Управление цепочками поставок Воспоминания первопроходца.

Из писем Retailer.RU.
Retailer.RU попросил участников сообщества прислать свои вопросы вопросов к обзору по управлению цепочками поставок . А потом обратился к своим читателям с просьбой поделиться опытом в границах обозначенных тем. Одно из полученных писем мы решили опубликовать полностью.

Здравствуйте!

Мне посчастливилось быть во главе компании Х, которая организовала первый в России распределительный центр свежих фруктов и овощей для сети магазинов Y. Поэтому позволю себе прокомментировать часть вопросов, затронутых участниками:

-Как оценить эффективность существующих цепочек поставок? Как ее повысить?

- Оценка эффективности должна быть многокритериальной, по каждому критерию требуется выработать удельный вес в общем показателе.
Основной критерий, конечно же, себестоимость логистики поставщик - магазин.
Себестоимость рассчитывается на каждом из участков (поставщик - РЦ, РЦ, РЦ - магазин).

Справочно - доставка килограмма \"еды\" на плече РЦ - магазин должна составлять порядка 0,5-1,5% от стоимости \"еды\", РЦ - 2,0 - 4,0%, поставщик - РЦ - аналогично, 0,5-1,5%. Под \"едой\" понимается некий food, паллетированный, с ценой около 45 руб за килограмм. Вес себестоимости предлагается принять за 40%

Второй критерий - стабильность матрицы поставок. Качество работы с поставщиками, страховой запас на РЦ, надлежащее планирование должны обеспечить отсутствие провалов по SKU в магазинах. Каждый провал - беда для сети в целом и трагедия для пострадавшего магазина в частности. Порогом можно принять количество провалов за небольшой период (месяц), равное количеству магазинов в сети. Вес - 30%.

Третьим критерием является \"пунктуальность\" движения товара. Может определяться, к примеру, удельным количеством опозданий более чем на 1 час относительно планового \"окна\" (плечо РЦ-магазин). Нормальный показатель - 95%. Вес \"пунктуальности\" - 20%

Четвертый критерий - количество товарных потерь (брак, потеря товарного вида и т.д.) при движении товара. Среднее значение - от 0,0 до 1,0% в зависимости от товарной группы, в среднем 0,2-0,3%. Вес, соответственно, 10%. Косвенно входит в первый критерий, но требует отдельного расчета, так как может влиять на продажи.

Прочие критерии (эффективность дополнительной обработки товара - упаковки, нарезки и т.д., качество маркировки, надлежащее оформление сопроводительной документации, адаптация к динамике роста сети и т.п.) добавляются в зависимости от специфики цепочки поставок.
Как правило, большие проблемы в цепочке поставок вызваны большими проблемами в головах руководства.

- Как решить проблему недопоставок и перепоставок товаров в магазины?

- Эта проблема на 99% является проблемой обработки информации, а, следовательно, соответствия информационных систем и пользователей определенным критериям. Остатки в магазине должны быть достоверными и оперативными, остатки на РЦ должны быть достоверными и оперативными, заказ товара сеть - поставщик, и магазин - сеть должен основываться на достоверной и оперативной информации об остатках, с учетом ожиданий по росту/падению спроса в зависимости от статистики продаж. Оставшийся 1% - это качество поставщиков (исполнительность), создание страхового запаса на РЦ (или в магазине), поддержка принципа ротации (FIFO, FEFO и т.д.) - хотя все эти моменты тоже можно свести к обработке информации.

- Цепочка поставок: производитель – РЦ - магазин. Как решить возникающие между ними проблемы при согласовании сроков поставки и количества товара ?

- Вопрос практически идентичен предыдущему. Небольшой комментарий - с точки зрения управления в этой цепочке уместна централизация. Центром принятия решения является сеть (Центральный офис). Роль персонала магазинов сводится в обеспечении быстрой выгрузки товара, формированию правильных заказов (если заказы формируются на местах). Поставщик - на 100% исполнитель. Но исполнителю полезно знать о планах сети, для оптимизации своей цепочки поставок, поэтому, господа ритейлеры, делитесь информацией!

- Какие наиболее слабые звенья в цепочках поставок? Как укрепить слабые звенья?

- Слабое звено одно - это люди.
Как правило, большие проблемы в цепочке поставок вызваны большими проблемами в головах руководства (генеральный директор, директор по логистике, директор по закупкам, директор по магазинам, директор по ИТ, HR- директор. В порядке уменьшения приоритета). При понимании цели организации цепочки поставок, критериев ее оценки и наличии финансовых ресурсов проблем быть не должно. Кстати, для кристаллизации понимания иногда полезно нанимать консультантов (со свежим взглядом \"извне\").

С уважением, Семен Петушин.

Об авторе: Был руководителем ЗАО \"Джей Эф Си - Ритейл\" (оператор РЦ для ООО \"Копейка - Москва\"). Сейчас работает в ЗАО \"КПД - Карго\" (ведущий логистический оператор замороженных продуктов питания) и занят в других проектах.

