Аналитический обзор "Автоматизация розничного бизнеса 2004"

Обзор подготовлен аналитическим отделом компании Retailer.RU совместно с журналом \"Управление компанией\". Особую благодарность хотим выразить компании \"Пилот\", предоставившей наибольшее количество материалов для обзора.

Даниил Сомов руководитель проекта Retailer.RU

Согласно последним данным американской консалтинговой фирмы A. T. Kearney, Россия возглавила список стран, наиболее привлекательных для инвестиций международных торговых компаний. Эксперты PricewaterhouseCoopers вынесли рекомендацию \"инвестировать\" в розничную торговлю России по сравнению, например, с рекомендацией \"действовать с осмотрительностью\" для Чехии.

Начиная с 2000 г. обороты розничной торговли в России ежегодно растут в среднем на 9%.
По оценке Минэкономразвития РФ, в январе 2004 г. оборот розничной торговли превысил уровень соответствующего периода прошлого года на 9,9% (в январе 2003 г. - на 8%). В марте он достиг 430,4 млрд руб., увеличившись на 8,4% по сравнению с февралем и на 10,4% - с мартом прошлого года. За весь первый квартал нынешнего года этот показатель вырос по отношению к тому же прошлогоднему периоду на 10,3% - до 1218 млрд руб. При этом рост оборота розничной торговли продовольственными товарами составил 108,8%, непродовольственными товарами - 110,9% (в январе 2003 г. - соответственно 105,6 и 110,2%). Прирост оборота торгующих организаций составил 11,7% (в январе 2003 г. - 8,8%), прирост продажи на рынках - 4,2% (5,6%).

По данным статистики, оборот розничной торговли на 78% формировался торгующими организациями, доля рынков составила 22%. Год назад эти показатели составляли соответственно 76,5 и 23,5%. В структуре оборота удельный вес продовольственных товаров составил 46,2%, непродовольственных - 53,8% (в прошлом году - 46,5 и 53%).
Рентабельность розничной торговли в России, по оценкам PricewaterhouseCoopers, составляет 14-16%, в то время как рентабельность оптовой торговли достигает лишь 3-5%.
В ACNielsen пришли к выводу: цена в сознании российских покупателей стала синонимом качества; более того, они готовы заплатить более высокую цену за товар, отвечающий их ожиданиям. Индекс потребительских настроений (ИПН), который 11 лет рассчитывает Аналитическая служба Юрия Левады (до 2003 г. - ВЦИОМ), в январе 2004 г. побил все рекорды. С 95,4 пункта в ноябре он вырос до 100,9, впервые за 11-летнюю историю наблюдений превысив пороговую отметку 100 пунктов. Это означает, что среди россиян преобладают позитивные оценки личного материального положения и будущего страны.
Позитивная динамика развития розничной торговли как отрасли позволяет стремительно развиваться и рынку автоматизации розничного бизнеса. В условиях нарастающей конкуренции ритейлеры стремятся к повышению темпов развития и эффективности своего бизнеса, а также к завоеванию больших долей рынка. Для решения этих задач привлекаются консалтинговые и ИТ-компании, предлагающие самые разнообразные \"рецепты выживания\". Одним из самых популярных является внедрение информационной системы, иначе говоря - автоматизация бизнеса.

С чего начинается автоматизация?

Головная боль топ-менеджмента

Как показывает статистика, десятка крупнейших торговых сетей Москвы выглядит следующим образом: \"Пятерочка\", \"Перекресток\", \"Рамстор\", \"Седьмой континент\", Metro Cash & Carry, \"Копейка\", \"Петровский\" (бывший БИН), \"Дикси\", \"Патэрсон\", \"Ашан\". Среди перечисленных есть как российские компании, так и компании со смешанным капиталом. И если перечень российских компаний можно назвать сформировавшимся, то новые западные сети еще будут появляться на российском рынке. Это подтверждает недавно открывшаяся сеть магазинов OBI, работающих под девизом Do It Yourself, а также ряд компаний, совсем недавно заинтересовавшихся российским рынком: сеть спортивных магазинов Intersport, немецкий дискаунтер REWE и т. п. Да и американская сеть супермаркетов Wal-Mart уже не первый год присматривается к России. А это означает только одно: конкуренция на рынке розничной торговли будет только усиливаться, и в первую очередь в Москве.

