ПРОЦЕСС ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУТСОРСИНГА

Логистическая стратегия

Передача услуг в нашу цепочку поставок внешнему оператору является стратегическим решением, оказывающим очень существенное влияние на работу компании. Это сложное решение, чтобы повернуть вспять. Передавая ежедневное управление логистикой другой компании, через некоторое время организация теряет свою компетенцию в управлении логистикой на операционном уровне. 

Если в какой-то момент конкретная компания решит снова взять на себя управление операциями логистики, может оказаться, что из-за потери компетенции в проведении складских операций это будет гораздо более сложный процесс, чем процесс разделения логистики. Поэтому мы должны помнить, что логистический аутсорсинг следует рассматривать в долгосрочной перспективе, в перспективе, по крайней мере, на несколько, а лучше на дюжину или около того лет.

Цели логистического аутсорсинга

Первый и основной вопрос, на который организация должна ответить перед логистическим аутсорсингом, - это определение нескольких основных целей, которые она намерена достичь с помощью аутсорсинговой логистики. Обычно первой и основной ожидаемой целью является снижение затрат. В условиях конкурентной рыночной экономики трудно спорить с такой мотивацией, тем более что компании, переходящие на аутсорсинг, обычно достигают этой цели.

Но затраты - это только одна сторона медали. При запуске процесса аутсорсинга компания должна ответить на несколько других очень важных вопросов, самый важный из которых заключается в том, повлияет ли и как факт передачи логистики другой компании на наши отношения с клиентами и уровень их обслуживания? 

Нет смысла размышлять о важности отношений с клиентами для любого предприятия - это фундаментальный вопрос, который определяет, выживет ли данная компания на рынке. 

Правильно проведенный процесс аутсорсинга и выбор правильного логистического оператора могут добавить крылья продаж и вывести отношения с клиентами на новый уровень. С другой стороны, неправильно функционирующая логистика может стоить потери доли рынка и доверия клиентов к рынку.

Другим очень важным вопросом является определение момента времени, когда внешняя компания должна взять на себя управление запасами. 

Процесс аутсорсинга обычно можно разделить на три части: первая часть - это внутренняя подготовка компании к началу переговоров с логистическими операторами. 

Вторая часть - это приглашение определенного числа операторов представить предложения по логистическим услугам, торговые переговоры и выбор компании, которая, наконец, возьмет на себя логистические услуги. 

Последняя, ​​третья часть процесса аутсорсинга - это внедрение, то есть работа с одной выбранной компанией по запуску проекта и физической передаче запасов под управлением оператора.

Реализация каждой из этих трех частей требует определенного времени. Первая часть в основном зависит от того, может ли компания, намеревающаяся передать свои складские операции внешнему партнеру, собрать все данные о своих складских запасах в течение минимального периода в несколько месяцев, определены ли внутренние процессы принятия решений и критерии выбора внешнего логистического партнера. 

В зависимости от сложности логистических процессов и размера организации, мы должны предположить, что период внутренней подготовки к началу переговоров с логистическими операторами продлится от одного до шести месяцев. Концом этой части должен стать тендер на логистические услуги вместе с набором необходимых данных, которые будут направлены конкретной группе логистических операторов.

Три или шесть месяцев должны быть зарезервированы для второй части процесса, то есть обсуждений и переговоров с выбранной группой логистических операторов. Это период времени, необходимый операторам для подготовки предложений и ко всем другим действиям, сопровождающим эту задачу: деловые переговоры, постепенное сокращение группы операторов на отдельных этапах тендера, пока не будет выбран победитель тендера.

Третья часть, т. Е. Осуществление операций с выбранным партнером и физический перевод под опеку складских запасов, обычно занимает от четырех до шести месяцев. Конечно, продолжительность выполнения операции является результатом многих факторов, и для более сложных или более крупных проектов реализация займет больше времени.