Слабое звено

Какой бы ни была цепь поставок, последнее звено в ней – покупатель. Это он не находит на полке нужного товара, или, что еще обиднее, находит, но не может его купить, потому что на товар забыли нанести штрих код.

Один из участников рынка рассказал Retailer.RU такую реальную историю, приключившуюся в крупной сети бытовой техники. В одном из ее магазинов сотрудники инспекции обнаружили плазменные телевизоры, которые не проходили ни по каким накладным. Другими словами: этого товара не было. Контролеры перебили панели, приведя действительность в соответствие с документами. Они были уверены, что уничтожают «левый» товар. А потом выяснилось, что ошибка была в учёте и фактически учтённый товар по какой-то программной причине не фигурировал в остатках.

Долго ли, коротко ли

Чем длиннее цепочка поставок, тем больше слабых звеньев может в ней оказаться. но зато есть способы их укрепления. Короткая цепь поставок хороша всем, кроме того, что риски недиверсифицированы. О том, какая логистическая схема лучше и как сократить риски в ней, ломают головы эксперты и участники рынка.

Виталий Свиридов, генеральный директор УК “Позитроника”, считает, что самое слабое звено в цепочке поставок - это большое количество звеньев в ней, а также неразвитость логистических систем. В том числе, отсутствие интеграции логистических систем магазина и поставщика. По его мнению, надо уменьшать количество звеньев и объединять данные о товарных запасах на всех этапах цепи поставок в единой информационной системе.

Очень короткая цепочка таит в себе опасности: в этом случае при любой ошибке ритейлер получает отрицательный результат безотлагательно. И вред может оказаться непоправимым. Поэтому уровень проверки и контроля на каждом этапе короткой цепи должен быть очень высоким, говорит Евгений Кривченко, директор департамента логистики “Арбат Престиж”. У этой компании цепь поставок как раз укорочена до предела: поставщики привозят товары сразу в торговую точку.

Сбой на РЦ

Семен Петушин, возглавлявший в свое время один из первых РЦ в стране, выделяет не менее важную проблему в цепи поставок – недопоставки. Недопоставки, по его словам, - это следствие некачественной обработки информации, когда нет соответствия информационных систем и пользователей определенным критериям. “Необходима достоверная информация на всех этапах цепочки поставок: заказ товара на этапе “сеть – поставщик” и “магазин – сеть” должен основываться на достоверной и оперативной информации об остатках, с учетом ожиданий по росту/падению спроса в зависимости от статистики продаж”, – подчеркивает он.

Частным случаем проблемы с обработкой информации, которая может возникнуть уже на РЦ, является корректность доведения информации о товаре в информационную систему организации, товар может быть еще в пути, но уже быть учтенным в товарной базе, либо наоборот. Длинную череду проблем, которые могут возникнуть на РЦ, называет Евгений Кривченко: “Пересортица, которая допущена при приемке товара; ошибки при приемке товара; недостача, которая может появиться, причем и там, где на самом деле ее нет; а также, наоборот, излишки, которых на самом деле нет; пересортица, возникшая, когда пришло два разных товара, а тебе его забивают как один, или наоборот – пришел один и тот же товар, а его забили как два разных товара; ошибки в штрихкодах; ошибки в наименованиях”. Есть несколько способов сократить количество ошибок. Это, прежде всего, автоматизация (например, использование штрих кодов) и грамотное обучение персонала.

Перевозчик – в группе риска

Основные критерии, по которым ритейлер должен выбирать перевозчика: надежность, скорость доставки, обеспечение сохранности груза.
При оценке эффективности работы перевозчика должна помочь статистика, учитывающая количество и характер ошибок, которые он совершает (порча товара, срыв сроков, недопоставка). В теории все понятно. На практике, получение такой информации не всегда возможно.

“Если мы говорим о российских перевозчиках, то о них далеко не всегда можно собрать такую информацию, не всегда можно поднять историю компании, - делится опытом Евгений Кривченко. – Тогда вступает в силу мнение участников рынка, которым ты доверяешь». Он говорит, что если и рынок про компанию ничего не знает, то требуется хорошая интуиция, умение понимать и видеть людей. «Важна в этом случае и работа службы безопасности, которая может дать оценку, –продолжает Евгений Кривченко. – К сожалению, в наших условиях, кроме собственного опыта или опыта коллег, с которыми ты долго и давно знаком и долго работаешь вместе, довольно часто другого ничего нет”. Он добавляет, что с получением информации о международных перевозчиках, которые давно работают на рынке, затруднений нет. «Я говорю о фирмах, которые имеют не купленную сертификацию, многолетнюю историю, о фирмах, статистика которых открыта», - резюмирует Кривченко.

