Груз автоматизации. Информационные технологии в Ванинском порту

11.10.2007

Прибывающие и отправляемые морем грузы можно обработать множеством способов. Выбирать оптимальный Ванинскому морскому порту помогают информационные технологии. Вручную эта сложнейшая логистическая задача не решается либо решается неэффективно.

BG следил за автоматизацией бизнес-процессов в Ванинском порту в течение полутора лет. Осенью 2005 года основной производственный процесс был отработан на пилотном участке. С тех пор ERP-система продвинулась далеко в глубь предприятия и принесла зримый экономический эффект.

Портовое уравнение

На первый взгляд в работе портового предприятия нет ничего сложного. Груз прибыл – его выгружают с транспортного средства, груз убывает – его загружают на судно или в вагон. В действительности все гораздо сложнее. Чтобы зарабатывать деньги, Ванинский порт должен постоянно отыскивать наименее затратные маршруты грузопотоков через границу суша–море. Для этого каждый раз приходится заново решать уравнение с множеством переменных параметров, поскольку стоимость груза определяется массой различных факторов. Например, пришедший из глубины материка товар можно сразу перегрузить из железнодорожных вагонов на судно, а можно некоторое время подержать на складе. Второй вариант, естественно, дороже для клиента: добавляется стоимость хранения, да и свойства товара со временем могут ухудшиться. Но для работы по экономичному \"прямому\" варианту необходимо согласовать действия фрахтователя, железнодорожников, портовых служб, что весьма непросто. Далее, партию товара можно погрузить целиком на одно судно, а можно разбить ее на несколько мелких партий. Деньги можно брать отдельно за выгрузку и отдельно за погрузку, а можно – за весь цикл сразу. Груз можно перенести краном, а можно использовать судовые стрелы.

Маленькая ошибка в расчетах ведет к большим потерям. Если, к примеру, лесоматериалы или кирпичи выгружаются на один причал, а предназначенное для них судно причаливает к соседнему (поскольку нужный причал еще занят другим судном), то груз нужно перемещать, а это лишние затраты. Некоторые же параметры уравнения и вовсе непредсказуемы. Груз может прийти совсем не в той упаковке, которая указана в документах. Или раньше намеченного времени. Или, что более вероятно, позже. А в это время докеры, на зарплату которых приходится 60% себестоимости портовых услуг, уже вышли на работу и приготовились к перевалке груза. Переваливать нечего – и они курят, а порт несет дополнительные издержки. Наконец, клиент, которому принадлежит груз, имеет право знать, где находится его собственность на всем маршруте ее движения. И требует эту информацию от порта.

Многие годы эти непростые задачи Ванинскому порту помогали решать сначала министерские, еще с советских времен АСУ, потом их сменили системы собственной разработки. С их помощью долго велось планирование основного бизнес-процесса компании – обработки грузов. Конечно, эти системы уже давно устарели. Программисты ИТ-службы предприятия потратили немало времени и сил на их поддержку и доработку. Что касается других подразделений порта, таких, как управление кадрами или автобаза, то они тоже были автоматизированы с помощью собственных разработок. Исключением стала лишь бухгалтерия, в которой было установлено тиражное решение московской фирмы \"Омега\".

Под началом ИТ-директора Ванинского порта Виктора Шеловских трудятся десять ИТ-специалистов. Их гораздо меньше, чем \"лоскутов\", из которых было скроено информационное пространство предприятия. Численность ИТ-службы остается постоянной уже много лет, зато ее состав обновлялся неоднократно. Увольняясь, программисты уносили в своих головах \"сокровенное знание\" о написанных ими \"лоскутках\". Сменявшим их специалистам каждый раз приходилось заново разбираться в доставшемся \"наследстве\" и снова дописывать, дорабатывать, \"довинчивать\". Информационная лапша, связывавшая локальные ИТ-системы порта, с годами запутывалась все сильнее. Во многих случаях связи между ними вообще отсутствовали: учет грузов велся в одной системе, работа персонала, обслуживающего этот груз,– в другой, состояние складов учитывалось в третьей. Такая лоскутная автоматизация сильно затрудняла планирование на уровне всего предприятия.