Суммируя продолжительность всех трех этапов, мы должны предположить, что процесс передачи логистики внешней компании с момента внутреннего инициирования проекта до накопления склада оператора займет от семи месяцев до полутора лет. Всегда хорошо иметь запас времени на случай непредвиденных обстоятельств.

Существующие ресурсы

Затем нам нужно принять ряд решений о том, как использовать существующую логистическую инфраструктуру и персонал, обслуживающий нашу цепочку поставок, после привлечения внешнего логистического оператора. 

Это важные проблемы, и отсутствие ответа на вопрос, например, что делать с существующим зданием склада, уже помешало многим аутсорсинговым проектам. Цель этой статьи - не подробно обсудить все дилеммы компании, рассматривающей аутсорсинг цепочки поставок, но стоит упомянуть несколько основных вопросов, с которыми мы столкнемся в процессе аутсорсинга. 

Среди самых основных: персонал, который до сих пор обслуживал наш склад, само здание склада, основные средства и готовность интегрировать нашу ERP-систему с системой управления складом оператора. Несмотря,

Интеграция компьютерных систем

Процесс передачи логистики внешней компании очень трудоемок как для оператора логистики, так и для его нового клиента. Одним из критических элементов, который обычно также является очень трудоемким, является интеграция компьютерных систем оператора и его клиента. Если мы хотим, чтобы сотрудничество с внешним оператором соответствовало современным стандартам, мы должны обеспечить достаточные ресурсы и достаточное время для его реализации. 

В общем, процесс системной интеграции и функциональных тестов занимает несколько месяцев. Давайте вспомним, что успех всего процесса аутсорсинга зависит от того, насколько нам удастся интегрировать системы. Если - по какой-либо причине - интеграция не удалась или не была выполнена должным образом, наши отношения с клиентами и, следовательно, наша рыночная позиция пострадают.

Процесс принятия решений в логистическом аутсорсинге

Наконец, я оставляю очень важный элемент, который может быть скрыт в проекте аутсорсинга. Это процесс принятия решений внутри аутсорсинговой организации. Проблема стратегической важности аутсорсинга для компании возвращается сюда. Мы должны понимать, что передача логистических услуг внешней компании оказывает влияние не только на саму логистику, но и на многие другие элементы деятельности компании. В каждой крупной организации ряд департаментов и людей будут заинтересованы в ходе и конечном результате процесса аутсорсинга. 

Конечно, это будут отделы продаж и обслуживания клиентов, сама логистика, отделы персонала и качества, отдел закупок и ИТ. «Не в последнюю очередь» финансы - сложно представить реализацию какого-либо проекта в компании без одобрения финансового директора. Короче, сложно будет найти такой отдел компании, на какой логистический аутсорсинг не распространяется. 

В случае международной организации, работающей в матричной системе, число участников процесса принятия решений следует умножить на количество уровней управления в организации. Так что это большая группа людей, которые влияют на реализацию проекта. Статистически говоря, мы можем заранее предположить, что некоторые из этой группы будут благоприятны для нашего проекта, некоторые будут нейтральными, а некоторые, возможно, захотят остановить его. 

Поэтому стоит осознать и осознать, кто в организации, занимающейся аутсорсинговым проектом, может затронуть и организовать процесс принятия решений внутри компании таким образом, чтобы обеспечить его реализацию. 

Функционируя в матричной системе, количество участников процесса принятия решений следует умножать на количество уровней управления в организации. Так что это большая группа людей, которые влияют на реализацию проекта. Статистически говоря, мы можем заранее предположить, что некоторые из этой группы будут благоприятны для нашего проекта, некоторые будут нейтральными, а некоторые, возможно, захотят остановить его. 

Поэтому стоит осознать и осознать, кто в организации, занимающейся аутсорсинговым проектом, может затронуть и организовать процесс принятия решений внутри компании таким образом, чтобы обеспечить его реализацию. Функционируя в матричной системе, количество участников процесса принятия решений следует умножать на количество уровней управления в организации. 

