Финансовый директор No 7-8 (июль-август) 2006

Внедрение системы управления запасами в компании

Шестерикова Елена

Исходная ситуация

Проект по оптимизации оборотных средств в компании «Уралмашзавод» был начат в марте 2005 года. Основная задача – внедрить эффективную систему нормирования запасов1. Этот проект был начат по инициативе управляющей компании ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» в рамках финансовой стратегии, которая предполагала сокращение объемов внешнего долга, в том числе и за счет высвобождения денежных средств, обездвиженных в за пасах на предприятиях холдинга. Для этого на предприятии ОАО «Уралмашзавод» была создана рабочая группа, в которую вошли руководители и специалисты финансового, производственного и коммерческого подразделений, службы снабжения, а также представитель управляющей компании.

Подробнее об этом см. статью «Как нормировать оборотные активы компании» («Финансовый директор», 2006, № 2, с. 24). – Примеч. редакции.

Личный опыт

Елена Подбираева, начальник бюджетного управления ОАО «Уралмашзавод» До начала реформирования системы управления запасами динамика складских остатков товарно-материальных ценностей практически не зависела от динамики производства и продаж, что означало наличие большого объема неиспользуемых запасов. Из-за этого предприятие было вынуждено нести потери, связанные с необходимостью содержания этих запасов, а также недополучало прибыль из-за их низкой оборачиваемости.

Справка

ОАО «Уралмашзавод» – предприятие, специализирующееся на выпуске продукции тяжелого машиностроения: шагающие экскаваторы, тяжелые карьерные экскаваторы, машины непрерывного литья заготовок, перегрузочные машины для АЭС, подъемно-транспортное оборудование и др. В компании работают 3279 человек, за 2005 год ее выручка составила 3059 млн руб. С 1996 года входит в состав ОАО «Объединенные машиностроительные заводы».

Как избавиться от избытка запасов

Прежде чем приступать к нормированию запасов, нужно было проанализировать имеющиеся остатки товарно-материальных ценностей и собрать информацию об объемах неликвидных и избыточных запасов сырья и материалов на складах. Еще до начала проекта была проведена инвентаризация, по результатам которой данные бухгалтерского учета привели в соответствие с фактическим наличием ценностей. Таким образом, сведения об остатках ТМЦ, числящихся на счетах бухгалтерского учета, были скорректированы на выявленные недостачи и излишки и могли быть использованы при определении избыточных, устаревших, потерявших свои потребительские свойства запасов1.

К избыточным запасам были отнесены товарно-материальные ценности, непланируемые к использованию при выпуске продукции из годового плана производства, по которой на момент проведения анализа были проработаны спецификации. Другими словами, плановая потребность в сырье и материалах на год была рассчитана исходя из бюджета производства и спецификаций выпускаемой продукции, проработанных на момент проведения анализа (запланированный объем производства Норма расхода материалов по спецификации). запасы, превышающие годовую потребность, необходимо было реализовать или списать во вторсырье.

Целесообразность и основные условия продажи тех или иных избыточных запасов определяла специально сформированная комиссия по реализации, в которую вошли руководители финансового, производственного и коммерческого подразделений, службы снабжения. Возможных покупателей искали сотрудники службы снабжения: проводили тендеры по реализации ТМЦ и выносили на рассмотрение комиссии несколько вариантов продажи избыточных запасов.

Личный опыт

Елена Подбираева, начальник бюджетного управления ОАО «Уралмашзавод» По итогам анализа плановой потребности и фактических остатков оказалось, что более 30% от общей стоимости - лишние запасы, которые не будут израсходованы за год. И их надо было реализовать.

Нельзя сказать, что деятельность созданной комиссии по реализации избытков была очень эффективной. В отношении определенной части неликвидных запасов было принято решение о списании, а избыточные запасы, которые не потеряли потребительских свойств, удалось продать в размере около 10% от стоимости запасов, признанных неликвидными

Как правило, приходилось продавать запасы по цене ниже их балансовой стоимости, то есть с убытком. Однако, сохраняя на балансе избыточные запасы, компания несет еще большие финансовые потери, вызванные необходимостью их содержания: привлечения банковских кредитов, аренды дополнительных складских помещений и оплаты труда складского персонала и охраны.

