Кто выживет после кризиса?

Журнал «Автоперевозчик»
(№1 за 2010 г.)
Алексей ДОЦЕНКО

Первый в новом тысячелетии глобальный финансово-экономический кризис отразился в полном масштабе и на российском рынке грузоперевозок. Десять лет транспортный рынок поступательно рос, спрос традиционно превышал предложение, а системная нехватка подвижного состава провоцировала постоянное увеличение ставок на перевозки. В таких условиях клиенты-грузовладельцы были заинтересованы в сотрудничестве с большим количеством экспедиторов и перевозчиков, чтобы снизить риски отсутствия автомобилей в необходимое время. Транспортные компании чувствовали себя комфортно, проблем с наличием клиентов у них не было и всем хватало работы. Но в конце позапрошлого года эта благоприятная картина изменилась: наступил самый мощный за последние несколько десятилетий экономический кризис. Эксперты расходятся во мнениях относительно объема падения транспортного рынка в среднем, но очевидно, что эта величина варьируется в пределах 30 – 40 %, причем наименее пострадали перевозки FMCG, наиболее – тяжелого промышленного оборудования, стройматериалов и техники.

С железных дорог на автомобильные

В кризис проявились интересные тенденции, вызванные огромным превышением предложения подвижного состава над его спросом, а также изменением политико-экономической обстановки в России, главные из которых следующие:

1. Очень существенное снижение ставок на автомобильные перевозки. Резкое снижение спроса на фоне неизменившегося предложения постепенно привело к снижению цен. Например, летом 2008 г. цена для клиента на тентованный 20-тонник по маршруту Москва - Екатеринбург доходила до 75 тыс. рублей, что по соответствующему курсу составляло около 2 тыс. евро. В кризисный период ставка снизилась до 53 тыс. рублей, что по выросшему к тому времени курсу европейской валюты составляет только немногим более 1 тыс. евро. Данный фактор поставил под удар крупные транспортные компании с большими административными расходами. При этом надо отметить, что недальновидная политика руководства РЖД по повышению железнодорожных тарифов в кризис способствовала переводу многих направлений грузоперевозок с традиционно перевозимых по железной дороге на автомобильные. В частности, до кризиса подавляющее большинство грузов из Москвы и Санкт-Петербурга в Новосибирск следовало в контейнерах и вагонах, теперь же все грузы перевозятся автомобилями.

2. Многократное увеличение кассовых разрывов экспедитора вследствие изменения ситуации по отсрочкам оплаты услуг клиентами. Если до кризиса обычной считалась отсрочка в 5 - 20 дней после представления первичных документов и только в особых случаях она составляла 30 суток, то теперь цифрами в 45 - 60 дней отложенной оплаты никого не удивишь: это стало нормой. При этом никаких изменений в сроках оплаты перевозчиками не произошло – те же 14 банковских дней. До кризиса большинство транспортно-экспедиторских компаний имели обыкновение работать на коротких деньгах – с минимальными собственными оборотными средствами, с примерно равными размерами дебиторской и кредиторской задолженности. Заработанная прибыль выводилась, что не позволяло создать необходимую «подушку безопасности», чтобы комфортно пережить грядущие изменения. Наступил кризис, условия отсрочки платежа изменились, и теперь только транспортные провайдеры со здоровой финансовой системой (независимые от кредитов) могут позволить себе стабильно работать.

3. В кризис многократно увеличилось количество сделок по слиянию и поглощению в среде транспортных провайдеров. Не будем называть в данной статье имен, но это действительно известные на рынке организации, входящие в топ-50 2PL - и 3PL -компаний. Причин здесь несколько. Иногда транспортная компания, не обладающая собственным финансовым ресурсом, зависимая от банковских кредитов и не получившая их, стоит перед дилеммой: разориться и прекратить деятельность либо быть проданной и поглощенной более удачливому и устойчивому конкурентом; при этом обычно происходит второе событие. В некоторых случаях руководство двух примерно равных по статусу и объему компаний, традиционно сильных в разных областях транспортной логистики (например, одна в интермодальных, другая в автомобильных перевозках), договаривается о слиянии под общим брендом и достигают таким образом хорошего синергетического эффекта, оказывая услуги одним и тем же клиентам, требующим комплексного обслуживания. Участились случаи покупки достаточно больших и не очень российских транспортных и складских компаний крупными западными 3PL-операторами.

4. Значительно вырос уровень криминалитета в области транспортных операций. Постоянные пропажи целых траков вследствие краж, грабежа, разбоя и особенно мошеннических действий третьих лиц вынуждают страховые компании, специализирующиеся на страховании ответственности экспедитора от утраты, гибели и потери груза в пути, либо серьезно повышать страховые премии, либо вовсе отказываться от страхования данных рисков. Для минимизации логистических издержек многие грузовладельцы стали сотрудничать с мелкими, малоизвестными на рынке транспортными компаниями по более низким ставкам, однако с непрозрачной и недолговременной историей бизнеса, слабой службой безопасности. Такие компании наиболее подвержены воздействию криминальных элементов в области получения грузов клиентов по поддельным паспортам и водительским удостоверениям.

5. Клиенты-грузовладельцы в условиях кризиса стали обращать самое пристальное внимание устойчивости транспортных провайдеров на рынке и их финансовому состоянию. Прежде всего (чего ранее не было в таких масштабах) клиенты стали требовать в качестве гарантии наличие основных средств компании-экспедитора, в частности собственного подвижного состава. При отсутствии собственных машин в парке экспедиторам в кризис стало почти невозможно заключить договор с крупным производителем, дистрибьютором или розничной сетью. Также отсутствие у экспедитора полиса страхования ответственности от гибели, утраты и порчи груза в пути стало являться серьезным препятствием к заключению договора. Между тем данный полис является эфемерным, так как данный вид страхования ответственности экспедитора законодательно не определен, является добровольным и не спасает экспедитора от выплаты ущерба по суброгации страховщика груза согласно ст. 931 ч. 3 ГК РФ.