Так что это большая группа людей, которые влияют на реализацию проекта. Статистически говоря, мы можем заранее предположить, что некоторые из этой группы будут благоприятны для нашего проекта, некоторые будут нейтральными, а некоторые, возможно, захотят остановить его. 

Поэтому стоит осознать и осознать, кто в организации, занимающейся аутсорсинговым проектом, может затронуть и организовать процесс принятия решений внутри компании таким образом, чтобы обеспечить его реализацию. что некоторые из этой группы будут благоприятны для нашего проекта, некоторые будут нейтральными, а некоторые, возможно, захотят остановить его. 

Поэтому стоит осознать и осознать, кто в организации, занимающейся аутсорсинговым проектом, может затронуть и организовать процесс принятия решений внутри компании таким образом, чтобы обеспечить его реализацию. что некоторые из этой группы будут благоприятны для нашего проекта, некоторые будут нейтральными, а некоторые, возможно, захотят остановить его. 

Поэтому стоит осознать и осознать, кто в организации, занимающейся аутсорсинговым проектом, может затронуть и организовать процесс принятия решений внутри компании таким образом, чтобы обеспечить его реализацию.

Расположение склада

Основным императивом при выборе местоположения склада являются два элемента, которые применяются практически ко всем бизнес-проектам: поддержание или повышение уровня обслуживания клиентов и достижение правильного уровня затрат. Мы не будем думать о том, какие затраты можно считать приемлемыми, это индивидуальный вопрос для каждой компании. 

Давайте больше сосредоточимся на обслуживании клиентов. В настоящее время стандартом поставки является доставка заказанных продуктов на следующий рабочий день после размещения заказа, хотя в некоторых отраслях доставка постепенно становится стандартной уже в день заказа, если он был размещен достаточно рано. Однако давайте рассмотрим эти примеры как исключения из правил, поскольку они еще не доминируют на рынке логистики.

Обслуживание клиентов

Проблема обслуживания клиентов также относится к тому, как продукты распределяются среди конечных клиентов. Определенный метод распределения определяет направление логистики, включая местоположение нашего склада или склада нашего логистического оператора. Автомобильная компания, поставляющая сеть дилеров, формирует свою логистику по-разному, логистика компании, продающей онлайн-продажи отдельным клиентам, будет отличаться от компании, предлагающей клиентам через продажу фургонов.

Самый простой способ поддержать или получить ожидаемый уровень обслуживания клиентов - это разместить склад рядом с максимально возможной концентрацией наших клиентов. Что касается потребительских товаров, то они, как правило, являются просто крупнейшими городскими агломерациями. Ситуация несколько иная, если получателями нашей продукции являются производственные предприятия или их центральные склады. Однако местонахождение покупателей не исчерпывает всей темы, связанной с оптимальным расположением склада. 

Классическое моделирование оптимального местоположения распределительного центра обычно учитывает как расстояние между местоположением склада и крупнейшими кластерами клиентов, так и местоположения, от которых питается распределительный центр. В большинстве случаев распределительный центр питается не от одного производственного предприятия или центрального склада и имеет географически разнородную базу поставщиков. Стоит также осознать пропорции между количеством источников снабжения склада и количеством получателей: как правило, склады получают продукцию от нескольких поставщиков / фабрик, а товары отправляют сотням, а иногда и тысячам конечных получателей.

Расчет "Центр тяжести"

Для расчета правильного местоположения склада используются специализированные компьютерные программы, которые уравновешивают объем товаров, доставляемых на склад из отдельных мест происхождения, и объем поставок конечным покупателям. Естественно, что при расчете конечного результата программы учитывают расстояния как между складом и поставщиками, так и между складом и отдельными покупателями. Таким образом, программы определяют так называемые «Центр тяжести» (CoG), который является центром тяжести потоков нашей продукции. 

