотрудников, которые могут неплохо обслуживать одного-двух клиентов.

Но экспедиторский рынок очень динамичен. Условия существования на нем настолько свободны, что это граничит с вседозволенностью. Поэтому появилось громадное количество мелких, полулегальных и «черных» экспедиторов (говорят даже, что сегодня только ленивый не экспедирует).

Как правило, такие фирмы состоят из одного-пяти человек, ушедших из материнских предприятий на вольные хлеба, прихвативших с собой базу перевозчиков и клиентов, формы договоров и заявок и освоивших простейшие навыки поиска машин под имеющийся заказ.

Понятие ответственности, как и знание законодательства, у большинства таких экспедиторов практически отсутствует или является лишь видимостью.

При всех внешних атрибутах солидной конторы (договоры, заявки, офис, опыт работы, PR) реально никто и ни за что в подобных компаниях не отвечает. Впрочем, особого опыта у них тоже нет, поскольку вопросами финансов, страхования, налогов, ответственности и тому подобными на материнских предприятиях занимались другие отделы.

В мире экспедиторов такие фирмы называют «табуретками».

Другое их название — «пираньи», поскольку они действуют сверхагрессивно и нацелены на достижение единовременного результата любым способом. Их тактика проста и действенна. Против конкурентов они применяют жесточайший черный пиар. Для сотрудников клиента, непосредственно заказывающих транспорт, создают системы откатов.

Максимально используют в расчетах с заказчиками или перевозчиками наличные (так как это позволяет снизить выплаты перевозчикам), а безналичные средства быстро отмывают через соответствующие финансовые «прачечные». В среде перевозчиков ориентируются в основном на частных предпринимателей, имеющих максимально низкие расценки и работающих в теневой экономике.

Понятно, что для руководства организации-заказчика информация о качестве и надежности услуг таких компаний плотно прикрыта откатами. В случае возникновения серьезных проблем с клиентом можно прикинуться бедным родственником (что часто фактически так и есть) или просто исчезнуть — терять‑то особенно нечего.

Вполне понятно, что крупные и средние предприятия конкуренции с «табуретками» не выдерживают. Они не могут позволить дискредитировать свое имя на рынке — скакать с места на место, безалаберно вести бухгалтерский учет, обманывать клиентов, работать без ответственности и привлекать непроверенных перевозчиков. Одним словом, им есть что терять. Но удержать грузовладельцев, ориентированных исключительно на снижение транспортных затрат любым способом, становится все сложнее.

Представление об экспедировании, как и о логистике, у многих заказчиков сведено к понятию стоимости перевозки, а не стоимости транспортных услуг в единице продукции в конечной точке ее продажи. Поэтому, как правило, клиенты выставляют отдельные маршруты на тендеры, больше напоминающие аукционы. Только лот отдают тому, кто попросит меньше. Самое плохое то, что многие грузовладельцы даже не удосуживаются уточнить, какой объем перевозок предполагается на данном маршруте, какова сезонность и т. д.

Спрашивается: а что, собственно, предлагают (продают) на тендере?..

Проблемы продвижения логистических услуг. Часть 3

Экспедиторский рынок очень динамичен. Условия существования на нем настолько либеральны, что граничат со вседозволенностью.
Одна из самых серьезных проблем — взаимоотношения со страховыми фирмами, обеспечивающими ответственность экспедитора перед заказчиком. Сегодня многие страховщики используют различные варианты уклонения от выплат. Это объясняется убыточностью страхования экспедиторов и мелких предпринимателей-перевозчиков. Если три-четыре года назад все страховщики без оглядки кинулись страховать перевозчиков и экспедиторов, то сегодня никто не выплатит больше, чем получил от страхователя.

Учитывая несовершенство законодательства и (в большинстве случаев) безграмотность участников рынка автогрузовых услуг, отказ в выплатах обосновать достаточно легко. А для экспедитора содержать юристов, обучать менеджеров, водителей и сотрудников грузовладельца основам документооборота, постоянно контролировать их действия — крайне затратное дело.

Правда, существуют и способы мошеннических действий по отношению к страховым компаниям. Например, экспедитор или перевозчик устраивает ограбление своих машин. Страховщик возвращает деньги за груз владельцу, а перевозчик реализует украденный у себя же товар. Довольны все, кроме страховой фирмы. Такая схема особенно популярна среди транспортных организаций, применяющих демпинг цен на перевозки, потому что доходы с лихвой компенсируют их потери на низких ставках.