Чтобы преуспеть в сложившейся ситуации, ритейлеры применяют разные стратегии развития. Самая популярная и, наверное, наиболее заметная стороннему наблюдателю - это региональная экспансия. Одна только \"Пятерочка\" за последние девять месяцев 2003 г. открыла в России более 70 новых универсамов: 30 - в Москве, 6 - в Санкт-Петербурге, 7 - в Воронеже, 13 - в Челябинске, 7 - в Перми, 8 - в Уфе. А компания \"Метро\" планирует построить свои магазины во всех городах-миллионниках. Другой вариант стратегии выживания - это открытие магазинов новых торговых форматов, развитие гипермаркетов и \"магазинов у дома\". Например, \"Седьмой континент\" дифференцирует свои магазины, ориентируясь на работу с тремя категориями покупателей: малообеспеченные, средний класс и наиболее обеспеченные слои населения. Но какая бы стратегия развития ни была выбрана, для ее осуществления требуются инвестиции. Их компании получают не только путем реинвестирования и кредитования в банках, но и путем продажи части бизнеса финансовым холдингам. Вспомнить ту же \"Копейку\" или \"Пятерочку\", совладельцем которой является ЕБРР.

В качестве альтернативной стратегии некоторые российские сети рассматривают вариант продажи бизнеса профильным компаниям. Эта стратегия трудновыполнима. С одной стороны, информация о реальном финансовом состоянии компании не всегда доступна потенциальным покупателям в силу особенностей российских стандартов учета. А с другой стороны, приходящие западные операторы предпочитают изначально строить бизнес по своим стандартам, а не покупать российского \"кота в мешке\".

Итак, что же беспокоит топ-менеджеров розничных сетей? В результате роста числа магазинов в сети заметно усложняется логистика. Дифференциация повышает требования к маркетинговой активности. Возрастающее ценовое давление со стороны высокотехнологичных западных сетей требует повышения внутренней эффективности.

Требования к прозрачности бизнеса со стороны потенциальных инвесторов и покупателей перечеркивают всю существующую систему учета. Все это наводит на мысль о необходимости оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании. И если у западных ритейлеров уже есть наработанные схемы и стандарты, то для российских сетевиков эта проблема является достаточно острой.

Консалтинговые грабли

В последние годы рынок управленческого консалтинга переживает бурный рост. Это свидетельствует о высоком спросе на услуги консультантов. Почему это происходит? Все очень просто. Рост конкуренции требует постоянного обновления систем и методов управления. Очень велик при этом риск ошибочного решения: последствия неправильно проведенных преобразований весьма значительны, а нередко - фатальны. Старые приемы и управленческие концепции уже не позволяют добиваться желаемых результатов. В таких условиях необходимы профессиональные и компетентные консультанты, специально изучающие опыт и ошибки лучших компаний, владеющие самыми современными методическими средствами и приемами организационного проектирования, выстраивания бизнес-процессов, подготовки и принятия стратегических и оперативных решений.

Они и на проблемы укажут, и информационную систему порекомендуют с учетом специфики бизнеса, и системного интегратора помогут выбрать. Того самого, который эту информационную систему будет внедрять.

В свою очередь системные интеграторы, первыми получив заказ на внедрение информационной системы, не всегда торопятся приглашать управленческих консультантов для оптимизации бизнес-процессов компании. Зачастую они объясняют это тем, что большинство крупных информационных систем, особенно зарубежного производства, изначально содержат в себе то, что называют \"best practice\" мирового ритейла. Поэтому какая-либо оптимизация бизнес-процессов не нужна, достаточно внедрить принципы и процедуры, имеющиеся в информационной системе.

Еще одна составляющая проекта автоматизации - управленческое консультирование в области IT. Около трети доходов от консалтинговых работ системные интеграторы получают именно благодаря управленческому консультированию в области IT, остальные две трети приносят системная интеграция (настройка и внедрение ИС) и программные разработки. Это объясняется тем, что развивающимся компаниям критически важно научиться в комплексе решать проблему разработки стратегии бизнес-развития вместе со стратегией развития информационных технологий. Тем более что сложность IT-решений возрастает с каждым годом все больше и больше.

Решившись на внедрение информационной системы, ритейлер должен четко понимать различие между управленческим консультированием, управленческим консультированием в области IT и системной интеграцией.