Расположение центра тяжести указывает на оптимальное расположение склада. Однако прежде чем мы предоставим программе данные о поставках и отгрузках, стоит критически взглянуть на них, чтобы исключить случайный поток товаров, который вряд ли будет повторяться в будущем. Такие аномалии в движении товаров возникают в случаях, например,

Компании, поставляющие своих клиентов через курьерские компании, отправляющие посылки, имеют несколько более простую задачу при выборе местоположения склада. Курьерские компании обычно используют единые прайс-листы с одинаковыми ценами доставки посылок по всей Польше, поэтому место, где находится склад доставки, не влияет на стоимость доставки.

После проведения анализа CoG, он должен столкнуться с реальной ситуацией на рынке логистики, то есть с наличием складских площадей и рынка труда. Предложение свободных складских площадей, отвечающих современным стандартам, в Польше непостоянно и в целом соответствует рыночной ситуации. Это также неравномерно в стране. К сожалению, нам приходится считаться с тем фактом, что в данный период времени запас свободных складских площадей в месте, указанном в анализе CoG, может быть небольшим, или такого пространства на ожидаемом временном горизонте вообще не будет. Поэтому стоит рассмотреть альтернативное местоположение или заранее спланировать склад, чтобы разработчик смог построить здание специально для нас.

Целевое местоположение склада

Наличие сотрудников является еще одной проблемой. Очевидно, что будет проще набирать работников в крупных городских агломерациях, чем в менее населенных регионах сельскохозяйственного характера. Есть и другая сторона медали, в основном касающаяся крупных городов - расходы на работников в крупных агломерациях будут значительно выше, чем в сельскохозяйственных районах.

Логистический оператор также может помочь вам выбрать местоположение. Большинство из них имеют инструменты для расчета CoG и могут выполнить анализ правильного расположения склада для нас. Логистический оператор также обладает инструментами и опытом для расчета нужного места для хранения, необходимого для нужд конкретной компании, имеет знания рынка труда в различных регионах страны, он также может просто иметь свободное место для хранения в месте, которое соответствует нашим потребностям.

Данные для тендера на логистическое обслуживание

Прежде чем предлагать логистическим операторам представлять нам коммерческие предложения, мы должны собрать соответствующий ресурс данных, который позволяет операторам готовить предложения. Услуга управления складом для другой компании настолько специфична, что практически нет готовых прайс-листов. Каждый складской проект и каждая компания - клиент логистического оператора имеет свою специфику и свои индивидуальные требования, которые в конечном итоге влияют на уровень цен.

Основные категории затрат на логистические услуги

В процессе подготовки коммерческого предложения для потенциального клиента, логистический оператор оценивает общие затраты, которые должны быть понесены для предоставления услуги, и только добавляет свою маржу до конца. Основными категориями затрат, которые должны быть включены в оценку услуги, являются стоимость помещения или здания склада, затраты на персонал, система управления складом (WMS), амортизация инвестиций, необходимых для реализации услуги, и текущие эксплуатационные расходы, такие как коммунальные услуги, аренда оборудования - даже погрузчиков, стоимость упаковочных материалов. , охрана склада, оргтехника, уборка и др.

Указанные выше затраты могут быть оценены только с использованием ряда данных как организационного характера, так и, прежде всего, объемных данных о продуктах, которыми должен управлять оператор. 

Точный перечень информации, необходимой для подготовки предложения, включен в логистический вопросник, доступный по этой ссылке., В нем представлен целый ряд проблем, с которыми логистический оператор столкнется при подготовке предложения. 

Вся информация, содержащаяся в вопроснике, влияет на стоимость складских операций, независимо от того, осуществляется ли она внешним логистическим партнером или компанией, которая владеет продуктами и занимается логистикой только для собственных нужд. Следовательно, теоретически обмен этими данными с оператором, от которого мы ожидаем, что предложение не должно быть сложным. Однако практика показывает, что это не так.