Одна из основных трудностей, с которой столкнулись сотрудники компании «Уралмаш-завод» при анализе существующих складских остатков и выявлении избыточных запасов, – большая номенклатура сырья и материалов, в которую входит несколько тысяч различных наименований. Чтобы в кратчайшие сроки выявить излишние запасы, при анализе сырья и материалов использовался принцип Парето. запасы разделили на две группы. К первой были отнесены наиболее дорогостоящие виды товарно-материальных ценностей, общая стоимость которых составляла 80% цены всех запасов компании. При этом наименований сырья и материалов, попавших в эту группу, оказалось намного меньше, чем отнесенных ко второй категории. запасы товарно-материальных ценностей, входящие в первую группу, анализировались в первую очередь, поскольку это давало наиболее существенный результат с минимальными трудозатратами.

После того как были выявлены избыточные запасы, рабочая группа приступила к их нормированию. При этом реализация избыточных запасов была продолжена, а получаемые от продажи денежные средства направлялись на погашение внешнего долга.

Нормирование запасов

Было решено, что для начала норматив необходимо разработать по основным и вспомогательным сырью и материалам, доля которых в общих запасах занимала более

80%. При этом под нормативом понимался средний экономически обоснованный объем денежных средств, обездвиженных в запасах товарно-материальных ценностей в каждый момент рассматриваемого периода при определенном объеме производства, реализации и конкретных условиях работы с поставщиками.

Личный опыт

Елена Подбираева, начальник бюджетного управления ОАО «Уралмашзавод» Разработка нормативов нужна была для решения двух основных задач. Во-первых, норматив запасов используется в системе бюджетного планирования предприятия. Во-вторых, нам надо было понять, какой объем существующего запаса мы можем сократить без ущерба для производства (превышение фактических запасов над рассчитанным нормативом)

При нормировании запасов на ОАО «Уралмашзавод» предполагалось использовать традиционную методику, основанную на периодичности поставок и списании материалов. Однако анализ товарно-материальных ценностей показал, что ее можно применить не ко всем запасам. На предприятии большая часть материалов не используется в производстве регулярно, а закупается только под конкретный заказ - это так называемые «эксклюзивные» товарно-материальные ценности. В качестве примера можно привести металлургическую заготовку, параметры которой отличаются в каждом конкретном случае. Это объясняется тем, что ОАО «Уралмашзавод» - предприятие, выпускающее единичную и мелкосерийную продукцию, что обусловливает отсутствие стабильных объемов и периодичности использования большей части ТМЦ.

Традиционная методика, основанная на периодичности поставок, может быть использована для нормирования в серийном производстве и в условиях стабильного спроса на выпускаемую продукцию, то есть когда существует постоянная номенклатура материалов и фиксированный интервал между поставками. Тем не менее наряду с «эксклюзивными» запасами в производстве на ОАО «Уралмашзавод» используются «серийные» материалы, которые расходуются независимо от того, какая продукция производится (определенные марки стали для выпуска экскаваторов, кранов и прочей продукции тяжелого машиностроения).

В отношении данных материалов было решено применить традиционную методику. Таким образом, для того чтобы нормативы были экономически обоснованны, при нормировании «эксклюзивных» и «серийных» материалов использовались различные подходы. Прежде чем перейти к разработке нормативов, нужно было однозначно определить, какие виды материалов будут отнесены к «серийным» и «эксклюзивным».

В качестве критерия распределения ТМЦ по группам использовался коэффициент вариации ежеквартального расхода, который характеризует относительное отклонение измеренных значений от среднеарифметического. Другими словами, при распределении материалов по группам было сделано допущение о том, что ТМЦ, расходуемые с относительно постоянной периодичностью в стабильных объемах, считаются «серийной» номенклатурой. Коэффициент вариации рассчитывается по формуле:

где х1 - расход материала за г\'-й период;

х - среднее арифметическое значение расхода за все рассматриваемые периоды;

п - количество периодов, за которые проводится анализ.

Для расчета коэффициента вариации потребовалось проанализировать среднеквар-тальный расход по каждому наименованию сырья и материалов за два прошедших года. Товарно-материальные ценности, у которых коэффициент вариации не превышает 50%, были отнесены к категории «серийных», больше 50% – «эксклюзивных». Анализ проводился средствами Microsoft Access.

По итогам анализа, даже при таких «нежестких» ограничениях коэффициента вариации к «серийным» товарно-материальным ценностям было отнесено всего порядка 100 позиций по основным материалам (толстый лист, круг конструкционный, швеллер) и около 100 позиций по вспомогательным материалам (в основном электроды, пиломатериалы, эмаль, масло, растворитель, от-вердитель, грунт и пр.), в то время как общая номенклатура анализируемых запасов содержала более восьми тысяч наименований.