Еще одна проблема экспедиторов заключается в том, что часто их молодые менеджеры, не имеющие финансового, правового и законодательного опыта, но наработавшие связи с клиентами и перевозчиками, решают начать «собственное дело». При этом они уводят с собой часть заказчиков и переманивают часть коллег, пообещав им более высокую оплату. Такие «бизнесмены» порой даже используют документооборот своего бывшего предприятия, поменяв лишь название. Однако кроме простейших знаний и возможности найти машину под заказ они ничем не располагают, поскольку в материнских компаниях юридическими и финансовыми вопросами занимались другие отделы.

В результате мир «табуреток» расширяется, а сотрудники грузовладельцев, полагаясь на историю работы и личные отношения с менеджерами экспедиций, даже не догадываются, во что их втягивают. К тому же у заказчиков принято доверять дорогостоящие грузы экспедитору (перевозчику), даже ни разу не побывав в его офисе и не оценив самостоятельно уровень и ответственность подрядчика. Степень доверия словам и буклетам просто поражает!

Следующая проблема состоит в том, что сотрудников экспедитора переманивают клиенты, предоставляя им сверхльготные условия. Таким образом заказчики пытаются сэкономить на своем экспедиторе. В результате клиенты наносят достаточно серьезные удары партнерам, отбрасывая их назад. Вполне естественно, что на первом этапе они получают некоторую экономию и даже прибыль, но впоследствии все возвращается к исходной точке.

Описывая ситуацию с перевозчиками и экспедиторами, мы хотели показать мир тех, кто оказывает транспортные и экспедиционные услуги. Эта среда в силу различных причин часто закрыта от грузовладельца, но клиенту приходится с ней взаимодействовать в системе управления доставкой товаров.

Рынок грузовладельцев (заказчиков транспортно-экспедиционных услуг)

Как правило, грузовладелец организует работу своих отделов по блокам: один ведет закупки, второй — продажи, третий обеспечивает международные перевозки, четвертый — внутрироссийские, пятый занимается таможенным оформлением, шестой — складами, седьмой — финансовыми вопросами, восьмой — юридическими.

У всех сотрудников профессиональные знания и ответственность распределены и, соответственно, ограничены рамками блоков. Значит, в цепи закупка — доставка — хранение — реализация установлены и различные показатели этих подразделений в оценке их непосредственной работы.

В большинстве компаний показатели эффективности строго соответствуют задачам отделов и никоим образом не связаны с конечным показателем — прибылью фирмы.

Такая система управления часто приводит к противоречиям в комплексном решении вопросов логистики, в снижении затрат на единицу продукции в конечной точке сбыта последнему потребителю.

Рассмотрим типичные ситуации.

Могут возникать недоразумения между отделом, отвечающим за перевозку, и отделом, отвечающим за таможню. Например, международные маршруты доставки товара часто диктуются таможенными схемами. А таможенные схемы работы складов периодически приводят к простоям транспорта или некачественному принятию товара при ускоренных перегрузах.

Подразделение, отвечающее за хранение, может входить в противоречие с блоком реализации и транспортниками. Допустим, отделу продаж необходимо постоянное наличие всего товара на складе и в сети реализации. Это ведет к скоплению товара на складах и, соответственно, лишним тратам на его доставку и хранение.

Порой случаются накладки в функционировании отделов хранения и доставки. Если склад ориентирован прежде всего на продажи, то есть на вывоз продукции для реализации, а уже затем на прием, это приводит к простоям транспорта.

А отдел доставки конфликтует с блоком финансов, если грузовладелец, работающий на НДС, использует более дешевых перевозчиков, работающих на вмененном налоге. Здесь же могут возникнуть недоразумения между транспортной, юридической и финансовой службами.

Системы оценки эффективности отделов предприятия построены так, что в каждом конкретном случае подразделение способно получить хорошую экономию, но при этом его частный (другими словами — точечный) экономический эффект может значительно снизить показатели других блоков или даже повысить общий уровень затрат на единицу продукции в точке реализации.