Главная Информация

Давайте сначала посмотрим на организационные вопросы, описанные в анкете «Общая информация». Как мы видим, они содержат ряд вопросов о продолжительности контракта, количестве дней, в течение которых склад оператора должен работать для нас, ожидаемом количестве изменений на складе, проблеме связи и обмена данными между нами и оператором, сезонности, планируемом увеличении объема и т. Д. 

Все эти элементы оказывают влияние на стоимость складских операций независимо от того, кто физически выполняет эти операции. Стоит обратить внимание на пункт, касающийся стоимости складского запаса и стоимости всех поставок продукции со склада. Эти данные не нужны для оценки ресурсов, необходимых для выполнения складского обслуживания, но каждый логистический оператор должен спросить об этом своего клиента.

 Стоимость складского запаса и товаров, отгруженных со склада, определенно определит уровень ответственности оператора за любые различия в запасах и за возможный ущерб товарам во время складских операций. В некоторых случаях сумма ответственности требует покупки дополнительного страхового полиса и использования дополнительных мер безопасности на складе.

Ресурсы для логистического сервиса

Следующие листы анкеты используются для оценки ресурсов, которые оператор должен зарезервировать для обслуживания клиентов. Чтобы сделать это возможным, оператор должен в принципе получить все данные, перечисленные в листах вопросника по логистике «Складские поставки», «Складские вопросы» и «Возврат». Как мы видим, они очень подробны и требуют глубоких знаний и контроля над потоками продукции со стороны аутсорсинговой компании. 

В моей практике очень немногие компании могут предоставить информацию о своих товарных потоках с таким уровнем детализации. 

Есть ли способ обойти эти требования и получить ценное предложение от будущего логистического оператора? 

На мой взгляд, да, но это не освобождает нас от обязанности владеть или собирать соответствующий ресурс данных. В принципе, логистический оператор может рассчитать все эти данные сам, если клиент предоставит ему фактические данные о получении и выпуске продукта со склада, а также данные о логистике продукта. Реальные данные можно получить, загрузив информацию о фактических поступлениях и выпусках из журнала из системы ERP. Лучше всего делать это в течение определенного календарного года или в течение определенного репрезентативного периода времени. 

Также важно обеспечить доступ к логистическим данным продуктов - без них у логистического оператора возникнут огромные проблемы с интерпретацией данных клиентов. 

Логистические данные о продуктах - это информация о том, как упаковать продукты, то есть количество штук данного типа в картонную коробку, количество картонных коробок на поддоне или другом носителе, вес продукта, размеры картонных коробок и поддонов. В идеале эти данные должны относиться к каждому отдельному продукту. Если в нашем портфеле, например, 10 000 продуктов, мы должны предоставить оператору 10 000 записей, определяющих способ упаковки для каждого отдельного продукта.

С помощью этих данных оператор может рассчитать, как фактически выглядят движения товаров в заданном интервале времени, рассчитать необходимые трудовые и технические ресурсы и спланировать склад, включая расчет необходимого количества стеллажей или места, необходимого для блочного хранения продуктов.

Последствия отсутствия соответствующих данных

Моя практика в логистических компаниях показывает, что у торговых компаний часто возникают проблемы со сбором и передачей этой информации. В целом, ситуация относительно легкая, если клиент получает продукцию непосредственно со своих заводов или с заводов субподрядчиков. Как правило, фабрики имеют систематический способ упаковки готовой продукции из-за своих собственных процедур, и сбор таких данных является относительно простым. 

Хуже, когда мы получаем товары с центральных или региональных складов. В таких случаях, как правило, трудно предсказать, например, долю смешанных и однородных поддонов, способ упаковки небольших и поставляемых продуктов в небольших количествах. Центральные или региональные склады сами подбирают товары для нас, и иногда это случается

Так что же произойдет, если оператор ожидаемых данных от нас не получит или получит неполные данные? К сожалению, нам приходится считаться с тем фактом, что логистический оператор в нашем предложении разработает специальные положения для защиты его от недооценки затрат или может включать в предложение пункты, которые позволяют ему отозвать предложение или его существенное исправление в ситуации, когда фактические данные оказываются отличными от тех, которые мы поделились этим с ним. 