После распределения запасов на «серийные» и «эксклюзивные» были разработаны нормативы для каждого наименования сырья, материалов и комплектующих. Остановимся на этом подробнее.

Нормирование «серийных» запасов

Как уже отмечалось, для нормирования «серийных» запасов сырья и материалов на ОАО «Уралмашзавод» использовался традиционный подход, при котором нормативный объем запасов в днях включает:

– время пребывания материалов на складе от даты их поступления до даты передачи в производство – текущий запас (обычно принимается равным половине интервала между поставками);

– запас времени на случай нарушения сроков поставки – страховой запас. Создается в качестве резерва, гарантирующего бесперебойную работу производства при нарушении договорных условий поставки;

– время, необходимое для приемки, разгрузки, сортировки и складирования – при-емочно-разгрузочный запас;

– продолжительность подготовки материалов к производству – технологический запас.

При определении текущего запаса для нормирования серийной номенклатуры необходимо рассчитать периодичность поставки, что было сделано через размер заказа. Известно, что оптимальным размером заказа (и, следовательно, периодичностью поставки) является такой его объем, при котором минимизируются совокупные затраты на хранение и размещение. Именно этот принцип заложен в формуле определения оптимального размера заказа Вильсона.

Однако рассчитать оптимальный размер заказа на ОАО «Уралмашзавод» с достаточной степенью достоверности было невозможно. Поэтому при исчислении текущего запаса на первом этапе без осуществления точных расчетов принято, что периодичность поставки определяется ее минимальной партией, устанавливаемой поставщиком. При этом для случаев, когда минимальная партия поставки относительно мала или не установлена поставщиком, было зада-

Таблица Расчет норматива оборотных средств по «серийным» запасам

Наименование материала
Ед. изм.
Размер минимальной партии поставки, кол-во
Нормативная периодичность поставки (наибольшее из значений: (гр. 3 / гр. 7) или 10 дней)
Потребность в ТМЦ на планируемый период
Среднедневная потребность в ТМЦ
Норма
запаса, дни
Норматив ТМЦ на планируемый период, тыс. руб. (гр. 8 х хгр. 13)

кол-во
тыс. руб.
кол-во (гр. 5/91)
тыс. руб. (гр. 6/91)
текущий

запас

(гр. 4 х 0,5)
страховой

запас (гр. 9 х 0,5)
приемочно-разгрузоч-ный запас
технологический запас
итого

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

А
кг
200
26
700
17 500
8
192
13
6,5
1
0
21
3942

В
м
2
10
250
6250
3
69
5
2,5
1
5
14
927

С
кг
200
36
500
5000
5
55
18,2
9,1
0,5
0
28
1527

D
кг
200
24
750
11 250
8
124
12,1
6,1
1
6
25
3115

Е
кг
300
34
800
20 000
9
220
17,1
8,5
1
0
27
5845

ИТОГО
X
X
X
3000
60 000
X
659
X
X
X
X
25
15 357

Установленная минимальная периодичность поставки 10 дней.

но ограничение на максимальную периодичность поставок – не более трех раз в месяц, что соответствует периоду между поставками в десять дней. Таким образом, текущий запас для каждого вида материалов принимался равным наибольшему из следующих значений: половине минимальной партии поставки, деленной на среднедневной расход материала, или пяти дням. Необходимо отметить, что по некоторым наименованиям ТМЦ размеры минимальных партий поставок оказались достаточно велики по сравнению со среднедневной потребностью в них, что предполагало наличие излишков на складах.

Страховой запас на ОАО «Уралмашзавод» устанавливался на основании экспертного мнения сотрудников отдела снабжения. По итогам их опроса для разных видов ТМЦ он был принят равным не более половины текущего запаса.

Размер приемочно-разгрузочного запаса определен на основе оценок сотрудников службы логистики, занимающейся приемкой, разгрузкой и складированием товарно-материальных ценностей. Длительность хранения технологического запаса установили на основании сведений технологических служб о времени, необходимом для подготовки материалов для запуска в производство (обработка металлопроката перед запуском в производство и др.). В сумме размер приемочно-разгрузочного и технологического запасов составлял для разных наименований товарно-материальных ценностей от шести до десяти дней.

Норматив оборотных средств по каждому материалу, отнесенному к группе «серийных» запасов, определялся как произведение среднедневного расхода на норму в днях (см. пример расчета в таблице).