Для любого логистика разрешение этого противоречия — достаточно трудная задача. Она связана с различными аспектами организации деятельности фирмы, прежде всего — с построением системы управления закупкой и реализацией, а также системы доставки и хранения. Транспорт в цепи движения товара представляет собой вспомогательное звено, однако из‑за заметного положения и кажущейся простоты устройства этого блока все стараются начать с него.

В 98% случаев решение о снижении транспортных издержек принимают следующим образом. Директор или владелец предприятия вызывает логистика или сотрудника, отвечающего за данную сферу, и обозначает конкретную цель — сократить затраты.
Заметьте, не обеспечить сроки, качество, надежность, сохранность, ответственность при доставке.
Задача проста и предельно понятна — максимально уменьшить издержки на транспорт.
В действительности руководитель подразумевает, что в целом по предприятию такая мера значительно сократит общие затраты в стоимости продукции.
Но менеджер понимает это следующим образом: необходимо «убить» по цене транспорт, иначе босс будет недоволен и уволит.
На практике отделы логистики, сотрудники которых часто являются выходцами из транспортных компаний, выдают три-четыре последовательных варианта решения задачи.

Проблемы продвижения логистических услуг. Часть 4

Системы оценки эффективности отделов предприятия построены так, что в каждом конкретном случае подразделение способно получить хорошую экономию, но при этом его частный (другими словами — точечный) экономический эффект может значительно снизить показатели других блоков или даже повысить общий уровень затрат на единицу продукции в точке реализации.

На практике отделы логистики, чьи сотрудники часто являются выходцами из транспортных компаний, выдают три-четыре последовательных варианта решения задачи сокращения расходов на транспорт.

Первый — начать сталкивать экспедиторов лбами, устраивая беспощадные тендеры, на которых оговаривают только фиксированную цену маршрута на определенный срок (не указывая себестоимости транспорта на единицу товара в целом по предприятию, количества перевозок и других условий). Выигрывает тот, кто меньше запросит.

Как правило, грузовладелец боится попасть в зависимость от партнера-экспедитора, а потому держит около себя несколько фирм. Постоянные изменения требований не дают экспедиторам уверенности в будущем и возможности развиваться.
Жестко привязанные к стоимости маршрута, перевозчики не в состоянии лавировать в реальных условиях, что, безусловно, сказывается на качестве их работы.

Создавая закольцованные маршруты и увязывая под них других своих заказчиков, коллег или партнеров, экспедитор не застрахован от причуд менеджера клиента. Тот может неожиданно передать заказы другой компании или попробовать поработать с подрядчиком, вышедшим на него напрямую.

Ведь его задача — сократить затраты на транспорт.

Обычно предприниматель использует экспедитора исключительно как наемника, а не как стратегического партнера. Такая политика связывает экспедитору руки, не дает планировать работу, организовывать взаимодействие, повышать свою стабильность и надежность и если не снижать, то хотя бы удерживать цены для постоянного клиента на одном уровне длительное время.

Кроме того, часто бизнесмен выбирает подрядчика, основываясь на обещаниях рекламных буклетов, ознакомившись с уставными документами и копиями страховых полисов, но даже не удосужившись осмотреть офис, проверить подлинность представленных материалов и лично убедиться в серьезности и ответственности претендента.

Психологически это понятно: к нему пришли на поклон… он маленький бог… не хватает времени и т. д. Более того, в некоторых компаниях выезжать к нанимаемым транспортникам считают ниже своего достоинства и просто запрещают. Только вот результаты иногда бывают плачевными.

Второй вариант снижения издержек — создать собственный экспедиционный отдел, переманив сотрудников перевозчика, и тем самым сократить финансовые затраты за счет ликвидации в цепи «лишнего звена» — своего экспедитора.

Менеджер, отвечающий за перевозки, любым путем пытается выполнить задание. Поэтому, часто недооценивая опасность игнорирования ответственности, в поиске низких цен он бегает от одного перевозчика к другому. Такой клиент всех раздражает, он только ломает созданные экспедитором кругорейсы и взаимоотношения с другими партнерами и подрядчиками и в конце концов приходит к выводу о необходимости самому заняться экспедированием.

В одном случае он в течение некоторого времени переписывает данные всех приезжающих к нему перевозчиков, знакомится с информацией и начинает работать напрямую. В другом — просто перекупает менеджеров своих экспедиторов с готовыми базами данных. Таким образом достигается некоторая экономия. Однако проблемы никуда не уходят, а с появлением новых перевозчиков и экспедиционных доходов от других клиентов их становится больше.