Таким образом, легко представить себе последствия этого шага - предложение, которое мы получаем от оператора логистики, выйдет за рамки нашего бюджета, или окажется, что оператор потребует дополнительных расходов, не включенных в тендер.

Тендер на логистические услуги

Имея четкое видение ожиданий от нашего будущего поставщика логистических услуг, установленный график проекта, признанный процесс принятия решений в нашей организации и собранные данные об объемах продукции, мы можем начать процесс выбора нашего логистического оператора. Для этого лучше всего провести тендер на логистические услуги, на которые приглашены операторы.

Сколько операторов пригласить на логистический тендер? Столько, сколько мы сможем эффективно администрировать и сколько времени мы найдем. Мы должны дать каждому участнику возможность представить свое предложение и уточнить все вопросы, связанные с ним, за исключением тех, чьи предложения не соответствуют ожиданиям качества. 

Здравый смысл потребовал бы, чтобы количество операторов было закрыто для десяти компаний. Десять приглашенных участников тендера дадут нам гарантию того, что предлагаемые решения и цены будут отражать текущее общее предложение рынка. Мы также сможем легко идентифицировать компании, которые отступают от стандартов или предлагают слишком высокие или низкие цены.

В некоторых конкретных ситуациях служба логистики наших продуктов может зависеть от необходимости конкретной лицензии или разрешения оператора. Это касается складских операций с медикаментами или продуктами на стыке между гражданским и военным секторами. Давайте не будем ограничиваться приглашением только тендерных логистических операторов, которые уже имеют соответствующие лицензии и разрешения, необходимые для обслуживания данной отрасли. Мы избежим риска того, что операторы будут диктовать условия и цены. 

Если логистический оператор не поддерживает ни одного клиента из нашей отрасли и имеет клиентов из нескольких других, это означает, что он может адаптироваться к различным требованиям, специфичным для отдельных секторов. 

В настоящее время нет бизнес-сектора, позволяющего складские услуги на умеренном уровне. У каждого сектора свои особые условия, а ожидания по качеству повсюду высоки. 

При выборе логистических операторов на этапе приглашения к участию в торгах давайте больше сосредоточимся на том, могут ли они эффективно управлять объемом продукции на нашем уровне, управлять качеством и могут ли они представить четкий и реалистичный план для осуществления сотрудничества. 

Давайте проверим, как оператор реализовал еще один сложный проект. Если оператор сможет продемонстрировать свой опыт и навыки в адаптации к новым требованиям и внедрении новых операций, у нас есть серьезные основания полагать, что он будет эффективно готовиться к сотрудничеству, включая получение соответствующих лицензий. Конечно, мы будем следить за прогрессом в процессе выдачи разрешений и обеспечивать

NDA, или чрезмерная доза администрации

Перед началом тендера на логистику многие компании, как правило, просят логистических операторов подписать соглашение о конфиденциальности в отношении всей предоставленной им информации. Этот документ на английском языке называется NDA или Соглашение о неразглашении. У меня есть сомнения по поводу законности этого документа. 

С одной стороны, данные о доставке нашей продукции чувствительны. С другой стороны, во время тендера мы предоставляем оператору исторические данные, которые по определению устарели. К сожалению, в эпоху широкого распространения информации и исследований рынка наша конкурентная база располагает данными о нашей доле рынка, клиентской базе, ценах и марже. По моему мнению, подписание NDA с ​​логистическими операторами на этапе тендера не принесет нам никакой добавленной стоимости. Что не значит

Запрос

В принципе, информация, необходимая для запроса, указана в вопроснике по логистике, доступном здесь . Важно, чтобы мы определили наши ожидания в отношении качества и проинформировали операторов о любых конкретных требованиях к хранению наших продуктов и уже упомянутых лицензиях или других юридических требованиях. Если наш бизнес требует, чтобы все участники цепочки поставок имели определенные сертификаты, будь то управление качеством, экология, безопасность или другая, соответствующая информация также должна быть включена в запрос цен.