Выбор

Выбор корпоративной информационной системы (КИС)

Как показывает практика, при выборе КИС западные розничные операторы в первую очередь обращаются к своей IT-стратегии. С точки зрения компании IT-стратегия является одной из ее функциональных стратегий и базируется на корпоративной стратегии. Поэтому IT-стратегия содержит основные цели и задачи, которые необходимо решить в области информационных технологий. В том числе и с помощью внедрения корпоративной информационной системы. К сожалению, российские ритейлеры, в отличие от своих западных коллег, нечасто разрабатывают подобные документы. Так что зачастую обращаться им просто не к чему.

Одним из требований в КИС может являться требование к ее эффективности. Если говорить простым языком, это означает, что польза от внедренной КИС должна превышать затраты на ее внедрение и обслуживание. Существует немало методов оценки эффективности КИС, и здесь довольно сложно давать какие-то рекомендации. Какой метод выбрать, каждый эксперт решает сам. Перечислим основные из них: традиционные финансовые методики (Return оn Investment, Total Cost of Ownership, Economic Value Added); вероятностные методы (Real Options Valuation, Applied Information Economics); инструменты качественного анализа (Balanced Scorecard, Information Economics). Главное здесь - не красивое название, а понимание того, что и как будет измеряться и оцениваться.

Еще один вопрос, который стоит перед ритейлером при выборе КИС: разрабатывать самим, пригласить разработчиков со стороны или купить готовое программное обеспечение? В последнее время решение все чаще принимается в пользу готового ПО, реже в сторону заказных систем, и только в исключительных случаях ритейлеры предпочитают разрабатывать и внедрять КИС своими силами. Но устойчива ли такая тенденция? По мере развития бизнеса компании сначала решают вопросы элементарного учета. Затем на повестку дня выходят единое управление и контроль над бизнес-процессами. А когда инфраструктура предприятия полностью сформирована, руководители начинают поиск новых решений и конкурентных преимуществ. Стандартные программные продукты их уже не устраивают, требуется индивидуальное ПО, позволяющее обойти конкурентов за счет или уникальных бизнес-процессов, или более полного учета местной специфики. Учитывая сложность заказного ПО и обостряющуюся конкуренцию среди ритейлеров, можно прогнозировать ускоренное развитие разрабатываемого ПО.

Решив вопрос в пользу готового ПО, ритейлер сразу же сталкивается с другой не менее важной проблемой - выбором страны-производителя ПО. Здесь рассматриваются два варианта: либо российское, либо зарубежное. Везде есть свои плюсы и минусы, их надо тщательно изучать и сравнивать.
Приведем наиболее крупные корпоративные информационные системы, которые распространены сегодня на российском рынке автоматизации розничной торговли: SAP for Retail, Axapta Retail, IBS Trade House, Microsoft Business Solutions-Navision, Microsoft Business Solutions-Axapta, Marlin Retail Suite, АСТОР: Торговая Сеть, OBASE, R2000, SWS, Домино.

Выбор партнера по внедрению

Как свидетельствует последний отчет IDC, рост консалтинговых компаний, которые способны одновременно решать проблемы своих клиентов в области как управления, так и информационных технологий, составляет 15-25%, в то время как у \"чистых\" управленческих консультантов он не превышает 10-13%. А это означает, что комплексное решение, полученное \"из одних рук\", становится все более востребованным на рынке. Компании, готовые предоставить такие решения, называются бизнес-интеграторами.

Разница между системным интегратором и бизнес-интегратором состоит в том, что первый имеет стандартный набор методик, приемов и решений и применяет их, не учитывая специфику бизнеса и ментальность клиента. Второй же начинает именно с изучения этих особенностей и смотрит, как подстроить свои методики под эту специфику. Этот фактор является одним из наиболее важных при выборе партнера по внедрению корпоративной информационной системы.

Кроме того, важным фактором, влияющим на выбор партнера по внедрению, является размер компании - потенциального партнера по внедрению. При этом компания оценивается по нескольким показателям: оборот, численность персонала и т. п. Оцениваются клиенты компании, их отзывы, во внимание берется и опыт решения схожих задач.