Однако главная задача — сокращение затрат на транспорт — выполнена.

Отдел логистики превратился в отдел экспедирования, и до первых непредвиденных случаев или проверок он будет в фаворе. Под него создают бухгалтерию, разрабатывают программы. Он рапортует о своих доходах.
Нашего менеджера-логистика делают руководителем экспедиторского отдела.
И никому не приходит в голову посчитать, сколько реально сэкономлено в себестоимости транспорта по своей продукции.

Превращаясь в молодого экспедитора, транспортный или логистический отдел попадает в ловушки, уже неоднократно пройденные другими. В конечном итоге он становится обычной экспедицией со всеми ее бедами и начинает отвлекать силы основного предприятия на развитие собственного бизнеса. Беды все те же: неподача машин, срыв сроков, потери при доставке.
А через год-два, после случаев серьезных убытков или по результатам проверки, грузовладелец вновь сталкивается с необходимостью поиска логистика. И тогда он подходит к последнему этапу своей деградации: он решает создать собственную транспортную компанию.

Третий вариант уменьшения затрат — создание собственной транспортной фирмы.

Бизнесмен вкладывает достаточно серьезные средства в покупку грузовиков, нанимает водителей, инженерно-технический персонал, бухгалтеров, юристов.
А отдел логистики (или к тому времени уже транспортный отдел) уверенно рапортует о том, что в связи с формированием собственной транспортной компании он теперь экономит на каждом рейсе около 1000 рублей, что в месяц в среднем составляет около 3000 руб.
Дальше экономить не на чем!

С точки зрения затрат именно на перевозку собственный автопарк дает результат в течение первого года, однако потом все проблемы перевозчиков, о которых грузовладельцу ранее не было известно, становятся уже его проблемами.

В результате такие фирмы закрываются через 1,5–2 года, но за это время вместо ожидаемой экономии они успевают принести определенный ущерб и завалить предпринимателя вопросами, совершенно не касающимися его основного бизнеса, а именно: как загружать машины на обратные рейсы, определять ответственность перед клиентами, которых он начал возить «обратно», как получать разрешения на проезд и страхование грузов и разрешать психологические неурядицы водителей, где ремонтировать и содержать автомобили, что делать с авариями и поломками в пути и т.д.
И бросать все жалко — деньги‑то потрачены…

Кстати, расчеты показывают, что вложение денег в приобретение собственного парка часто менее эффективно, чем вложение тех же сумм в предоставление кредитов.
К тому же последний вариант не грозит теми бедами, о которых, как сказано выше, грузовладелец и его менеджер даже не подозревали.

Проблемы продвижения логистических услуг. Часть 5

Полемика по поводу значения логистики для успешной работы коммерческих предприятий не стихает. Недавно аналитическое агентство Market-Visio провело масштабное исследование, позволившее сделать вывод о том, что в ряде сегментов рынка логистика выходит на первое место по степени влияния на весь бизнес-процесс.

Мнение экспертов лишний раз подтверждает: без серьезного отношения к вопросам логистики надеяться на снижение издержек в предпринимательской деятельности не приходится. Однако, как показало исследование, на данном рынке существует еще немало проблем.

Продолжим их рассмотрение.

Обычно директор или владелец компании склонен доверять своим сотрудникам, особенно в тех вопросах, где его собственной компетенции не хватает. При этом, полагаясь на мнение менеджера-логистика и давая добро на сокращение транспортных издержек, шеф ждет прозрачности и эффективности не в отдельном блоке, а во всем процессе. В общем, надеется на чудо. И оно происходит — поначалу. Но весьма скоро его сменяет масса новых проблем. В итоге недовольство логистиком может закончиться его увольнением.

Вопрос стоимости транспортных услуг очень важен, однако в логистических схемах и расчете затрат на доставку он вторичен. Сначала необходимо разобраться, сколько можно понести затрат на товар, чтобы он продавался. Потом проанализировать затраты и разложить их по цепочке.