Нормирование «эксклюзивных» запасов

При нормировании «эксклюзивных» запасов применить традиционный подход и ориентироваться на интервал между поставками нельзя. Такие материалы и комплектующие приобретаются редко, интервал между поставками может составлять достаточно продолжительный промежуток времени (до года), а хранить запасы на полгода вперед неоправданно. Поэтому при нормировании «эксклюзивных» материалов в ОАО «Уралмашзавод» в основу было положено следующее допущение: при известном графике производства и датах запуска конкретных материалов в обработку поставка таких материалов должна быть максимально приближена к дате отпуска их в производство.

Следовательно, норма запаса зависит только от приемочно-раз-грузочного и технологического запасов. Другими словами, запас может образовываться только из-за того, что с даты поставки до момента отпуска в производство выполняются операции по разгрузке, приемке и технологической подготовке. В ОАО «Уралмашзавод» норма в днях по «эксклюзивным» материалам и комплектующим составила для разных наименований от шести до десяти дней. Страховой запас при расчете нормы не учитывался, поскольку при нерегулярных покупках материалов под конкретный заказ можно обеспечить их своевременное поступление.

Сводный норматив по основным и вспомогательным материалам был определен с помощью суммирования полученных нормативов по серийным и эксклюзивным ТМЦ. Когда рассчитанный норматив сопоставили с фактическими остатками на складах, выяснилось, что они превышают норматив в пять раз.

Реорганизация системы управления запасами

Чтобы предотвратить возникновение избыточных запасов в будущем и обеспечить выполнение разработанных нормативов, необходимо было выявить и устранить причины образования сверхнормативных остатков товарно-материальных ценностей. Для этого были проанализированы бизнес-процессы, влияющие на уровень запасов сырья и материалов, а именно закупка и планирование потребности в товарно-материальных ценностях, учет их движения. Проводились совещания с представителями рабочей группы, по результатам которых были выделены три основные причины возникновения избыточных складских остатков.

Отсутствие достоверных данных о планируемых объемах производства. Потребность в ТМЦ планировалась службой снабжения на основании бюджета производства. Однако достоверность утвержденных производственным департаментом планов была достаточно низкой, в связи с чем они регулярно пересматривались. зачастую ранее принятые в производство заказы передвигались на более поздние сроки при поступлении более срочных. Поскольку одной из особенностей предприятий тяжелого машиностроения является единичный или мелкосерийный выпуск, то большинство закупленных материалов могло быть использовано только под конкретный заказ.

В результате только часть приобретенных материалов применялась в производстве, остальное «оседало» на складах. При этом службе снабжения приходилось дополнительно оперативно закупать материалы для выполнения срочных заказов. Другими словами, во многом возникновение излишков было связано с неэффективным производственным планированием. Следует отметить, что это не сразу удалось установить, поскольку функция расчета потребности выполнялась службой закупок, а не подразделением производственного планирования, которое должно отвечать за качество формируемых планов.

Выявление избыточных запасов и их реализация входят в обязанности сотрудников отдела снабжения, что ведет к конфликту интересов. Если возникновение излишних запасов сырья и материалов связано с ошибками в работе отдела снабжения, то существует риск того, что данные инвентаризации будут искажены. Надо также отметить, что в службе снабжения работало порядка 60 человек (товароведов), которые были уполномочены принимать решение о закупке материалов. В такой ситуации ответственность за образование излишков установить крайне сложно.

Отсутствует достоверная оперативная информация о складских запасах. В существующей учетной системе нельзя было проследить взаимосвязь выполняемого производственного заказа с закупаемыми товарно-материальными ценностями. Другими словами, было непонятно, какие материалы, в каком объеме и для какого производственного заказа закупались, то есть нельзя было отследить их целевое использование. Кроме того, на этапе закупки того или иного вида материалов невозможно было контролировать, приобретаются избыточные запасы или нет.

В учетную систему сведения о движении ТМЦ попадали с большим опозданием, так как данные вводились не в местах фактического осуществления операций, а сотрудниками бухгалтерии после получения первичных дкументов. По статистике, 10% всех совершаемых операций заносились в систему в срок более 15 дней с момента осуществления хозяйственной операции. Формируемые службой снабжения аналитические отчеты в Excel также составлялись с опозданием.
В таких условиях эффективно управлять запасами в оперативном режиме было невозможно.

Для того чтобы решить перечисленные проблемы, были предложены и реализованы следующие мероприятия1.