Местоположение головного офиса и филиалов также влияет на выбор партнера - от этого зависит удобство взаимодействия в ходе проекта.
Среди активных участников рынка автоматизации розничной торговли можно выделить компании \"Пилот\", \"КОРУС Консалтинг\", Columbus IT Partner, IBS, Verysell 6, \"АСТОР ВЦ\". Группу участников рынка дополняют компании FIT, Borlas Retail, \"Интеллект Сервис\", \"Софт-Вест\", отечественные разработчики корпоративных информационных систем \"Парус\" и \"Альфа\", а также компании \"Фрегат\" и ТЦ \"Эйс\", более известные как системные интеграторы предприятий оптовой торговли, но имеющие также опыт внедрения своих систем в сетях розничных магазинов. Работают на российском рынке и поставщики зарубежных решений, среди которых наиболее активны фирмы SAP и Robertson & Blums. Ряд компаний, среди которых наиболее активны фирмы \"АСТОР ВЦ\" и \"1С-РАРУС\", предлагают решения для автоматизации розничной торговли на базе программы \"1С:Предприятие\" фирмы \"1С\".

Без сучка и задоринки

Хотели как лучше?

Корпоративная информационная система - это не совсем \"коробочный продукт\", который можно с равной степенью эффективности установить на компьютерах любой компании. Результативность КИС в значительной мере зависит от ее настройки под определенные задачи конкретной сети магазинов. Реализация таких \"настроек\" происходит в виде проекта, продолжительность которого может составлять от нескольких месяцев до нескольких лет и зависит от многих факторов: от самой КИС, от решаемых задач, от величины компании, выделенного бюджета и т. п.

Проекты внедрения информационных систем практически всегда связаны с разного рода трудностями. И не только потому, что они такие продолжительные, дорогостоящие и несут в себе новые технологии. Дело еще и в том, что эти проекты зачастую связаны с организационными преобразованиями, с изменениями в порядке работы десятков, а то и сотен людей. А такие вещи далеко не всегда воспринимаются \"на ура\".

Ниже приведены основные факторы, которые в дальнейшем могут повлиять на успешность проекта. Это далеко не полный список, он может быть конкретизирован подробностями каждого отдельно взятого проекта, но большая часть причин неудачных проектов выглядит именно так:
отсутствие четких целей и задач проекта либо их несогласованность со стратегией развития компании;
отсутствие явно выраженной поддержки автоматизации со стороны собственников и топ-менеджеров;
недостаточное участие в проекте функциональных специалистов-профессионалов со стороны компании;
недостаточная мотивация сотрудников компании, участвующих в проекте, и, как следствие, их низкая заинтересованность в проекте;
активное сопротивление изменениям со стороны персонала компании;
излишний упор на оптимизацию либо, наоборот, недостаточное внимание оптимизации;
отсутствие четкой проверенной технологии внедрения КИС и управления проектами;
недостаточный отраслевой опыт консультантов и менеджера проекта;
недостаточное внимание к заключительной фазе проекта: тестированию и опытной эксплуатации.

Кейс компании \"Пилот\": система управления распределительным центром компании \"Национальный торговый альянс\"
Система Radio Beacon WMS позволила распределительному центру компании \"Национальный торговый альянс\" полностью перейти на безбумажную технологию и организовать работу максимально рационально и точно.
\"Национальный торговый альянс\", крупнейшая в Нижнем Новгороде оптово-розничная компания, владеет известными сетями магазинов-дискаунтеров \"Пятачок\" и супермаркетов \"Караван\". Общее количество магазинов на конец 2003 г. составило 80. Компании принадлежит самый крупный в Нижегородской области распределительный центр, состоящий из нескольких складов общей площадью более 35 тыс. кв. м.

Система управления Radio Beacon WMS должна была позволить управлять складом в режиме реального времени, обеспечивать мониторинг всех складских ресурсов (товаров, площадей, персонала) и поддерживать все существующие бизнес-процессы. Результатом внедрения системы должны были стать увеличение точности выполнения заказов, производительности труда и эффективности работы персонала.

Разработка бизнес-модели распределительного центра
Вначале в тестовой лаборатории \"Пилота\" была создана бизнес-модель склада, работающая с реальным товарным справочником, заказами на прием и отгрузку. В результате был выработан ряд рекомендаций по оптимизации работы распределительного центра. Склад был разделен на шесть зон, включая зоны приема и отгрузки, три зоны хранения, учитывающие \"уходимость\" товаров, а также вновь созданную новую зону штучных товаров. Были разработаны алгоритмы работы персонала склада, проанализирована зависимость площади склада, величины товаропотока и численности сотрудников.

