Торговые сети на рубеже глобальных изменений

Сокращение издержек и другие важные мероприятия, производимые торговыми сетями, могут через некоторое время оказаться бессмысленными, если не произойдет самое важное изменение для всего рынка - восстановление спроса. В этих условиях для повышения доходности службы логистики торговых сетей должны предпринять комплекс мер, направленных на координацию действий в рамках всей цепочки товародвижения.

Сегодня нельзя управлять компанией и цепями товародвижения без учета состояния экономики страны и ее макроэкономических показателей. Прогнозы различных мировых аналитических структур и независимых экспертов показывают возможное углубление кризисных явлений. Эти прогнозы частично подтверждаются статистическими данными о сокращении доходов населения страны, снижении покупательной способности, увеличении цен на товары, падении ВВП, оборота розничной торговли и промышленного производства, увеличении просроченной дебиторской задолженности и просроченной задолженности по выданным кредитам в банковской системе.

Наверное, надо признать, что ни государство, ни бизнес не были в достаточной мере подготовлены к началу финансового кризиса, затем переросшего в глобальный экономический. Но к этой неготовности добавляется еще и то, что часть предпринимателей до сих пор надеются, что после окончания кризиса все станет по-прежнему и никаких кардинальных изменений в экономике, политике, взаимоотношениях и взглядах не произойдет. Даже уже сидя на развалинах своего бизнеса, они ничего менять не собираются, надеясь на государственную поддержку, в том числе финансовую.

Кто диктует условия

В общем виде цепочка товародвижения выглядит следующим образом: производитель - продавец - потребитель. Для целей данной статьи рассматривается цепочка распределения (дистрибуции) готовой продукции от производителя до конечного потребителя. Цепь поставок материалов и комплектующих производителю, а также вопросы импортных и экспортных составляющих цепи товародвижения здесь не рассматриваются.

В этой цепочке торговые сети выполняют одну существенную сервисную функцию: они являются проводником товара от производителя до потребителя и по сути должны быть главным регулятором и инициатором всех взаимоотношений участников цепи. При этом важно понять, что только взаимодействие всех участников этой цепочки и постоянная работа друг с другом могут привести к увеличению доходов всех сторон, наиболее эффективному использованию своих ресурсов и активов, уменьшению стоимости конечного продукта.

Во многих странах взаимоотношения участников цепочки товародвижения по основным вопросам регулируется государством и национальными советами (ассоциациями). Законодательно, а также с помощью общих правил взаимоотношений между участниками цепи товародвижения устанавливаются ограничения по максимальным наценкам на группы товаров, временным рамкам работы, размерам торговых площадей, разделению издержек, системе взаиморасчетов. Участники цепи строят свою работу, не выходя за рамки этих ограничений. Отсюда и постоянная ориентация на сокращение издержек, применение различных технологий, способствующих увеличению товарооборота, поиск новых рынков с наиболее благоприятными условиями для увеличения своего присутствия.

У нас же ситуация другая, Сильно разделение торговых сетей по положению на рынке: крупные пока могут себе позволить продолжать диктовать условия и к тому же имеют больше шансов получать льготные кредиты и антикризисную поддержку правительства, небольшие торговые сети такой помощи получить не могут. Будем надеяться, что закон «О торговле», проект которого дорабатывается в правительстве и возможно в ближайшее время поступит для рассмотрения в Государственную думу, позволит создать механизмы взаимоотношений торговых сетей с другими участниками цепей товародвижения.

Что препятствует снижению издержек

В развитых странах все участники цепи товародвижения рассматривают цепь как единое целое. Российские же торговые сети в большинстве своем до сих пор видят себя как традиционные компании, а собственные подразделения – как отдельные функциональные объекты. Реальный успех сегодня определяется координацией действий в рамках всей цепочки товародвижения, но многие руководители все еще стремятся к тому, чтобы увеличить доходность каждого звена такой цепочки в отдельности.

Единственным субъектом, который вкладывает деньги в цепь товародвижения, является конечный потребитель, принимающий решение о покупке товара. Все остальные участники цепи лишь перераспределяют его деньги между собой. Участники цепи товародвижения должны понимать, что, только начав отношения, основанные на партнерстве, можно решить задачу снижения расходов по всей цепочке товародвижения. Но большинство российских компаний еще не готово к такому подходу.