ERP, которая в самый раз

Как утверждает ИТ-директор, в какой-то момент единственной альтернативой внедрению современной интегрированной информационной системы могло стать увеличение штата ИТ-службы, по меньшей мере, в пять раз. В 2003 году этот путь признали тупиковым. Но специализированных портовых комплексных систем на мировом рынке не нашлось, поэтому выбирать пришлось из типовых ERP-решений.

Российским продуктам Виктор Шеловских не доверяет: \"Отечественные разработчики пока не способны создать достаточно качественный продукт и вкладывать деньги в его длительное развитие\". Этот \"непатриотичный\" вывод он сделал, объехав несколько соседних непортовых предприятий, внедрявших российские решения, и наведя справки у знакомых ИТ-директоров. Так что \"1С: Предприятие\" и \"Галактика\" из рассмотрения выпали. \"Кроме того,– добавляет ванинский CIO,– и об имидже предприятия заботиться нужно\".

С импортными ERP-системами вышел такой расклад. Microsoft Dynamics AX (Axapta), хотя она и внедряется в более крупном Владивостокском порту, по мнению Виктора Шеловских, для портов такого масштаба все-таки \"легковата\". А вот программный пакет Oracle E-Business Suite, как он считает, предприятию в самый раз. Пять лет назад Ванинский порт перешел на СУБД Oracle. \"Тогда мы открыли для себя книгу \"Oracle и ее продукты\",– прибегает к ярким образам ИТ-директор.– И когда пришел черед выбирать комплексную информационную систему, мы решили эту книгу не закрывать. Съездили в морской порт Санкт-Петербурга, на Магнитогорский металлургический комбинат, посмотрели, как там внедряется прикладной пакет Oracle, и приняли окончательное решение\".

Внедрение стартовало в январе 2004 года. Ему предшествовало трехмесячное описание бизнес-процессов порта. С просьбой выполнить эту работу Виктор Шеловских обратился в московский офис Oracle. Там ему предложили на выбор две российские консалтинговые компании. \"Я побывал в обеих, навел справки у их заказчиков, но ни одна мне не понравилась,– говорит ИТ-директор.– Тогда мы решили не рисковать и предпроектное обследование заказали консультантам из Oracle\".

Генподрядчиком проекта по внедрению стала одна российская консалтинговая компания. Работая рука об руку с ванинскими айтишниками, ее специалисты в течение 2004 года внедрили более десятка модулей Oracle E-Business Suite, в том числе \"Управление материально-техническим снабжением\", \"Управление финансами\", \"Управление продажами\" и \"Управление обслуживанием оборудования\". Одновременно началась автоматизация главного производственного процесса порта – обработки прибывающих и убывающих грузов.

Тренируясь на паромах

Началась автоматизация с паромного участка – небольшой части всего порта. Паромная переправа связывает с материком Сахалин, и технология разгрузки-погрузки там проще, чем на остальных причалах: вагоны прямиком попадают в брюхо парома. Объем сопровождающих документов существенно меньше. Тем не менее паром стоит у берега всего два часа. За это время нужно обработать более тысячи сопровождающих его записей. Здесь и обнаружилась первая серьезная проблема. Система не успевала за 120 минут обработать всю необходимую документацию по грузам. Пришлось программистам подрядчика дорабатывать систему, дописывать некоторые интерфейсы, чтобы процесс ввода информации происходил быстрее. Затем они связали в единую цепочку данные из прейскурантов на портовые услуги, оперативные сведения о заказах на продажу этих услуг, а также информацию о состоянии складов. Это превратило типовой модуль ERP, предназначенный для автоматизации классического производственного процесса, в инструмент планирования портовых грузопотоков.