Внедрение без потерь
В процессе внедрения системы совместными усилиями специалистов \"Пилота\" и \"Альянса\" был разработан интерфейс Radio Beacon WMS с ERP-системой. В дополнение к встроенным в Radio Beacon WMS функциям специалисты \"Пилота\" разработали и инсталлировали расширенный пакет пользовательских отчетов. Была разработана процедура загрузки данных из ERP-системы, технология размещения (резервирования) товаров для отбираемых заказов, новая процедура контроля и отгрузки заказов. Запуск системы проходил без остановки текущей работы склада, что явилось достаточно сложным организационным процессом.

Результаты впечатляют

В настоящее время система Radio Beacon WMS позволила организовать работу распределительного центра компании \"Альянс\" максимально рационально и точно. Radio Beacon успешно выдержал тесты в период пиковых нагрузок в канун Нового года.

В ходе внедрения системы площадь распределительного центра была увеличена на 25%, а объем выполняемых операций увеличился на 20%. При этом увеличение интенсивности работы склада не вызвало необходимости увеличить количество персонала. Напротив, число сотрудников, обслуживающих распределительный центр, сократилось на 20%, а производительность отборщиков в среднем выросла в два раза. В целом производительность склада выросла вдвое.

Если до внедрения системы количество отборов, которые склад был в состоянии осуществить, не превышало 9 тыс. в сутки, то в настоящее время этот показатель составляет 14 тыс. и в дальнейшем, как утверждают специалисты \"Альянса\", будет только расти. Удалось сократить число сотрудников, обслуживающих процесс сбора заказов. Теперь количество сборщиков, работающих на складе площадью 7 тыс. кв. м, составляет от 12 до 24 человек, в зависимости от времени суток. Увеличилась и точность выполнения заказов. Склад перешел на полностью \"безбумажную\" технологию работы.

Обеспечение полной прозрачности склада (операций, остатков, работы персонала) также позволило резко повысить эффективность работы аналитических инструментов ERP-системы.

Как показывает статистика, более трети проектов выходят за рамки бюджета, а более половины запаздывают по срокам. И самое странное при этом то, что ритейлеры не считают такие проекты неудачными.

Довольный ритейлер
Успешность реализации проектов внедрения КИС можно оценивать с двух сторон. С одной стороны, это достижение функциональных целей и задач проекта. По сути, это анализ того, насколько точно внедренная информационная система соответствует техническому заданию и функциональным требованиям. С другой стороны, это эффективность достижения поставленных целей и задач. Иными словами, анализируются затраченные ресурсы - время и деньги.

Как показывает статистика, более трети проектов выходят за рамки бюджета, а более половины запаздывают по срокам. И самое странное при этом то, что ритейлеры не считают такие проекты неудачными. Что же влияет на их оценку? Изначальные предположения о невозможности сделать проект в срок и в рамках бюджета? Или просто хорошие отношения с партнером по внедрению информационной системы? Или возможность партнера по внедрению сделать \"все по плану, а чуточку больше - бесплатно\"? Вообще, что на самом деле понимается под \"успешностью проекта\", каковы критерии удовлетворенности ритейлера? Об этом мы и решили спросить у наших экспертов.

Мнение эксперта

Юрий Данилюк директор по продажам Verysell 6. Организация эффективных цепочек поставок (Supply Chain)

Под цепочкой поставок понимается сеть взаимодействующих предприятий (или организационных подразделений), которые выполняют операции поставки исходных материалов, преобразования этих материалов в промежуточные и конечные продукты и доставки конечных продуктов потребителям.
Процессы цепочки поставок (SC) являются основными для всех торговых предприятий, поэтому их оптимизация (сокращение операционных расходов, повышение качества работ, сокращение цикла товарооборота) рассматривается как один из основных путей повышения прибыльности и конкурентоспособности предприятия.

