Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Внедрение WMS Антон Лопатин

ПЕЧАТАЕТСЯ С РАЗРЕШЕНИЯ АВТОРА -АНТОНА ЛОПАТИНА.
Антон описывает как  они выбирали и внедряли  систему управления складом WMS.


Внедрение WMS: составляющие



Проект внедрения WMS системы Manhatten на складе завершен. Система введена в эксплуатацию, и склад работает под ее управлением уже более двух месяцев.
 Внедрение не обошлось без сбоев, однако учитывая все входные данные, проект вполне можно назвать успешным. Показатели постепенно растут и провал производительности, отмеченный на период внедрения, преодолен.
Сейчас мне хотелось бы поговорить о самом процессе перехода на новую систему, разложить его на части и попытаться сформулировать рекомендации, которые бы помогли тем, кто внедряет WMS решения, обойти как можно больше подводных камней.
На схеме ниже отражены составляющие успешного завершения проекта, о которых я хочу поговорить в нескольких следующих постах.





Хочу заметить, что скорее всего соображения, о которых пойдет речь, общие для всех проектов автоматизации и подходят не только для WMS систем.
Далее будет детально, пока же хочу лишь заметить, что начинать нужно с целей. Они будут определять всю дальнейшую деятельность по проекту. Кроме того, оценить результат проекта можно только если есть четко описанная цель и сформулированы измеримые критерии ее достижения.
Скорее всего, в основе проекта лежит несколько вполне конкретных практических проблем, которые необходимо решить. Сформулируйте эти проблемы, сформулируйте критерии их решения и сделайте эти критерии измеримыми.
Поможет не отклоняться от курса во время проекта и всегда оставаться «приземленными».
Нет ничего хуже для проектирования, чем нечеткие цели. Смутная цель: «внедриться и заработать по новому»  и множество мелких целей, меняющихся во время проекта, ведут к неэффективности и саботируют результат.


ВОСКРЕСЕНЬЕ, 5 ФЕВРАЛЯ 2012 Г.

Внедрение WMS: роль консультантов







Консультанты – это такие специальные люди, который знают систему и имеют опыт многих проектов внедрения выбранной вами (а возможно и не только этой)  системы на множестве разных складов.
Ключевое слово здесь – разных. Одинаковых складов нет. Консультанты не знают деталей именно вашего бизнеса.  Ошибка будет ждать от них готовых ответов – у них таких ответов нет. Завышенные ожидания по отношению к консультантам – частое явление.
Задача консультантов вас выслушивать, собирать требования, подсказывать пути решения проблем, вместе с вами приходить к конечным решениям и настраивать систему под ваши процессы. Они не смогут сделать за вас всю работу.
Результат проекта в такой же степени зависит от вас, как и от них.
А квалифицированный менеджмент проекта – задача все же заказчика. 


ПОНЕДЕЛЬНИК, 6 ФЕВРАЛЯ 2012 Г.


Внедрение WMS: проектирование



Определение задачи

Для начала хочу обратить внимание  на следующий момент. Для того, чтобы точнее определиться с тем, чего мы хотим добиться, важно понимать, что у разных людей ожидания разные. Очень важно синхронизировать их между собой, чтобы все понимали цели одинаково.

Далее - к решению сменить WMS привели вполне конкретные практические проблемы.

Опишите их. Спросите у всех участников процесса, в чем именно они видят проблемы текущего положения дел.  Добейтесь четкого понимания и выпишите отдельно причины по версии всех участников.

Здесь полезно задаться вопросом - быть может, указанные причины  сами являются лишь симптомами? Все процессы на складе взаимосвязаны и не всегда очевидно, где цепочка из причин и следствий берет свое начало.
Теперь можно попробовать с помощью консультантов определить, какими могли бы быть возможные варианты решения проблемы. Здесь важно рассмотреть каждый из них детально.

Для того, чтобы лучше понимать какое из решений было бы самым приемлемым, полезно знать ответы на следующие вопросы:

Чего мы стремимся достичь?
Чего мы хотим избежать?
Что мы стремимся поддержать и сохранить?
Что мы стремимся устранить?

При этом важно все время помнить, что решаются конкретные практические задачи.

Примерами задач могут быть:
увеличить точность операций приемки, уменьшить количество претензий от клиентов на выходе, уменьшить количество людей, необходимых для отбора среднего заказа, стандартизировать упаковку заказа для клиентов и т. д.