Чтобы сравнить предложения на более позднем этапе, мы должны предложить операторам структуру прайс-листа. Денежных средств нет - в принципе, не только уровень цен для каждого проекта, но и метод расчета определяется индивидуально между оператором логистики и его клиентом. Я противник расчетов на основе Open Book, я уже описывал это в статье «Open Book - иллюзия контроля над расходами», 

Прайс-лист на транзакции, построенный на основе счетных единиц, которые мы используем для расчетов с нашими клиентами, намного лучше. 

Если мы покупаем и продаем товары поштучно, мы предлагаем операторам прайс-лист на основе получения и вывоза одного товара со склада. 

Если наши клиенты заказывают продукты для полных коробок или поддонов, будет проще рассчитывать счета у оператора для получения и выдачи коробок или поддонов со склада. Если база наших товаров относительно стабильна и имеет определенные стандарты упаковки, вы можете предложить выставить счет за получение и выдачу определенного веса или объема со склада. 

Пример из моей профессиональной практики: один из моих клиентов, глобальная компания из сектора бытовой электроники, заказал мою тогдашнюю складскую компанию для всего ассортимента, начиная от крупной бытовой техники, заканчивая аудиооборудованием, телевизором, компьютерными принтерами и т. д. 

Кроме того, в портфеле клиента был целый ряд продуктов очень небольших по размеру, но очень дорогих, то есть мобильных телефонов, планшетов, цифровых фотоаппаратов и многих аксессуаров. Мы взимали плату за обработку крупногабаритных продуктов на основе кубической вместимости, в то время как прайс-лист на обработку мелких изделий был разбит на куски. 

Поскольку изделия имели стандартные размеры и способ упаковки, проблем с преобразованием количества кусочков в кубический объем и наоборот не возникало. Мы взимали плату за обработку крупногабаритных продуктов на основе кубической вместимости, в то время как прайс-лист на обработку мелких изделий был разбит на куски. 

Поскольку изделия имели стандартные размеры и способ упаковки, проблем с преобразованием количества кусочков в кубический объем и наоборот не возникало. Мы взимали плату за обработку крупногабаритных продуктов на основе кубической вместимости, в то время как прайс-лист на обработку мелких изделий был разбит на куски. Поскольку изделия имели стандартные размеры и способ упаковки, проблем с преобразованием количества кусочков в кубический объем и наоборот не возникало.

Хранение также лучше всего учитывать по единицам, которые легко преобразовать в куски продукта. Обычно используется либо выставление счетов за занятую площадь поддона в день, либо за единовременные суммы за место, отведенное для нас.

Прозрачность цен и их простое преобразование в единицы продукции очень важны еще по одной причине: составление бюджета. Предполагая продажу определенного количества продуктов в последующие годы, нам будет очень легко оценить стоимость их складского обслуживания. Ценю, что, конечно, финансовый отдел. Ведь хорошие отношения с финансовым директором - бесценны; Вы платите за остальное ... Вы знаете, что (если вы верите в рекламу).

Логистические операторы могут рассчитывать на то, что мы покроем постоянные расходы в результате долгосрочных финансовых обязательств, таких как аренда склада. Это известно - в конце концов, неоплаченные постоянные расходы в определенных обстоятельствах могут означать серьезные финансовые проблемы для оператора. Постоянные затраты не являются идеальным решением с точки зрения клиента, но, в конце концов, для чего нужны переговоры ...

После отправки запроса на предложение оставим за собой время ответить на вопросы, присланные операторами. Их наверняка будет много. Вещи, которые кажутся нам понятными, не могут быть полностью поняты участниками торгов. Некоторые компании организуют день открытых дверей, на который приглашаются представители всех логистических компаний, участвующих в тендере. Тогда у нас есть возможность представить свои ожидания сразу всем участникам тендера и ответить на их вопросы. Это хорошо, потому что три четверти вопросов от отдельных логистических операторов будут идентичны. Возможность сэкономить время.