Решение задачи оптимизации SC можно разделить на два основных этапа: оптимизация бизнес-процессов и их последующая автоматизация. На первом этапе компания Verysell 6 использует собственную эталонную модель процессов SC, являющуюся адаптацией международной модели SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) к российским условиям. Анализ процессов предприятия проводится путем сопоставления существующих процессов и операций с эталонными операциями модели. Такой подход позволяет быстро выявить возможные проблемные места (отсутствующие операции или неоптимальные связи между отдельными процессами) и предложить пути решения этих проблем (добавление новых бизнес-операций, изменение процедур выполнения операций). Далее анализируется и оценивается эффективность предлагаемых путей оптимизации в условиях целевого предприятия.
На втором этапе (который может выполняться параллельно с внедрением изменений в бизнес-процессы) определяются пути автоматизации процессов SC для повышения их эффективности и ставится задача разработки автоматизированной системы (например, по автоматизации документооборота). Выполненный на первом этапе анализ бизнес-процессов предприятия позволяет повысить качество и сократить сроки разработки ИС.

Основной сложностью выполнения проектов по оптимизации SC является специфика российских условий: необходимость работать с \"частичной\" цепочкой поставок, когда в рамках проекта ставится задача оптимизации процессов только одного из подразделений, отсутствие процессного подхода к управлению, низкая мотивация сотрудников к качественной работе. Компания Verysell 6 имеет богатый опыт преодоления этих сложностей, успешной организации и автоматизации эффективных процессов SC в розничных торговых сетях.

Сергей Салихов заместитель директора ОТС IBS по продуктам и технологиям

Какова, на Ваш взгляд, правильная последовательность шагов при выборе КИС?

Первый шаг - выбор стратегии развития магазина/розничной сети.

Второй шаг - выбор ИТ-компании-партнера. Основными критериями этого выбора должны быть специализация ИТ-компании в розничном секторе, наличие отраслевой экспертизы консультантов, но самое главное - необходимо уяснить себе, сможете ли вы и ИТ-компания стать командой единомышленников. Только после этого следует приступать к внедрению системы.

Насколько точно можно оценить окупаемость конкретной КИС?

Окупаемость оценить фактически нельзя. Но существуют механизмы, позволяющие дать оценку эффективности внедрения КИС: насколько более эффективными стали те или иные бизнес-процессы, как изменились экономические показатели работы предприятия после внедрения?
Насколько актуальна разработка КИС силами ИТ-подразделения компании?
Ответ на него дает сама жизнь - сегодня лишь несколько известных розничных сетей самостоятельно разрабатывают информационные системы. Отвлекаться от розницы на управление ИТ-бизнесом - непозволительная для серьезных ритейлеров роскошь.

Готовы ли розничные сети к аутсорсингу ИТ-услуг?

Пока не готовы. Развитие аутсорсинга ИТ-услуг будет аналогичным ситуации с обслуживанием торгового оборудования: сначала ритейлеры обслуживали его самостоятельно, теперь все переложили это на плечи сервисных компаний.

Первыми полностью перейдут на аутсорсинг торговые центры. Для них использование аутсорсинга особенно эффективно исходя из самой природы этого розничного формата.
На Ваш взгляд, в чем основные отличия между программным обеспечением российских и иностранных производителей?
Системы, которые использует большинство западных ритейлеров, были разработаны в начале 1970-х гг. и узкоспециализированы. Российские создавались в 1990-е гг. на базе новейших информационных технологий и являются широкопрофильными.

Впрочем, в последние годы появился целый класс западных информационных систем ERP-класса (Navision, Axapta, SAP), которые \"изжили\" недостатки своих предшественников: они построены на новых технологиях и не являются узкоспециализированными.
Может ли, на Ваш взгляд, партнер по внедрению совмещать в себе функции и консультанта, и автоматизатора? В чем здесь плюсы и минусы?
Если партнер, которого вы выбираете, совмещает в себе функции как автоматизатора, так и консультанта, это один из критериев успеха внедрения.

Эдуард Зейбель, вице-президент по консалтингу компании Columbus IT Partner Russia

Как Вы определяете успешность проекта? Существует ли какая-нибудь методика оценки успешности проекта? Можно ли оценить и своевременно повлиять на успешность проекта, не дожидаясь его завершения?
Э. З.: Успешность определяется прежде всего выполнением трех базовых параметров любого проекта - изначально оговариваемых объема работ, сроков исполнения и бюджета.

В принципе эти параметры используются как основа проектной технологии выполнения работ в целом, а не только проектов по автоматизации. На основе данного подхода разрабатываются конкретные методики оценки.