Задачами не могут быть:
внедрить зону комплектации, внедрить приемку с ТСД, внедрить волновую сборку, внедрить управление двором и т. д.

Плохо мыслить рекламными картинками, и пытаться обязательно как-то использовать все,
что умеет система. Это не нужно и более того – вредно.

Все вышесказанное очевидно? Это так. Но, как показывает практика, именно такие простые и очевидные вещи часто остаются за кадром.

Выбор решения
Для выбора наилучшего решения из нескольких возможных нужно четко понимать последствия. Как уже говорилось, все процессы на складе тесно связаны друг с другом. Изменение в одном из них может вылезти в совершенно неожиданном месте.
Меняете конфигурацию зон? Ок.
Как это скажется на приемке? На размещении? На пополнении? На отгрузке? Не создаст ли это дополнительных препятствий прохождению товара через склад? Изменение кажется очевидным и вполне безопасным для важных процессов?  Все равно тщательно обдумайте и просчитайте последствия, определите потенциальные проблемные места. Если возможно – протестируйте на тестовом окружении. Это как раз то место, где лучше семь раз отмерить.


Кстати, у консультантов «Корус-консалтинг» в методологии на эту тему есть стадии прототипирования и тестирования с возвратом в проектирование в случае неудовлетворительного результата. Подробнее на эту тему будет в посте про «управление проектом».

Проиллюстрируем на примере из практики

Для оптимизации работ по погрузке товаров в машину мы разделили зону отгрузки на три части - по трем основным направлениям. При запуске волн программа смотрела на направление в накладной и отправляла собранный заказ в  нужную ячейку зоны отгрузки.

Идея звучала неплохо – подгоняем машины, назначенные на определенное направление, к нужным воротам и все, собранные для этого направления заказы, лежат рядом с воротами. Это уменьшает работы по погрузке, уменьшает количество коллизий в зоне отгрузки и дает еще несколько положительных эффектов. Результаты чернового тестирования были вполне успешны.

Однако при запуске это изменение чуть не привело к тому, что отгрузка встала.
Дело в том, что сегментирование уменьшает общую вместимость за счет того, что уменьшается гибкость в размещении заказов по зоне отгрузки и зона начинает заполняться неравномерно. Наша же зона отгрузки оказалась достаточно мала по современным стандартам и при разбиении ее на подзоны не была учтена вместимость. В итоге при запуске одно из направлений заполнилось под завязку и остановило все дальнейшие процессы. Зона была настолько плотно забита, что люди не могли получить доступ к конкретному заказу и завал пришлось долго растаскивать вручную.

Излишне говорить, что сегментирование пришлось в срочном порядке отменять.

Управление сложностью

Вообще при проектировании необходимо изо всех сил стремиться к самым простым и надежным решениям. Если планируемое изменение в теории позволяет немного повысить эффективность процесса, но при этом чрезвычайно его усложняет – обдумайте все еще раз.

Возможно, существует другой, более простой способ?

Это общее соображение, применимое на самом деле к любой области деятельности, при  проектировании конфигурации складских зон и при создании складских процессов имеет особенное значение. Все из-за того, что такой объект, как складской комплекс обладает достаточно высокой естественной сложностью. Любое изменение, как было уже показано выше, имеет множество последствий, не все из которых видны заранее. Чем выше сложность системы, тем более она подвержена сбоям, тем выше затраты на ее поддержание, тем выше порог вхождения в систему новых специалистов и тем меньше ее прозрачность и управляемость.
Почему-то стремление к излишнему усложнению – достаточно частое явление среди менеджеров.

Внедрение WMS: организационные моменты и складской персонал 




Перед проектом

Нужно сформировать проектную команду, четко очертить роль каждого, дать всем мотивационную морковку и объяснить цели.


В команде нужно выделить будущего  «WMS-эксперта» . Термин позаимствован мной из методологии «Корус консалтинг», эта методология подразумевает, что во время проекта необходимо вырастить специалиста, который будет детально разбираться в настройках WMS и будет после завершения проекта заниматься перенастройкой системы и обучением ключевых пользователей системы. Подобный WMS-эксперт будет носителем знаний о системе с вашей стороны и сможет, в случае необходимости самостоятельно развернуть систему на других ваших складах.