1. Функция планирования потребности в ТМЦ была выделена из службы снабжения и

передана в управление сводного планирования – подразделение, занимающееся производственным планированием и отвечающее за достоверность и точность планов. Отдел снабжения при этом должен заниматься только закупкой сырья и материалов на основании заявок управления сводного планирования в сроки и объемах, указанных в заявке.

2. Концентрация ответственности в вопросе принятия решения о закупке сырья и материалов в объеме, превышающем потребность. Это подразумевало сокращение числа людей, уполномоченных авторизовывать такие поставки. Как уже отмечалось, подобные ситуации могут возникнуть, когда минимальная партия поставки больше, чем необходимо для выполнения производственного плана. В целях устранения конфликта интересов также было предложено выявлять избыточные ТМЦ без участия сотрудников службы снабжения.

3. Внесение изменений в информационную систему учета движения товарно-материальных ценностей, а именно реализация в системе возможности определения целевого назначения закупаемых материалов (под какой производственный заказ закупается и в каком объеме). Для этого требовались существенные инвестиции, которые считались необоснованными в силу того, что используемый программный продукт подлежал замене через год. Поэтому на первых порах до внедрения единой информационной системы было принято решение с периодичностью раз в месяц определять излишки товарно-материальных ценностей, сравнивая потребность в них в плановом периоде (на производство продукции, по которой на момент анализа имеются проработанные спецификации) с фактическими остатками на дату анализа. Выявленные излишки постоянно оцениваются на предмет целесообразности их реализации и закупки при необходимости в более поздний период.

Результаты проекта

Реализация проекта по нормированию оборотного капитала в ОАО «Уралмашзавод» показала, что существуют значительные резервы для высвобождения денежных средств, обездвиженных в запасах. К основным результатам, достигнутым за полгода с момента начала реформирования системы управления запасами, можно отнести следующие:

– разработаны методика нормирования товарно-материальных ценностей, учитывающая специфику производства на предприятии и, соответственно, особенности потребляемых сырья, материалов и комплектующих, а также нормативы по основной части материалов и комплектующих;

– выявлены избыточные товарно-материальные ценности и организована работа по их реализации;

– частично списаны утратившие в процессе хранения потребительские свойства материалы и комплектующие;

– выявлены основные причины образования избыточных запасов – намечены и частично реализованы мероприятия по оптимизации бизнес-процессов закупки, учета и планирования потребности в материалах;

– общая сумма запасов в результате проводимых реформ имеет тенденцию к снижению: за период с июля 2005-го по март 2006 года она сократилась примерно на 40 млн руб.

Нужно отметить, что эффективное управление запасами во многом зависит от сотрудников, задействованных в этом процессе. Поэтому еще предстоит разработать и внедрить систему мотивации за выполнение разработанных нормативов. Однако для того, чтобы иметь возможность объективно оценивать качество работы всех подразделений, участвующих в управлении запасами, необходима информационная система. Она позволит отследить, по чьей вине возник избыточный запас или дефицит материалов, в оперативном режиме формировать достоверные отчеты о складских остатках и их целевом назначении, а также автоматически блокировать закупку товарно-материальных ценностей, не предназначенных для конкретного производственного заказа. /

Личный опыт

Елена Подбираева, начальник бюджетного управления ОАО «Уралмашзавод» Реформа системы управления запасами дала нам четкое понимание того, что наша компания располагает запасами, значительно превышающими реальную потребность, а это во многом сдерживает развитие бизнеса. Если говорить об объективных результатах, то с октября 2005 года сложилась устойчивая тенденция снижения запасов. Ежемесячно они сокращаются в среднем на

5% от общего объема. Пока не удалось добиться соответствия фактических остатков разработанным нормативам, однако мы планируем, что запасы с 279 млн руб. на конец 2005 года сократятся до 226 млн руб. до конца этого года. Но для того чтобы управление запасами было максимально эффективным, нам еще предстоит внедрить комплексную информационную систему. Мы окончательно не определились с тем, какая система будет использована. Уже сейчас у нас есть определенные «промежуточные» программы собственной разработки, в которых реализованы отдельные функции, необходимые для управления запасами. Они позволят нам апробировать разработанные положения по управлению запасами и в дальнейшем с минимальными затратами труда перенести свои разработки в единую информационную систему, что, на наш взгляд, значительно сократит сроки внедрения.