Аналогичным образом проект оценивается как изначально (на предмет возможности выполнения изначально заложенных параметров), так и на протяжении всего проекта - по результатам выполнения отдельных работ, фаз проекта и т. п. При необходимости предпринимаются корректирующие меры, позволяющие вернуть проект в необходимое русло.
Хочется также добавить, что мы стараемся оценивать промежуточное состояние и потенциальную успешность проекта с помощью методик управления рисками. В ходе выполнения каждого проекта возможны риски, которые в случае их срабатывания могут негативно повлиять на успешность проекта. Именно качественное управление этими рисками и позволяет контролировать ход проектных работ и финальную успешность проекта.

Можете ли Вы выделить основные критерии удовлетворенности ритейлера? Такие как, например, повторные обращения и т. п.?
Э. З.: Для нас как для компании, предоставляющей услуги, основными критериями \"довольного клиента\", безусловно, являются его повторное обращение к нам за дополнительными услугами, длительные контакты по различным вопросам на протяжении многих лет, в ходе которых мы предоставляем нашим клиентам новейшие технологии, связанные с розничной торговлей.
Кто, на Ваш взгляд, несет ответственность за успешность проекта? Менеджер проекта, его команда или компания-автоматизатор в целом?
Э. З.: Если не затрагивать юридические аспекты, то, безусловно, ответственность за результаты и успешность проекта равным образом лежит на плечах как консультанта, так и клиента. Только эффективные совместные усилия обеих сторон позволяют обеспечить качество и своевременность финальных результатов проекта.

Опыт ритейлера

Андрей Кленин, финансовый директор сети универсамов \"Патэрсон\"Виктор Кирпичев, директор департамента информационных технологий холдинга \"Группа компаний Боско\"

Я считаю, что проект по внедрению в нашей компании системы бюджетирования, управленческого планирования и контроля Geac Performance Management в целом завершен успешно, хотя о конкретных результатах пока говорить несколько преждевременно.

Поэтому, говоря об успешном завершении проекта, я имею в виду, во-первых, что он завершен в срок и в пределах бюджета. Правда, справедливости ради отмечу, что в ходе проекта возникали раз или два ситуации, ставящие под сомнение и сроки, и бюджет. Теперь уже сложно сказать, были эти ситуации объективными либо возникли по вине сотрудников заказчика или исполнителя. Главное, что команда по внедрению, включающая специалистов обеих компаний, с честью выдержала это испытание и сумела реализовать проект вовремя.

Во-вторых, в ходе выполнения проекта были реализованы все пункты технического задания, что немаловажно при таком масштабе работ. В ходе выполнения проекта были не только полностью автоматизированы процессы бюджетирования, планирования инвестиций и движения денежных средств, но и заложены такие важные направления дальнейшего развития системы, как стратегическое, налоговое и бизнес-планирование.

И наконец, проект не остался реализованным лишь на бумаге - были обучены десятки менеджеров и специалистов, перестроены с учетом специфики данной системы существовавшие в компании бизнес-процессы планирования и бюджетирования, заложены возможности электронного обмена информацией с проектируемой в компании новой учетной системы. Проект существовал не сам по себе, он вобрал в себя все новые тенденции, возникшие в компании, - внедрение международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), стремительное региональное развитие компании, переход на модель распределенного территориального управления посредством создания региональных офисов и множество других.

Что касается результатов, пока трудно оценить проект с точки зрения количественных параметров: уменьшения времени работы над квартальным бюджетом в человеко/днях или экономии расходов на подготовку бюджета в тысячах рублей, - этих цифр просто еще нет в компании, и необходимо от трех до шести месяцев, чтобы получить их эмпирическим путем. Одно очевидно: качественный результат получен, значит, несомненно, за ним последует и количественный.
Соответствовал ли результат проекта Вашим ожиданиям? Какие критерии успешности проекта для Вашей компании Вы можете назвать?
В. К.: Прежде всего, хотелось бы отметить, что проект по установке торговой системы в нашей фирме начал реализовываться совместно с IBS в 1996 г. В дальнейшем шли работы по поддержанию и модификации системы под наши требования.

К критериям успешности проекта отнесу возможность автономного существования системы и заложенный принцип совершенствования.
Были ли в ходе проекта моменты, когда успешность проекта ставилась под сомнение? Какие действия были предприняты Вами и Вашим партнером по внедрению в подобных ситуациях?