От себя добавлю, что создать в своей компании компетентность в области используемого WMS-решения – это абсолютная необходимость. Заниматься этим необходимо системно, с обучением и итоговой аттестацией. Полезно так же включить в проектную команду ИТ-специалиста. Если он понимает процессы склада и участвует в проекте с самого начала, то он сможет лучше выполнить работы по интеграции WMS-системы с учетной системой вашего предприятия.

Важно: Проектную команду надо выделять на полную занятость. Объем задач и их сложность будут достаточны для того, чтобы их нельзя было совмещать с рабочими обязанностями без потери качества для работ над проектом.  Нас об этом предупреждали, и мы, к сожалению, не послушались. С этим была связана часть проблемных моментов нашего проекта.


Важность тестирования

В упрощенном виде план выглядит так: проектируем  ->  реализуем -> тестируем -> внедряемся. Однако для планирования работ важно осознавать наличие контура обратной связи на каждом из этапов. Ошибки, выявленные на любом из этапов, могут привести к возврату в проектирование, но уже с гораздо более сжатыми сроками. Для раннего обнаружения ошибок как раз и служит тестирование. Ошибки, выявленные на этом этапе, стоят сравнительно недорого. Совсем иначе обстоит дело с теми ошибками, которые были выявлены поздно. Бывают фундаментальные ошибки проектирования, которые выявляются только при внедрении или, что еще хуже, на этапе промышленной эксплуатации,  и вот они-то как раз самые дорогие.

Все вышесказанное  должно привести нас к осознанию важности качества проектирования и тестирования.
В проекте внедрения WMS протестировать некоторые вещи достаточно сложно. Для этого необходимо, чтобы было полностью эмулировано рабочее окружение. Процесс создания рабочего прототипа системы достаточно трудоемкое занятие и мы на проекте обошлись без него. Это само по себе может и нормальное решение, в том случае, конечно, если тщательно взвешены все риски, однако при этом мы не сделали акцента на качестве тестирования. Сроки поджимали, основные процессы работали, и мы не уделили должного внимания тестированию всех альтернативных сценариев. В результате при обучении людей было такое количество сбоев, что первая его серия сорвалась, пришлось все переделывать и организовывать обучение повторно. Ошибки преследовали нас и на внедрении. Нам повезло, что все проблемы удавалось решать оперативно.

Стоит заметить, что количество ошибок в немалой степени определялось количеством нестандартных доработок, которые были сделаны под нас в проекте и излишним усложнением процессов на этапе проектирования. От многих доработок, кстати, мы постепенно отказались во время эксплуатации.

Подход к тестированию должен быть системным. Нужны письменные сценарии тестирования, которые проверяют все ветки процесса. Рекомендую это делать  сразу после проектирования, пока консультанты занимаются реализацией, а вы - подготовкой склада.

В заключение еще раз замечу, что тестирование – процесс, качеству которого нельзя уделить слишком много внимания. Если что-то кажется не до конца оттестированным, а сроки горят – лучше перенесите сроки.


Люди

Людям нужно уделять особенное внимание с самого начала. Начиная от проектной команды, которым нужно объяснить цели, мотивировать и постоянно обеспечивать обратную связь, заканчивая людьми на складе. Следует помнить, что успех любой технологии в большой степени определяется людьми, которые находятся на передовой. Волшебная мантра гласит: «50 процентов успеха – люди, 50 - технологии».

Складской персонал должен с самого начала быть в курсе грядущих изменений, понимать их смысл и быть спокоен с точки зрения своего будущего. Более того, они должны поддерживать проект. Им нужно объяснить, что новые технологии повысят их квалификацию и капитализацию на рынке труда, что на складе появятся новые возможности для роста и т. д.

Если не проводить работу с людьми, то затем будут проблемы на обучении, на внедрении и на начальных этапах эксплуатации. Люди будут противиться изменениям, которых не понимают, будут саботировать обучение и в результате можно войти в стадию запуска с плохо обученным персоналом. Нельзя сказать, что мы полностью наступили на эти грабли, но определенные недостатки в работе с персоналом на проекте были допущены.

Есть кстати еще один нюанс. Повышение технологичности и точности процессов (одна из целей внедрения WMS - систем) не в интересах тех, кто пользовался  недостатками предшествующего процесса для извлечения собственной выгоды.  Такие будут противиться изменениям и вносить смуту, сколько с ними ни работай.

Стоит внимательнее наблюдать за людьми и их настроениями – это окупится.

Подход к пониманию процессов складского комплекса




Крупный план



Не претендую на истину – просто вот такая картина четко оформилась у меня в голове за время работы над проектом внедрения WMS.