6. Руководители транспортных компаний в связи со значительным сокращением доходной части стали искать пути снижения бюджетных расходов и прочих издержек. Такие пути традиционны и хорошо известны: снижение расходов на рекламу, аренду и персонал. Многие компании покинули красивые дорогие бизнес-центры класса А и переехали в более скромные апартаменты. Реструктуризация персонала явилась рефлекторной реакцией на снижение дохода организации. Прежде всего многие транспортные компании сократили высокооплачиваемых топ-менеджеров, являющихся ключевыми фигурами в развитии и поддержании бизнеса. На фоне такого сокращения объединялись несколько отделов и переподчинялись одному руководителю, компетентному только в одной области и не слишком подготовленному в прочих. В связи с убыточностью и неудовлетворительным управлением стали закрываться региональные подразделения, дочерние компании на правах самостоятельной работы. Социальные пакеты для сотрудников были полностью отменены или сокращены (доплаты на питание, добровольное медицинское страхование, оплата транспорта, корпоративные мероприятия). Данные меры привели к демотивации персонала и в итоге к снижению производительности труда и качества обслуживания клиентов в целом.

Вход, дно и выход

Все эти меры по сокращению издержек оправданны и объяснимы. Когда они применяются в качестве антикризисных мер, то имеют тактический успех и помогают оптимизировать текущую ситуацию на непродолжительное время. Однако позитивного стратегического результата в долговременной перспективе данные действия не принесут.
В качестве альтернативы предлагается следующий путь решения проблем. Как известно, существует три кризисные стадии: вход, дно и выход. Концепция стратегии экспедитора такова: на этапе входа в кризис, когда едва только наступила стагнация или спад бизнеса, транспортной компании необходимо не выводить, а накапливать собственные финансовые ресурсы, аккумулируя их до наступления дна. Накопленные ресурсы позволят эффективно их использовать в то время, когда доход организации станет нулевым или отрицательным, что обеспечит выживаемость компании.

1. Бюджет не должен быть сокращен за счет реструктуризации персонала. Ценных профессиональных сотрудников не следует увольнять или переводить на объединенные должности. Более того, поскольку рынок насыщен высококвалифицированным персоналом, есть смысл усилить и обновить текущий кадровый состав за счет приема на работу новых сотрудников. Какие-либо увольнения или перестановки сотрудников в условиях кризиса наносят сильный удар по устойчивости компании в целом, порождают неверие в выбранный курс руководства и демотивируют весь персонал. Открытость информации, планов и намерений топ-менеджмента, напротив, благотворно влияет на сотрудников и позволяет компании пережить трудные времена без значимых потрясений.

2. Снижение рыночных ставок на перевозки следует принимать как должное и стремиться сохранять конкурентоспособные цены для удержания всех наработанных до кризиса клиентов. В некоторых случаях временно придется поработать даже с нулевой рентабельностью, однако портфель клиентов останется прежним. Очень заметное снижение доходной части – сознательный тактический ход для удержания текущего оборота и размеров бизнеса, который крайне сложно восстановить на этапе выхода из кризиса. Таким образом, стратегия работы организации в целом с нулевой и даже отрицательной маржой оправданна и необходима.

3. Наличие накопленных финансовых средств, которые могут быть израсходованы в кризис, является тем комфортным фактором, который позволяет не задумываться о возможности продажи компании более сильному конкуренту. Если запас финансов компании достаточно велик, актуальность данного шага пропадает. Но если денег все же не хватает, то прежде чем предлагать компанию к продаже, руководству следует поискать внешние заемные средства, поскольку какая-то часть сложного пути функционирования компании в кризис к этому времени уже будет пройдена.

4. Закрывать убыточные региональные отделения и дочерние компании, сокращая тем самым географию присутствия и ущемляя имидж, не стоит. Это существенно снизит имидж компании, и такой шаг будет воспринят клиентами как снижение надежности подрядчика, что может свести на нет годы формирования реноме в глазах клиента. Следует преобразовать юридические лица в структурные подразделения или в крайнем случае преобразовать их в филиалы головной компании, сокращая административные ресурсы – бухгалтерию, управление – и возлагая данные обязанности на высококвалифицированных сотрудников центрального офиса. Экономия издержек составит до 40 % бюджета регионального отделения.

Выводы:

1. Кризис заставил уйти с рынка транспортно-экспедиторские компании, не накопившие в докризисный период собственных оборотных средств. Банки прекратили выдачу кредитов и резко подняли процент, что сделало невыгодным привлечение займов в кризис. Финансово неустойчивые транспортные компании были либо разорены, либо куплены и поглощены более стабильными конкурентами.

2. Транспортные провайдеры, обладающие собственными финансовыми ресурсами или по крайней мере имеющие доступ к внешнему финансированию, обладают большими преимуществами в условиях кризиса, когда кассовые разрывы существенно выросли, а стоимость кредитных денег высока. Чем больше запас оборотных средств транспортной компании, тем более комфортно она чувствует себя в кризис и гарантированно выйдет из него безболезненно.

3. Использование накопленных финансов на удержание высокопрофессиональных сотрудников, предоставление услуг клиентам на пороге экономической целесообразности, грамотная политика управления региональными представительствами позволят осуществить мощный рывок на выходе из кризиса в сравнении с ослабленными конкурентами на фоне резко возрастающего спроса на транспортные услуги.

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 2016

рейтинг:

(Нет голосов)