Примечание:

При написании статьи за основу была взята статья Разгуляева Валерия

Системы закупок на разных предприятиях могут строиться по-разному. Основные системы, которые характерны для российских отделов закупок можно охарактеризовать как выталкивающую (\"push\") и вытягивающую (\"pull\").

Разные системы закупок

Екатерина Бурдаева

Выталкивающая система характерна для торгово-закупочных компаний или для торговых подразделений, существующих при производственных компаниях, и ориентирована на работу отдела закупок, либо на имеющийся в наличии товарный запас, пополнение которого мало связано с влиянием внешних факторов.
Вытягивающая система характерна для клиенто-ориентированных компаний. Главную роль играют потребности конечных потребителей (клиентов), на основании которых и строятся все закупки. В первостепенные задачи отдела закупок входит обеспечение своевременных поставок необходимого клиенту товара.

По большому счёту выталкивающую систему можно считать анахронизмом, поскольку большинство закупающих структур уже давно существует для удовлетворения потребностей конечного потребителя (клиента).

Считается, что существует и промежуточный вариант, при котором учитываются интересы всех участников коммерческого процесса - от производства до клиентов. Для удобства будем называть эту систему сбалансированной.

Почему я называю выталкивающую систему анахронизмом?

Судите сами: для этой системы характерны следующие признаки:

существование «спущенного сверху» плана производства или плана продаж, часто мало или почти не связанного с рыночной ситуацией и реально сложившейся конкуренцией;
влияние отдельных поставщиков на эффективность закупок исключительно велико. По большому счёту ассортиментная политика такой компании почти полностью зависит от ассортимента её стратегических поставщиков;
явное предпочтение метода консигнации в закупках, то есть такого метода, при котором поставщик затаривает склады покупателя своими товарами, как бы отдавая их ему на хранение до того момента, когда у покупателя возникнет в них необходимость. С одной стороны это удобно, поскольку позволяет избежать авральных закупок, имея в наличии нужный товар без необходимости планировать его расход, заказывать, оплачивать заранее и ждать его поступления на склад, глядя на часы. С другой стороны, компания-закупщик в этом случае несёт дополнительные расходы на хранение товара, которые очень редко добровольно компенсируются поставщиком;
предоставляемая клиентам отсрочка практически напрямую зависит от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками;
низкая конкурентоспособность компании-закупщика, вызванная тем, что возможности компании по продажам ограничены имеющимся в наличии стоком;
относительно низкий профессиональный уровень закупщиков, поскольку вялотекущая закупочная деятельность, проходящая в плановом режиме не даёт им возможности развить в себе способности к молниеносной реакции на изменение потребностей клиента или на изменение рыночной ситуации. По большому счёту, способности закупщиков быстро реагировать на происходящее и принимать оптимальные решения в максимально сжатые сроки просто атрофируются в условиях «плановости» и предсказуемости закупок;
отдел маркетинга такой компании обычно ориентирован на сбыт имеющихся в наличии товаров, а не на реальные потребности рынка в данный текущий момент;
большое количество неликвидных остатков товаров;
ценовая политика недостаточно гибкая, поскольку при формировании цен продаж руководство в первую очередь учитывает не рыночную стоимость товара, а ориентируется на цены закупки с учётом своих производственных издержек или затрат на доставку и хранение товара.

Английский глагол, максимально точно характеризующий такую систему, - «push» (толкать). Алгоритм действий при этой системе выглядит так:
Составили план производства (план продаж).
Закупили сырьё - произвели товар или затарили склад товаром стратегического поставщика.
Всячески пытаемся имеющийся на складе товар ВЫТОЛКНУТЬ.

Думаю, вы согласитесь, что эта система уже стала историей для большинства коммерческих организаций. И что для них гораздо более привычна вытягивающая система, которую лучше всего можно описать английским глаголом «pull» (тянуть). В современных условиях коммерческие компании в своём большинстве относятся к клиентоориентированным.

Для вытягивающей системы характерны следующие отличительные черты:
вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который используется не как руководство к действию, а как ориентир для планирования закупок на ближайшее время;
на закупки гораздо большее влияние оказывают стратегические клиенты, а не стратегические поставщики. Интересы клиента ставятся на первое место, при этом очень часто почти не учитываются дополнительные затраты, связанные с обслуживанием клиента;
отношения с поставщиками неоднозначные, в интересах клиента им постоянно «выкручивают руки», требуя от них полного и безоговорочного приспособления к требованиям закупщика, основанным на потребностях клиента;
потребности в товаре или сырье непостоянные и трудно прогнозируемые, что очень часто приводит к срывам поставок, к неравнозначности заказов, к требованиям нереальных сроков поставки и т. д. и т. п. Именно для такой системы характерны так называемые «авральные» закупки, когда необходимый товар нужен «вчера», а его почти невозможно получить даже «завтра»;
платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляемой клиентам;
ценовая политика компании основывается на рыночной ситуации и установившихся с поставщиком отношениях, именно ценовая политика является определяющим фактором для установления максимально допустимых закупочных цен, а также для выбора поставщиков, относящихся к группе поставщиков с допустимым ценовым уровнем;
стремление к максимальному охвату клиентов и завоеванию их лояльности любой ценой, выражающееся в старом принципе «клиент всегда прав»;
отдел маркетинга такой компании обычно занимает в компании ведущие и даже диктаторские позиции и ориентирован на изучение потребностей рынка и привлечение максимального количества клиентов;
незначительные неликвиды, иногда превращающиеся в острый дефицит и нехватку или даже отсутствие нужного товара на складе;
закупщики при такой системе в большинстве случаев напоминают загнанных лошадей, поскольку вынуждены работать в условиях непредсказуемости потребностей, со всеми вытекающими отсюда последствиями: авралами, бесконечным поиском виноватых, безуспешными попытками как-то спланировать закупки и т. д.