Для сотрудников, работающих на паромном участке, написали шпаргалки. По ним они запоминали, какие реальные процессы соответствуют тем или иным элементам интерфейса ERP-системы. Эти таблицы подсказывали на первых порах, куда нажать, чтобы сделать заказ на перемещение груза, как подготовить передаточную ведомость и когда ее нужно распечатать, чтобы отнести грузовому помощнику на судно. Такие же подсказки были написаны для тех, кто отвечает за перемещение вагонов в паром, а также прибытие и убытие самого парома. На первых порах не обходилось без курьезов. Путались направления грузопотока – с моря и на море. Вместо выгрузки оформляли погрузку. Зато теперь движение клиентского груза стало абсолютно прозрачным. Достигается это ценой тщательного учета всех транспортных процессов. Если, скажем, диспетчер не зафиксирует прибытие судна, то система не позволит выписать заказ на перемещение груза.

Аналогичная ситуация сложилась и в механических мастерских, охваченных модулями управления ремонтами и дискретным производством. Чтобы воспользоваться металлической заготовкой, мастер должен занести факт ее получения в систему. Раньше он мог взять заготовку, а оформить все на бумаге месяца через два. Теперь без отметки в ERP-системе он не получит вообще никаких материалов. За год обойти эту преграду попытались лишь два мастера, что немедленно было обнаружено. Мастерам дали понять, что работать отныне им придется только через систему – к новым условиям они так и не приспособились и ушли из порта.

Халтура не пройдет

Паромный участок стал своеобразным тренировочным полигоном для автоматизации работы всех остальных причалов. Набив на нем почти все возможные шишки, ИТ-служба Ванинского порта принялась за автоматизацию экспортного направления грузоперевозок. Процессы здесь более сложные: грузы перемещаются по цепочке вагон–склад–причал–судно. \"Конечно, нюансов в экспортном направлении больше, но принципиальных отличий от паромного участка нет,– комментирует Виктор Шеловских.– Учет такой же, только детализация больше и другой набор документов. Поэтому на новый объект автоматизации мы перешли плавно и спокойно, доработав попутно документацию\". Этот этап внедрения начался и завершился в течение 2006 года. Реализованный в ERP-системе учет движения экспортных грузов и расчет стоимости услуг по их перегрузке и хранению позволили организовать сквозной поток операций – от поступления груза до выставления счетов клиенту с детальной калькуляцией заказа.

Скоро по такой же схеме начнется автоматизация импортного направления грузоперевозок. Номенклатура грузов здесь, как и в экспорте, не слишком велика. Чего не скажешь о внутренних перевозках. \"С нашими мелкими грузами возиться придется гораздо больше,– морщится ИТ-директор.– Номенклатура огромная, чего только не везут по нашим северным морям! Чтобы организовать работу этого направления в новой системе, потребуется длительная, скрупулезная работа. Мы сознательно откладываем ее на более поздние сроки\".

Морской порт не мануфактура, где успешная автоматизация конвейера может резко увеличить производительность труда. Потенциальный источник повышения эффективности портового бизнеса кроется в другом. Главные потери в его работе связаны с неоптимальным использованием труда докеров и техники, возникающим из-за разрывов в технологических операциях. Чтобы исключить ситуации, когда вышедшие на работу докеры вынуждены бездействовать, необходимо было организовать с помощью ERP-системы сквозное планирование портовых работ. Для этого был внедрен модуль дискретного производства Oracle WIP с базовым функционалом: создание производственного задания, учет всех операций и ресурсов, использующихся в этих операциях.

\"Мы сделали выборки из нашего набора технологических карт, присвоили операциям названия, для каждой из них посчитали необходимый объем ресурсов,– поясняет Виктор Шеловских.– Если в задании прописана стандартная операция – скажем, перегрузка экспортного леса из вагона на склад, а потом краном в трюм судна, то система в соответствии со справочниками и нормативами рассчитывает, сколько для этой операции потребуется техники, людей и времени, а после – и зарплату докеров\".