Мнения консультантов

Николай Хмельницкий, старший консультант департамента управления финансами и контроллинга ООО «БДО Юникон Консалтинг»

Ситуация, с которой столкнулась компания, чей опыт описан в статье, достаточно стандартная для большинства современных российских промышленных предприятий.

Очевидно, что принятие адекватных управленческих решений возможно только при наличии достоверной информации. Именно поэтому инвентаризация складского хозяйства, формирующая основу для совершенствования системы управления запасами, была проведена в первую очередь. Следующим шагом в реализации проекта стала процедура выявления избыточных запасов. Логично, что их оценка основана на плановых потребностях в материалах. Однако годовой период планирования потребности в сырье и материалах представляется избыточным, так как оборачиваемость запасов, к которой стремится предприятие, должна составлять порядка трех месяцев.

Списание и реализация выявленных избыточных запасов – вынужденная мера, которая стала следствием недостатков существующей системы управления запасами, складского и производственного учета. Оценивая результат продажи избытка запасов, можно рекомендовать ориентироваться не на их балансовую стоимость, а на справедливую стоимость, и на ее основе оценивать прибыль или убыток.

При наличии широкой номенклатуры наименований проведение аналитических процедур должно основываться на методах классификации и группировки данных. Деление только на две группы (по принципу Парето) возможно, но обычно применяются ABC и другие более детальные методы.

Эффективное управление запасами является задачей, решение которой затрагивает всю цепочку процессов от поставщика до потребителя. Соответственно при формировании системы нормативов учитывается специфика существующей системы планирования в компании, потребности производственных процессов, возможные сроки, условия поставки и подготовки материалов и прочие факторы. Немаловажную роль играют также отлаженные процедуры взаимодействия с ключевыми поставщиками.

Разработанная методика определения нормативов является одним из наиболее простых решений и может быть усовершенствована с целью обеспечения оптимального уровня запасов на складе. Например, целесообразно уточнить порядок формирования страхового запаса с учетом оценок наиболее вероятных рисков и их последствий.

Организация постоянной работы по оценке целесообразности продажи избыточных запасов является не совсем корректным решением, поскольку эти мероприятия направлены на устранение последствий ошибок в системе управления запасами и не способствуют выявлению причин ошибок.

В целом, хотя проект уже принес компании существенные результаты, можно считать, что это начало пути формирования эффективной системы управления запасами. Предприятию еще предстоит серьезная работа по совершенствованию логистических процессов и их обеспечению необходимой IT-поддержкой.

Вадим Астахов, директор по консалтингу департамента систем управления компании «МЦФЭР-Консалтинг»

Предприятие распродавало и списывало свои запасы ТМЦ, если потребность в них на ближайший год не была «предугадана» планом. При этом в компании достоверность расчета плановой потребности в сырье и материалах на год была низкой, что практически не учитывалось в использованном подходе. Можно предположить, что вероятность ошибки в планировании была вполне ощутимой. Конечно, такой подход оправдан при остром дефиците оборотных средств, но не решает проблему эффективного управления запасами.

На наш взгляд, при наличии необходимых ресурсов времени, информации и эффективном взаимодействии всех служб предприятия процесс избавления от «неликвидов» и расчет нормативов складских запасов необходимо было строить следующим образом:

– оценить и классифицировать (силами служб маркетинга и сбыта) потенциальные и существующие заказы по вероятному объему заказа в течение планируемого периода (в данном случае год);

– определить по спецификациям позаказ-ную потребность в сырье и материалах;

– оценить риск снижения прибыльности или потери заказа из-за отсутствия или несвоевременной поставки сырья;

- оценить прибыльность каждого заказа;

- определить доход от продажи неликвидных запасов в текущем периоде (задача экономистов) и расходы на сохранение имеющихся запасов по видам ТМЦ (служба складской логистики).

На основании полученных данных достаточно просто понять, что выгоднее - продать конкретные виды запасов сейчас или сохранить их для выполнения существующих и потенциальных заказов. Естественно, такая оценка будет носить вероятностный характер, и принятые на ее основе решения будут содержать определенные риски.

К плюсам проекта можно отнести то, что в настоящее время подход к управлению запасами опирается на интегрированные знания и участие практически всех служб предприятия, а в качестве будущего инструмента интеграции знаний и подходов служб предприятия рассматривается возможность внедрения комплексной информационной системы.

Несомненно, использование заложенных в современные комплексные информационные системы механизмов прогнозирования, сводного планирования и собственно управления запасами еще более повысит эффективность этих процессов в компании.

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 4374

рейтинг:

(Нет голосов)