У большинства грузовладельцев не отлажена основная часть логистической цепи — от закупки, создания запасов до четкой системы реализации. Сделав это, можно будет подсчитать себестоимость услуг транспорта, а потом подумать о том, как ее снизить или как подогнать транспорт под свои издержки.
Определив максимальную и минимальную себестоимость транспортных услуг на единицу продукции, необходимо найти компанию, вписывающуюся в ваши цифры и планы.

Пусть потом экспедитор думает, как решить поставленную вами задачу, задача логистика — только подобрать партнера.

Пытаясь уменьшать транспортные затраты стандартным на сегодняшний день способом, отделы логистики добиваются временного, так сказать, PR-эффекта. В этом и заключается их основная ошибка. Они не получают ожидаемого результата. Потому‑то владельцы или директора предприятий так часто недовольны и своими логистиками, и всем направлением вообще.

При внедрении логистики на предприятии наиболее целесообразно сформировать пакет требований к экспедитору. Логистический отдел не должен тратить время на создание внутренней экспедиции или транспортной компании.

Ему необходимо определить надежного стратегического партнера, избавиться от транспортных вопросов и заняться своими основными задачами.

Стратегическое партнерство перевозчика и грузовладельца подразумевает прозрачность отношений. Нет ничего зазорного в том, чтобы при выборе экспедитора выяснить его реальный доход с перевозки, узнать о его действительном собственном имуществе, страховке, оборотах, балансовом состоянии, посмотреть офис, попросить рекомендации и проверить их через службу безопасности, расспросить о планах, ознакомиться с историей развития.

Вполне естественно также рассказать потенциальному партнеру о своих планах, поставить стратегические задачи по направлениям, затратам на единицу продукции. Если подрядчик — профессионал и не относится к вам только как к дойной корове, он с удовольствием примет участие в решении этих вопросов.
Но перевозчик должен быть уверен, что он не останется нищим в результате сотрудничества. Ему необходимо предоставить гарантии того, что, разработав планы деятельности под ваши цели и задачи, он не будет отстранен от их реализации.

Грузовладелец борется за снижение ставки экспедитора, но при этом может нести громадные потери на складском хранении по всей дистрибьюторской сети.
Тем не менее он не допускает перевозчика к обсуждению полной схемы доставки и распределения товаров.

Причина таких проблем взаимодействия — отсутствие доверия между заказчиком и подрядчиком, непонимание чужих проблем.

Существует множество так называемых страхов грузовладельца и экспедитора, препятствующих формированию стратегических партнерских отношений.

Логистик грузовладельца боится того, что:
• он попадет в зависимость от экспедитора;
• через перевозчика произойдет утечка информации (финансовой, коммерческой и т. д.);
• груз большой стоимости доверен неизвестно кому и практически под честное слово;
• в случае неприятностей экспедитор не сможет компенсировать убытки;
• его уволят за ненадобностью, если перевозчик сделает всю работу правильно.

Экспедитор опасается:
• потерять заказы, по которым создана закольцованная система работы с подрядчиками и другими клиентами;
• беспорядочности поступления заказов, задержки выплат;
• реального отсутствия возможности выполнить заказ на оговоренных ранее условиях по причине:
— ценовых изменений на рынке (например, резкого или сезонного увеличения транспортных ставок, повышения цен на топливо, перекупки транспорта другим клиентом и т. д.);
— воздействия на процесс перевозки государственных органов (таможни, ГИБДД), отсутствия разрешений;
— неправильно оформленных транспортно-путевых документов на груз его владельцем;
— поломок или аварий транспорта;
— форс-мажорных обстоятельств (забастовок, метеоусловий и т. д.);
— отсутствия возможности возместить убытки за утрату или порчу груза (причем неадекватно высокие по сравнению с собственной прибылью экспедитора от перевозки);
— перекупки менеджера грузовладельцем.

Проблемы взаимоотношений грузовладельца и перевозчика можно анализировать долго. Но вывод будет один: необходимо преодолеть недоверие, точно определить, что вы хотите получить в конечном итоге, и сесть за стол переговоров. Ведь сегодня в бизнесе выигрывают отношения, построенные на долговременном партнерском и стратегическом сотрудничестве двух равных участников процесса: заказчика-грузовладельца и подрядчика-экспедитора.

Материал подготовлен на основании маркетингового исследования,
проведенного компанией «Санна».

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 4567

рейтинг:

(Голосов: 1, Рейтинг: 5)