Предложение логистических услуг

Чего ожидать от участников торгов после отправки запроса и выяснения их сомнений? Конечно, хорошее предложение. 

Хорошее предложение должно включать:

- четкое описание местоположения склада, его размеров, даты его доступности для нашей продукции, наличия дополнительных площадей в периоды увеличения складского запаса,

- все допущения по объему, охватываемые предложением

- описание реализации отдельных рабочих процессов

- подтверждение принятия наших стандартов качества, в том числе план получения необходимых сертификатов качества

- четкая организационная структура участника тендера, в частности части, связанной с операциями с нами

- описание того, как создать команду сотрудников для нас, с указанием того, какой процент сотрудников будет состоять из уже занятых, кто из новых сотрудников, а кто из временных сотрудников

- описание обучения и внедрения сотрудников, которые будут ежедневно участвовать в управлении складом

- описание и эксплуатационные возможности WMS оператора, как интегрировать WMS с нашей ERP;

- график реализации операции

- любые коммерческие условия, от которых зависят цены;

- макроэкономические параметры, которые могут повлиять на уровень цен;

- план постоянного улучшения и преимущества, которые могут принести пользу клиенту;

- последнее, но не менее важное: не повредит, если логистический оператор представит ценовое предложение, желательно в соответствии с нашим прайс-листом.

Проверка логистических предложений

Настоящее веселье начинается после получения предложений от логистических операторов. Мы можем быть уверены, что рядом с разумными предложениями также будут те, которые очень сильно отличаются от других с точки зрения предлагаемых решений и цен. 

Если это маржа участников торгов, вы можете дать им возможность подготовить второе предложение - значительные различия по сравнению с так называемой «мерой» не обязательно означают, что эти операторы хотят продавать нам услуги с очень высокой наценкой или наоборот - любой ценой, с которой они хотят вступить в деловые отношения с нам, даже если бы они доплатили. 

Иногда речь идет о неправильном понимании одного из наших требований или неправильном толковании объемов. 

Если это так, скорректированное предложение должно быть гораздо более реалистичным. Если нет, пусть эти участники фокусируются на других клиентах.

На следующем шаге давайте составим короткий список, то есть ограничим число участников торгов четырьмя, максимум пятью. Мы сидим с этой выбранной группой для более подробных разговоров, в конце которых операторы должны представить нам пересмотренные предложения. Если позволяет время, мы предлагаем операторам посетить их склады. Проанализировав новые предложения, возможно последующие обсуждения и посещения складов операторов, мы выбираем двух или трех последних операторов.

И победителем становится .......

Мы оставляем за финальным этапом тендера цены и переговоры по контракту. Единственным чисто оперативным элементом на заключительном этапе тендера должно быть повторное обсуждение и, возможно, обновление процесса реализации. На данном этапе тендера оперативные обсуждения больше не должны проводиться. Если такие вопросы все еще остаются открытыми, это означает, что мы не сделали наши уроки на более ранних этапах тендера.

Я не буду подробно останавливаться на процессах принятия решений в организации, т. Е. На том, сколько времени потребуется для принятия решения относительно выбора участника, с которым мы подпишем контракт на несколько миллионов злотых или более, в каждой организации это выглядит немного по-своему. Давайте вспомним одну вещь: если наш процесс принятия решений будет продолжительным, у выбранного оператора будет достаточно времени для его реализации.

А потом: «победитель ...».

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/64191/

https://ekspertov.ru/

Ромуальд Яворски – независимый консультант цепочки поставок, франчайзинговый партнер компании Log-hub, предлагающей приложения, предназначенные для оптимизации сетей дистрибуции. Автор блога, посвященного контрактной логистике