Склад можно сравнить с трубой (см. рисунок), через которую идет непрерывный поток товаров. При этом пропускная способность всей трубы равна пропускной способности  узкого места. Самый очевидный пример, это если у вас большой складской комплекс на многие десятки тысяч паллето-мест и маленькая зона отгрузки. Объем товара, который склад может принять и расставить в единицу времени, не имеет никакого значения для максимального объема товарооборота, потому что склад сможет отгружать в смену товара не больше, чем позволяет зона отгрузки.

Очевидный факт, который не будем здесь доказывать, заключается в том, что узкое место всегда есть.

Факторы, влияющие на пропускную способность

На пропускную способность разных складских зон влияет множество факторов помимо вместимости зон. Среди них:
конфигурация стеллажей, люди, техника, количество ячеек и т. д. Например, чтобы снимать паллеты из зоны хранения в пикинг, нужны штабелеры. Для работы на штабелерах нужны люди с определенной квалификацией. Если вовремя пикового спроса товар быстро вымывается, а на складе не хватает техники или людей для работы на ней, то может оказаться, что вы не успеваете спускать товар из хранения, и отгрузка будет ждать, пока его спустят.

Приведем еще один неочевидный пример. Представьте себе склад, у которого достаточно большое количество артикулов в расчете на объем товарооборота, а в зоне пикинга небольшое количество ячеек. При этом в пикинге все ячейки статические (это сделано, чтобы обеспечить постоянную доступность всех необходимых артикулов для людей, собирающих заявки). Так вот – при введении новой группы товаров мы сможем столкнуться c ситуацией, когда в пикинге кончились свободные ячейки для того чтобы обеспечить присутствие товаров новой группы. Это несмотря на то, что складских ресурсов с запасом хватает, чтобы обработать возросший объем. Такая проблема обязательно приведет к проектированию новой конфигурации ячеек либо к перенастройке процессов по отбору.
Поиск узкого места, как мы видим, может быть достаточно сложным занятием.

Буферы и узкие места

Зона хранения – это обычно самая большая зона, которая служит амортизирующим буфером для компенсирования колебаний потребности в товаре у клиентов. В идеальной ситуации, когда мы знаем точные цифры спроса на ближайший период поставки любой номенклатурной позиции, и когда мы можем быть полностью уверены в надежности срока поставки -  запас нам не нужен. Точнее нужен, но только для того, чтобы покрыть спрос на период поставки.

Однако же в реальной ситуации запас абсолютно необходим. Фуры иногда ломаются, на складе у поставщика случаются Out Of Stock из-за сбоев производства или из-за неспособности удовлетворить возросшую потребность, да и предсказывать спрос человечество толком еще не научилось.

Тем не менее, как нас научили японцы единственно верный подход у управлению запасом является его минимизация. Всегда хорошо, когда мы можем поддерживать такой же товарооборот меньшими запасами – это освобождает оборотные средства и уменьшает инерцию системы.

Неочевидным фактом здесь является то, что разная пропускная способность  разных зон склада порождает дополнительный не нужный запас,  так же, как и неудовлетворительное предсказание спроса. Из-за неравномерности движения товара через склад перед узким местом должны скапливаться ненужные объемы товара.

Самый очевидный пример – буферная зона в зоне приемки. Если на складе сейчас нет места в нужных зонах, чтобы разместить приход, то тогда товар оседает в этой зоне и ждет там своего часа. Отношение к таким буферам должно быть резко отрицательным. Они скрывают проблемы.

Подход к оптимизации уже работающей системы, таким образом, должен выглядеть примерно так - нам нужно просто найти узкое место, и подчинить ему всю систему, после чего мы увидим ненужный запас, порожденный неравномерностью процессов, и сможем от него избавиться.

В заключение добавлю

Для процессов на складе хорошо, когда он стоит полупустой. Начиная с определенного момента, чем больше склад забит товаром, тем менее эффективно работают процессы. Если склад под завязку забит товаром, то мы начинаем сталкиваться с постоянными  препятствиями на пути товара, и вынуждены вручную разрешать множество конфликтов.
Когда комплекс заполнен товаром на 100 процентов, он перестает функционировать и останавливается.


ПОНЕДЕЛЬНИК, 6 ФЕВРАЛЯ 2012 Г.

Manhatten - Впечатления

Итак, проект завершен, попробуем оглянуться назад и с учетом приобретенного опыта попытаемся обдумать, насколько правильным был совершенный выбор.