В. К.: Успешность проекта никогда не ставилась под сомнение, дискуссии шли только по поводу графика реализации и качества исполнения. Eсли возникают конфликтные ситуации с подрядчиком, я рекомендую конструктивное сотрудничество. Заказчик всегда должен осознавать и свою долю ответственности при реализации проекта.
Как Вы определяете успешность проекта?
В. К.: Мне кажется правильным, когда IT-отдел рассматривается как поставщик услуг для своей фирмы. В этом контексте успешность проекта можно определить как отсутствие претензий, удовлетворенность пользователей и вытекающее из этого отсутствие критики со стороны руководства.
Можете ли Вы выделить основные критерии удовлетворенности ритейлера?
В. К.: Если ритейлер стал довольным - это застой. Ритейлер должен быть агрессивным и динамичным на рынке и услужливым по отношению к клиентам. Ритейлер должен заниматься бизнесом, а IT-служба - быть полностью функциональной и незаметной.
Кто, на Ваш взгляд, несет ответственность за успешность проекта? Менеджер проекта, его команда или компания-автоматизатор в целом?
В. К.: Все вместе.
Можно ли привязать систему мотивации участников проекта к оценке успешности проекта?
В. К.: Руководство любой фирмы выстраивает собственные системы мотивации. Если ты менеджер проекта, то основной мотивацией является возможность проявить себя, заработать имя и обеспечить перспективы развития своей фирме.

Кто попал в \"Золотые Сети-2004\"
20 мая в ресторане \"Яръ\" состоялась торжественная церемония награждения победителей и обладателей специальных призов 3-го Всероссийского конкурса \"Золотые Сети\".
Конкурс \"Золотые Сети\", организованный Коммуникационной группой \"Деловая лига\" и российским отделением Международной ассоциации бизнес-коммуникаций (IABC) при поддержке Правительства Москвы и Союза потребителей России, был впервые проведен в 2002 г. Его целями были провозглашены выявление лидеров сетевого обслуживания России, внедрение мировых стандартов качества в отечественном ритейле, содействие укреплению позиций современных сетей в области торговли, общественного питания и услуг. Компании участвуют в нем ради престижа, общественного признания собственных заслуг, ради продвижения своих брэндов, а также для обмена позитивным опытом с коллегами.

В этом году церемония была проведена в оригинальном формате телевизионного сериала. Каждая номинация предварялась короткой подборкой фрагментов из популярных художественных и мультипликационных фильмов. Лауреатов приглашал на сцену ведущий церемонии поэт Владимир Вишневский.
В конкурсе приняли участие крупнейшие российские компании, работающие в области торговли, общественного питания и услуг. Награды конкурса были вручены в 14 номинациях. Вот имена победителей.

Автозаправочные станции - ОАО \"ТНК-ВР менеджмент\"; Аптеки - аптеки \"Первая помощь\" (г. Санкт-Петербург); Бытовая техника и электроника - компания \"МИР\" - сеть магазинов бытовой электроники; Компьютеры и оргтехника - торговая сеть \"Белый ветер\"; Мебель - ЗАО Торгово-производственная компания \"Феликс\"; Одежда - Корпорация SELA; Супермаркеты - сеть супермаркетов SPAR холдинга \"МАРТА\"; Рестораны - сеть ресторанов американской кухни Friday\'s; Рестораны быстрого обслуживания - сеть итальянских ресторанов \"Сбарро\"; Белье - ЗАО \"Дикая орхидея\"; Товары для дома - торговая сеть \"Бельпостель\"; Товары для детей - группа компаний \"Детский мир\"; Товары для офиса - компания \"Комус\"; Сеть от производителя - ЗАО \"Московская ордена Трудового Красного знамени обувная фабрика \"Парижская коммуна\"\".

Помимо основных номинаций, оргкомитетом был учрежден специальный приз \"За оптимальное соотношение цены и качества\", лауреат которого был определен на основании исследования, проведенного Ассоциацией маркетинговых исследовательских компаний. Председатель Оргкомитета конкурса Виталий Расницын вручил приз представителю сети универсамов \"Патэрсон\".
Диплом в специальной номинации \"Самая популярная торговая сеть среди пользователей поисковой машины Rambler\" получила сеть магазинов бытовой электроники - компания \"Мир\".

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 2035

рейтинг:

(Нет голосов)