Но ИТ-служба не удовлетворилась базовым функционалом и усилила модуль WIP новыми функциями. Теперь в систему можно заносить время, затраченное докером на выполнение той или иной операции, его персональные данные, нормы выработки, информацию о задействованной технике и категорию грузов. Формула получилась сложная, с большим числом переменных, но очень эффективная. По ней в системе можно рассчитать не только зарплату, но и коэффициент вредности работы с некоторыми грузами, за которую докеру положен дополнительный отпуск.

Следующим шагом стала интеграция модуля WIP с модулем управления ремонтами. Пока контроля над ремонтами не было, время работы докера записывалось и оплачивалось как полный рабочий день, даже если механизм ему был выдан после обеда. Разумеется, рабочие хитрили: погрузчик два месяца стоял в ремонте, а на него списывались работы. Теперь, если на механизм в системе открыто ремонтное задание, попытка записать на него рабочий день не пройдет. Система не позволит, а распорядитель работ обязательно проверит, ошибка это или чье-то желание схалтурить. Точно так же увязка модуля WIP с модулем учета прихода и отправки судов поставила под контроль вынужденные простои. Если судно пришло позже времени, на которое назначалась портовая операция, то пустое время – перекуры докеров – учитываться в системе не будет.

Еще одну связку сотрудники Виктора Шеловских организовали между модулем дискретного производства и модулем управления активами. Это позволило реализовать учет затраченного техникой топлива и моточасов по различным грузам и видам перегрузочных работ и в обратную сторону – учет труда работников на разных видах техники и грузах. По результатам анализа полученных из системы сведений была создана группа, которая разработала регламенты расхода топлива и формы их учета (путевые листы для портовой техники). \"Понятно, что на каждый погрузчик учетчика не посадишь,– оговаривается господин Шеловских.– Техника стоит – движок работает. Но в целом картина стала гораздо яснее. Если мы видим, что у какой-то единицы техники очень большой расход топлива, тут же можем проверить, по какой причине это происходит. Сливается оно на землю или в чьи-то канистры. И принимаем меры\".

Зримая польза

Экономический эффект от внедрения ERP-системы в Ванинском порту не считали. И особой необходимости, полагает Виктор Шеловских, в этом нет: \"Мы и не ждали сиюминутной отдачи. Главное, что, заменив старые АСУ, которые могли развалиться в любой момент, современной информационной системой, мы значительно снизили имевшиеся риски\".

ИТ-директор утверждает, что сотрудники относятся к нововведениям лояльно, даже обслуживающие портовую технику механики, обязанные теперь вводить в систему сведения о своей работе, чего раньше никогда не делали, не протестуют. Когда в 2006 году было закончено внедрение модуля управления персоналом и введен отсутствовавший раньше табельный учет, клерки легко расстались со старой системой. \"Внедрение западной ERP-системы и ее постоянное развитие позволяет находить проблемные места в наших бизнес-процессах,– говорит Виктор Шеловских.– Мы можем определять неисправность техники, ведем учет топлива, избавляемся от людей, допускавших нарушения – все это положительно влияет на бизнес в целом. Такими, как на Магнитке, жесткими методами, принуждающими персонал работать в ERP-системе,– увольнение за саботаж, мы не пользовались. Мы просто создали комфортную для пользователей обстановку: они сами видят, что в системе работать эффективнее\".

Впрочем, в прошлом году неожиданно для всех, в том числе для ИТ-директора, польза от внедрения ERP-системы проявилась вполне зримо. Из-за падения курса доллара и роста цен на бензин финансовые показатели Ванинского порта, базовые тарифы которого прописаны в американской валюте, снизились. Федеральная служба, пересматривающая и утверждающая тарифы, реагирует на такие перемены не слишком быстро. Но себестоимость портовых услуг поднялась ненамного, а выручка выросла на 30%. В Ванине считают, что \"виновата\" в этом внедренная ERP-система, позволившая оптимизировать операции и сократить затраты.

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1589

рейтинг:

(Нет голосов)