Функциональность
С точки зрения функциональности Manhattan.WMS все полностью соответствует ожиданиям.  Сыграло роль то, что мы смотрели полноценную двухдневную демонстрацию системы еще до проекта. Запас по функциональности широкий и позволяет выписать даже достаточно причудливый процесс.
Заметим все же, что, несмотря на это, без нестандартных доработок обойтись не удалось.

Порог вхождения
Логика работы системы по всем базовым операциям достаточно хорошо документирована, интерфейс настройки интуитивно понятен. Ключевые пользователи освоили свою часть достаточно быстро. Даже, несмотря на то, что обучение у нас было организовано не лучшим образом, мы своими силами несколько раз достаточно серьезно перекроили процесс уже после внедрения без помощи консультантов. Полагаю – это все же показатель.

Отторгаемость
Ошибки иногда возникают – куда же без них. Однако ни одна из них пока не была критической и не останавливала процессы на складе. Остальные достаточно оперативно устраняются службой поддержки «Корус консалтинг».
Кстати, стоит заметить, что после внедрения первый месяц мы работали вообще без подписки на поддержку от «Коруса». Весь этот месяц склад функционировал нормально. Надеемся, со временем от обращений в службу поддержки можно будет отказаться.

Отчеты и доработки после проекта
Все требования склада по созданию новых отчетов отрабатываем самостоятельно силами своего специалиста. Кроме того, написали несколько своих дополнительных модулей «сбоку».
Это достаточно несложная задача для любого специалиста с опытом программирования приложений, работающих с SQL базами данных.
Единственно, для изменения пользовательского интерфейса на терминалах сбора данных нужен специалист со знанием ASP .Net. Но такая доработка нам понадобилась только раз и, даже если бы мы не нашли специалиста, мы могли бы решить это силами поддержки «Коруса».

Отношение к нам в проекте
Здесь без нареканий. Ориентация на результат была очевидна. Никто из консультантов не подходил к работам слишком формально, не придирался к буквам, написанным в договоре, и не пытался вытащить из нас в проекте дополнительные деньги. Если учесть, что проблемных моментов хватало, это произвело достаточно приятное впечатление.

Нарекания
Качество нестандартных доработок от «Коруса» могло бы быть и выше. Возможно, что в низком качестве виноваты сжатые сроки и гонка к назначенной дате внедрения, но в целом впечатление от разработчиков среднее.

Резюме
По результатам проекта я утвердился в мысли, что главные качества WMS – это запас функциональных возможностей и легкость самостоятельной доработки. Системная работа над улучшениями непрерывна. Однажды выписанные с помощью системы процессы будут продолжать эволюционировать и постоянно меняться, подстраиваясь под меняющиеся условия окружающей среды. Выбранный WMS – инструмент должен позволять решать как можно более широкий круг задач. Manhattan с этой точки зрения оказался на высоте.
Я конечно не могу точно сказать, что все альтернативные решения в этом плане покажут себя хуже. Но, оглядываясь назад, о выборе я не жалею.

ВТОРНИК, 29 МАЯ 2012 Г.

Отодвигаем горизонты 




Новое качество и точность складских операций, увеличенная оборачиваемость, тотальная автоматизация всех торговых представителей, оптимизация работы экспедиции и управление запасами, которыми мы в компании занимались в последнее время, дают хороший эффект.

Сейчас мы наблюдаем появление существенных запасов мощности. Это новые возможности (sic!) и мы активно ищем пути их использовать.

На рынке ДВ-региона (а он согласно последним политическим событиям выглядит достаточно перспективно) мы предоставляем, думаю,  самые качественные логистические услуги. Накоплен большой опыт в дистрибьюции и в 3PL. С интересом смотрим и в смежные направления.

Словом, мы открыты предложениям 

http://www.alopatin.ru/
дата: 18.10.2013 13:41:21    просмотров: 17611

рейтинг: 
(Голосов: 2, Рейтинг: 4.5)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

ERP СИСТЕМЫ – ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ИЛИ ЗАКОПАННЫЕ ДЕНЬГИ? wms Виртуальные логистические операторы Иностранные инвесторы просят помощи у Набиуллиной Коллектив и зарплата делают россиян счастливыми Мифы об экспатах оптимизация склада Особенности российского менталитета или несколько слов в защиту Трудовой инспекции Партнёры компании Лобанов-логист склад