Причинами этого являются:

слишком малый опыт в управлении всей цепочкой товародвижения;
дефицит менеджеров, которые способны применить логистический подход к управлению компанией;
внутренняя и внешняя коррупция;
несовершенное законодательство;
применение «серых» схем во взаиморасчетах;
недостаточное использование автоматизированных систем управления;
слабое знание современных тенденций логистики специалистами служб логистики;
информационная непрозрачность.

Все это порождает недоверие между участниками цепи товародвижения.

Основные каналы физического распределения (дистрибуции) готовой продукции от производителя к магазинам торговых сетей представлены на схеме. Желтые точки показывают, когда товары физически переданы от одного члена канала к другому. Некоторые из каналов могут комбинироваться, количество участников канала может увеличиваться. Выбор канала, построение цепи и модель взаимодействия с производителем зависит от формата торговой сети и политики самой компании.

Безусловно, часть издержек лежит вне влияния компании. Это государственное регулирование (налоговое, таможенное, антимонопольное, экологическое и др.). Но все остальные издержки могут управляться компанией.

Как управлять цепочкой поставок

Управление всей цепочкой товародвижения должен производить кто-то один. Исходя из практики самых успешных компаний управление цепочкой товародвижения должно осуществляться службой логистики (точнее будет назвать такое подразделение службой управления цепями поставок). К сожалению, еще достаточно много компаний, в которых отдел логистики - обычное линейное подразделение с определенными функциями. В большинстве западных, а также уже и в некоторых российских компаниях, подразделение по управлению цепями поставок является центральным связующим звеном всех бизнес-процессов компании.

Главным инструментом управления цепочками товародвижения является совершенная информационная система. Это стержень и опора сложного механизма управления всеми текущими бизнес-процессами. Например, торговая сеть Wal-Mart использует собственную систему спутниковой связи, с помощью которой контролирует продажи в онлайн-режиме в любой точке мира, своевременно пополняет и отслеживает запасы, осуществляет платежи и даже может дистанционно регулировать температуру внутри своих магазинов.

Исследуя текущую работу и проблемы торговых сетей, можно выделить два основных способа сокращения издержек, не всегда и не эффективно используемых в настоящее время: анализ и оптимизация ассортимента и повышение операционной эффективности в товарораспределительной цепи. Без наличия высокопрофессиональной службы логистики получение действенного результата от проведения этих мероприятий не представляется возможным. Можно рассмотреть вопрос о передаче всей логистики или некоторых ее функций на аутсорсинг, что во многих случаях экономически целесообразно. Многих смущает при решении такого вопроса недостаточное распространение логистических операторов по всей территории России и низкая квалификация персонала существующих ЗРL-операторов. Однако положительных примеров экономии и повышения эффективности деятельности компании от передачи функций логистики на аутсорсинг довольно много. По некоторым данным в России логистические функции в том или ином объеме отдали на аутсорсинг почти 90% иностранных и около 45% российских компаний. Экономия на издержках логистики после передачи ее на аутсорсинг может составлять 10-15%.

Алгоритм усовершенствования бизнеса

Можно сформулировать некоторые пожелания и рекомендации для руководителей торговых сетей и их служб логистики, которые позволят им в условиях нестабильности рынка увеличить доходность, сократить издержки, повысить экономическую устойчивость и оптимизировать цепочки товародвижения.

1. Самым эффективным представляется применение компанией логистического подхода к управлению своим бизнесом. Самые успешные торговые сети мира достигли своего могущества именно таким способом. Логистический подход подразумевает интеграцию в единую систему управления находящихся в постоянном движении во времени и пространстве материальных и сервисных потоков, а также сопутствующим им финансовых и информационных потоков компании и других участников цепи товародвижения, с целью всестороннего удовлетворения запросов конечных потребителей с общими минимальными затратами времени и ресурсов.

2. Осознайте, каким мощным потенциалом обладает взаимодействие партнеров. Взаимодействие помогает устранить дублирование операций и бесполезное расходование ресурсов, использует преимущества каждого партнера и тем самым обеспечивает совместный успех. Это касается и внутреннего взаимодействия между подразделениями компании. В российском бизнесе, к сожалению, преимущество одной из сторон часто используется как средство давления для получения более выгодных для нее условий.