Одним из немаловажных критериев при оценке компаний, занимающихся перевозками, безусловно, оказывается их стоимость.
Есть компании, которые специализируются на разного рода специфических перевозках (например, возят шоколад). Их услуги могут быть дороже в абсолютном выражении, но в итоге обойдутся дешевле, уверен Евгений Кривченко, потому что они знакомы с правилами перевозки деликатного товара. “Любая дополнительная операция с товаром – это всегда дополнительный риск”. – говорит Евгений. История из жизни одной компании, которая решила производить мороженое. Денег на проект было немного, при этом пришлось потратиться на разработку продукта, производство, маркетинг. А надо было экономить. Поэтому поставщиком мороженого в ряд крупных магазинов была выбрана одна недорогая и нетребовательная компания. Нетребовательность ее проявлялась и в том, что менеджеры развозили мороженое по магазинам на своих «девятках». Нетрудно представить, в каком виде мороженое доходило до покупателей в жаркий летний день – то есть , в самый сезон. В общем, сюжет прост: покупатели ругали мороженое, магазины перестали его покупать, компании больше нет.

Граница на замке

Еще один вечный кошмар российских ритейлеров – граница. “Чем больше границ, тем больше рисков, тем более, если мы говорим о российских и украинских границах, - говорит Евгений Кривченко. – Любой здравомыслящий акционер соглашается заплатить на тысячу долларов дороже, только бы не иметь рисков потерять фуру. Потому что белорусские таможенники захотят ее конфисковать и реализовать на внутреннем рынке”.
Любой здравомыслящий акционер соглашается заплатить на тысячу долларов дороже, только бы не иметь рисков потерять фуру на белорусской границе

Слабое звено - сильное звено

Правильно устроенный РЦ является одним из наиболее крепких звеньев цепочки поставок, считают участники рынка. Потому что на РЦ ритейлер (заказчик или владелец – не важно) имеет непосредственное воздействие. Здесь можно определить график работ, приоритеты, подобрать нужных людей, дать им правильные инструменты, для того, чтобы они выполняли свои обязанности. «Потенциально, чем выше степень влияния, тем сильнее звено в цепи поставок, комментирует Евгений Кривченко. – Однако все зависит от того, кто принимает решения. Если это квалифицированный специалист – то влияния идет во благо, если нет – то благо превращается в слабость».

Большие проблемы в цепочке поставок вызваны большими проблемами в головах руководства

В итоге, все опрошенные для обзора ритейлеры и эксперты сходятся в одном: основным слабым и одновременно сильным звеном цепи поставок, как и любой другой сферы деятельности, остается человеческий фактор. Он играет свою роль на всех уровнях, начиная с руководства и заканчивая низшими должностями. “Как правило, большие проблемы в цепочке поставок вызваны большими проблемами в головах руководства (генеральный директор, директор по логистике, директор по закупкам, директор по магазинам, директор по ИТ, HR-директор в порядке уменьшения приоритета). При понимании цели организации цепочки поставок, критериев ее оценки и наличии финансовых ресурсов проблем быть не должно”,– заключает Семен Петушин.

Как укреплять звенья цепи поставок?
Обобщенный рецепт ритейлеров такой: плотная работа с поставщиками, обновление всех справочников товаров, чтобы они были актуальны, правильно организованный процесс приемки товара. И, конечно, стараться правильно подбирать кадры, которые по-прежнему решают если не все, то почти все.

Две проблемы российского ритейла

На Retail форуме, организованном Российско-британской торговой палатой в Петербурге при участии сообщества Retailer, представитель логистической компании задал Питеру Партме, генеральному директору Castorama Russia, вопрос: «Какие сложности вы испытываете при организации логистики? Какие пожелания у вас есть к транспортно-логистическим компаниям?»

«Просто потрясающе, что логистические компании вообще существуют в России. Надо будет обменяться визитками», - полушутя сказал Питер Партма. А продолжил вполне серьезно: «Если первая проблема ритейла – люди, кадры; то вторая – логистика. Она в России находится на уровне Каменного века. Конечно, надо сказать, что Россия – огромная страна, и это осложняет ситуацию.
Если первая проблема ритейла – люди, кадры; то вторая – логистика. Она в России находится на уровне Каменного века.

Незрелость цепочки поставок в России – гигантский сдерживающий фактор в тех случаях, когда мы принимаем решение идти в тот или иной регион. Иногда приходится отказываться от таких планов, потому что оказывается, что в регионе вообще нет логистики».

Логистика у нас есть

Логистика в России действительно только набирает обороты. Она только начинает осознаваться как отдельная сфера деятельности, а не суповой набор из складов и грузовиков, как выразился один из участников форума Food director, организованного BBPG.

Но на том же форуме вице-президент Wal-Mart International Хуан Фигурейро сказал, что российские ритейлеры должны гордиться своим развитием. Так что и логистике приходится подтягиваться за стремительной российской розницей. Деваться некуда.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55457/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 3134

рейтинг:

(Голосов: 1, Рейтинг: 5)