Как видим, у каждой из описанных систем есть как плюсы, так и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система предпочтительней выталкивающей нельзя. Я вообще считаю, что нет смысла сравнивать эти системы, поскольку в идеале система закупок должны быть сбалансированной и основываться на плюсах обеих описанных систем. Это возможно, однако для того, чтобы система закупок действительно была сбалансированной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок недостаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как минимум четырёх служб компаний: закупок, маркетинга, продаж и логистики. Ну и, естественно, необходима административная поддержка топ-менеджмента.

На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную систему закупок?

Я бы выделила следующие важные направления:

взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закупок и управление складскими остатками (согласованные усилия отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);
необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на правильное планирование;
автоматизация бизнес-процессов, в первую очередь введение автоматизированного управления и других операционно-управленческих систем, которые могли бы связать разные отделы предприятия в единое целое;
создание слаженной команды и поддержание корпоративного духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенно во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;
плавный переход от градации бизнес-процессов по степени важности (или от системы управления одного бизнес-процесса другим) к равноправному взаимодействию процессов (например, отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отсрочки, предоставляемой поставщиком и наоборот).

Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том, что она выглядит гладкой только на бумаге - как, впрочем, и другие идеалистические системы. В действительности каждый отдел обычно тянет одеяло на себя, и найти некий вариант взаимодействия, при котором будут налажены прочные горизонтальные связи между отделами и учтены интересы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.

Как же выглядит сбалансированная система в действии?
Отдел маркетинга формирует закупочную политику.
Отдел закупок реализует закупочную политику.
Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения объемов закупки, размеров запасов, сопровождающего товар сервиса и наиболее приемлемые способы доставки по каждому виду товаров (сырья).
Отдел продаж настроен на оптимизацию взаимодействия с закупщиками и конечными потребителями товаров, гибко лавируя между интересами обеих групп.

При этом все четыре отдела должны действовать как один слаженный механизм, что достаточно сложно из-за постоянного несовпадения интересов. На первый взгляд это сложно, однако для этого нужно совсем немногое - выполнять действия, перечисленные выше, учитывая мнение всех участников бизнес-процесса.

Рассмотрим это на конкретном примере.

*Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электроники, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регулярно запускающий разные промо-акции, имеющие целью стимулирование продаж. Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофеварку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите бесплатно и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему-то узнавали закупщики.

А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:
отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на ближайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз продаж;
отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался максимальный объем необходимого товара плюс-минус процент погрешности;
логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организовывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.

Система работала достаточно успешно во всём, кроме промо-акций. Проводились они сумбурно, под влиянием каких-то неподдающихся планированию и анализу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог придти на работу в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: «Наши конкуренты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бесплатная цвето-музыка всем купившим музыкальные центры „ХХХ“ в течение недели! Нам надо срочно что-то придумать!»

Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компьютер, монитор и принтер, получит бесплатную веб-камеру. Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб-камер обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более-менее точно спрогнозировать результаты промо-акции, поэтому никто не знал, какое именно количество товара необходимо. В результате, отдел закупок не успевал закупить необходимый товар, отдел логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, участвующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиентами, которые чувствовали себя обманутыми. Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском виноватых и нагнетанием взаимного непонимания и недовольства между отделами*.

Подобная несогласованность часто встречается в крупных копаниях. Избежать её можно только одним способом: внедряя и культивируя политику общности целей. Если у каждого из так или иначе вовлеченных или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут общие цели, если будет существовать некая взаимозависимость оценки результатов труда от эффективности взаимодействия между отделами, вот тогда можно будет создавать и развивать сбалансированную систему закупок.

Другими словами, 90% успеха зависит от правильной мотивации участников процесса. Ну и оставшиеся 10% зависят от того, созданы ли в компании оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия этих самых участников, а это уже вопросы, находящиеся в компетенции менеджмента.

Автор:

Екатерина Бурдаева, генеральный директор ООО \"Фидлайнер\" и выпускающий редактор журнала \"Нациндейка\". Автор книги \"Коммерческие закупки\" (Питер, 2007), отрывки из которой будут публиковаться в проекте «Планета HR».

Примечание:

При написании статьи за основу была взята статья Разгуляева Валерия

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 3133

рейтинг:

(Нет голосов)