3. Проанализируйте свои бизнес-процессы и возможности по управлению ими. Если вы не можете эффективно управлять и уделять достаточное внимание каким-либо процессам, передайте тем, кто это может делать лучше вас. Экономически подтверждено, что передача логистики на аутсорсинг позволяет не только сэкономить, но и переложить усилия на ключевые процессы вашего бизнеса. К сожалению, в России пока отсутствуют компании, которые могут осуществлять контрактную логистику (вся логистика, включая управление цепочкой товародвижения), но складскую и транспортную составляющие с успехом обеспечивают ряд логистических операторов. Функции IT передавать на аутсорсинг не рекомендуется, поскольку это связано с рисками ослабления безопасности компании.

4. Производите гибкое планирование и прогнозирование спроса и конъюнктуры. Для этого проводите периодические исследования поведения покупателей в ваших магазинах, постоянно следите за изменениями в деятельности ваших конкурентов и используйте любые источники информации, которых сейчас предостаточно (различные аналитические обозрения и отчеты в интернете и СМИ, Росстат, ЦБ РФ, Минэкономразвития, Всемирный банк и др.). Определите ключевые параметры, по которым должна формироваться управленческая отчетность ежедневно. Это позволит вам быстро реагировать на изменения и принимать правильные решения.

5. Перейдите на процессный метод управления расходами. При этом методе расходы планируются, распределяются, учитываются и анализируются по производственным процессам (бизнес-процессам), а не только по центрам финансовой ответственности (например, по функциональным подразделениям) или конечным продуктам. Только процесс является реальным источником информации для управления расходами и принятия правильных решений. Применение такого метода позволит вам исключить дублирование одних и тех же операций и работ, выявить излишние расходы, определить неэффективных и ненужных сотрудников, исключить временные провалы в работе персонала.

6. Организуйте работу по минимизации неопределенности: установите постоянный контроль за операциями по всей цепи товародвижения. Сформируйте механизмы согласованных действий отделов закупки, продаж, логистики и др. Это позволит вам своевременно и с меньшими затратами реагировать на любой сбой в работе всей системы товарораспределения.

7. Поддерживайте минимальный объем запасов (с точки зрения увеличения оборачиваемости запасов). Товары не должны долго задерживаться на складе и в магазинах. Движение товара рассчитывайте таким образом, чтобы в цепи его движения получить минимальные издержки. При этом уровень запасов должен позволять выполнить и другие оперативные задачи (колебания спроса, задержки поставок и др.). Оптимальный объем запасов может помочь, в частности, освободить часть площадей магазина от затоваривания и увеличить торговые площади.

8. Рассматривайте всю цепь товародвижения как единое целое. Это позволит вам максимально эффективно оптимизировать и контролировать все издержки. Старайтесь по возможности сокращать длину цепи, исключая из нее бесполезные временные интервалы и даже некоторых ее участников. Для этого, например, можно осуществлять некоторые поставки, исключающие хранение товаров на складе (используется кросс-докинг либо доставка прямо в магазины), убрать из цепочки товародвижения наиболее трудоемкие операции. Правильным решением может стать применение жесткой централизованной структуры управления основными процессами (запасы, закупки, ценообразование и др.).

Хорошо организованная цепочка товародвижения должна обеспечивать: оптимальный уровень издержек, высокую скорость прохождения товара по цепочке товародвижения, минимальное время реагирования цепочки товародвижения на изменение рынка, высокую надежность, эффективность управления товарными запасами.

9. Пересмотрите ассортимент, организацию торгового пространства, ценовую и рекламную политику. Определите рентабельность каждой единицы номенклатуры товара. Это поможет обнаружить товары, которые долго продаются и дублируют друг друга. Удаление таких товаров быстро приведет к увеличению товарного оборота и росту продаж.

Мы не рассматриваем в качестве рекомендаций вопросы пересмотра договорных отношений с производителями (поставщиками) и арендодателями, реструктуризации долговых обязательств. Это в существующих экономических условиях делается в первую очередь.

Юрий Барняк, независимый эксперт

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/56786/

Журнал «Логистика и управление», №8, 2009г.

Опубликовано на Профессиональном сайте Юрия Барняка

http://barnyak.ru/articles/ybarticles/article-4

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1977

рейтинг:

(Голосов: 4, Рейтинг: 5)