Как рассчитать цену на свой продукт или услугу

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

В каких случаях можно определить цену, не вычисляя себестоимость
Какие сложности возникают при расчете себестоимости услуги
Как корректировать итоговую цену с учетом уровня конкуренции на рынке
Когда нужно устанавливать максимальную наценку, а когда есть смысл демпинговать

Наша организация – многопрофильный холдинг, в продуктовой линейке которого представлены как услуги, так и товары. При решении вопросов, касающихся ценообразования, мы используем различные подходы. Базовый алгоритм включает два шага: расчет себестоимости продукта и назначение итоговой цены с учетом различных внешних факторов.

Как рассчитать цену на свой продукт или услугу

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

В каких случаях можно определить цену, не вычисляя себестоимость
Какие сложности возникают при расчете себестоимости услуги
Как корректировать итоговую цену с учетом уровня конкуренции на рынке
Когда нужно устанавливать максимальную наценку, а когда есть смысл демпинговать

Шаг 1. Расчет себестоимости

Если у Вашего продукта много аналогов, изучите цены конкурентов: есть вероятность, что они уже рассчитали все затраты до Вас. Если же Ваш продукт уникален, начните с составления подробной сметы производственных затрат.

Вот что нужно учесть:

прямые издержки (расходы на фонд оплаты труда, включая социальные выплаты и налоги на зарплату; затраты на материалы и оборудование; логистические издержки, в том числе на транспортные услуги и складирование; командировочные расходы и затраты на проживание персонала);
накладные расходы (на содержание аппарата управления, секретариата, отдела снабжения, финансовой службы, бухгалтерии и пр.).

Для расчета себестоимости (С) можно воспользоваться формулой:

С = (ПФОТ × КНДФЛ × КСВ + ПМО × НМО + ППП × НПП) × КНДС.

В таблице 1 даны пояснения показателей, а также приведен пример расчета.

Достоинство метода – математическая точность расчета. Однако таким способом удобно определять себестоимость товара; если же речь идет об услуге, будьте готовы к двум сложностям.

1. На этапе переговоров и подготовки контракта получить достоверные и корректные исходные данные бывает непросто. В таком случае наша компания выходит из положения благодаря собственной базе, позволяющей нам определить прямые расходы на выполнение каждого вида работ (установка ячейки, установка счетчика, монтаж измерительного трансформатора и т. д.).

2. Оценить накладные расходы также проблематично. Обычно делают так: прикидывают объем этих издержек за год, а затем, исходя из планов продаж, рассчитывают их величину на единицу продукции. Надо иметь в виду, что накладные расходы возрастают пропорционально прибыли. Например, на 10 руб. выручки Вы можете нести 1 руб. накладных расходов, а на 11 – уже 3 руб. Так происходит потому, что для развития бизнеса Вы вынуждены увеличивать затраты. Допустим, в какой-то момент Ваш персонал перестает справляться с возросшей нагрузкой, поэтому компания расширяет штат. Это нормально; главное – на сто процентов задействовать новые ресурсы, чтобы выручка и прибыль увеличивались нелинейно, с лихвой компенсируя рост накладных расходов.

Шаг 2. Определение итоговой цены

Чтобы на основе рассчитанной себестоимости назначить итоговую цену, советую учесть пять критериев. Впрочем, можно брать больше или меньше параметров – это зависит от специфики продукции Вашей компании.

1. Важность покупателя (насколько интересен для Вас этот заказчик или контракт).

2. Типичность (или, наоборот, уникальность) для компании этого продукта или услуги, а значит – сложность выполнения работы.

3. Степень интереса рынка к продукции (спрос).

4. Потенциал развития (глубина рынка).

5. Уровень конкуренции (если рынок перенасыщен аналогичными продуктами, Ваш товар или услуга могут оказаться невостребованными; поэтому ценовая политика компании – это всегда балансирование между спросом и предложением).

Затем для критериев нужно установить веса в соответствии со степенью влияния на цену. Так, одна компания, выделяя для себя пять параметров, при формировании цены в первую очередь обращает внимание на важность клиента, затем на типичность продукта. Следовательно, вес первого критерия будет 5, второго – 4. А например, другая фирма считает, что больше всего на стоимость ее товара влияет потенциал развития, и присваивает именно этому критерию вес 5. Расставив все параметры по важности, оцените товар по каждому критерию отдельно. И наконец, умножьте вес критерия на его оценку (см. табл. 2).

После этого сверяемся с таблицей 3, чтобы решить, на сколько процентов нужно повысить цену в соответствии с каждым из критериев. Если по нескольким критериям баллы совпадают, то именно на соответствующий этим баллам процент следует повышать цену относительно себестоимости. Скажем, если при анализе получаются цифры, приведенные в ячейках таблицы 3, которые выделены цветом, я советовал бы установить цену на 20–25% выше себестоимости.

Если компания решает демпинговать (см. далее Когда оправданно занижение цены), важно обдумать, из каких средств покрывать издержки, – будет ли это, например, компенсация за счет годовой прибыли предприятия или же за счет бюджета других направлений деятельности. Допустим, в какой-то момент компания может принять решение на время отказаться от рекламного бюджета, а сэкономленные средства вместо размещения баннеров или печати буклетов направить на продвижение. В этом случае сознательный уход в ноль можно считать инвестициями в будущую прибыль. Также полезно графически представить, как стоимость продукта при разных вариантах наценки будет соотноситься с рыночной ценой. Цену желательно устанавливать на точке пересечения двух графиков (см. рис. 1).

Когда оправданно занижение цены

Если комплектующие для конечного продукта Вы производите сами, то для выигрыша в конкурентной борьбе можно позволить себе временно снизить цену на товар. Если же компания вынуждена закупать детали и включать в стоимость продукта прямые и накладные расходы производителя этих комплектующих, занижать цену не рекомендуется – надо искать другие способы выживания.

На рынке энергоаудита, профильном для нашего предприятия, многие конкуренты пытались демпинговать, и это в краткосрочной перспективе приносило плоды: заказчики, особенно госучреждения, выбирали самые дешевые услуги. Это привело к появлению недобросовестных компаний, которые стали торговать энергопаспортами, зачастую не имея собственного оборудования и не выезжая к заказчику. Для нас, как и для других честных игроков, этот рынок в какой-то момент даже стал неинтересным. Однако, к счастью, в последнее время заказчики стали понимать, что энергопаспорт, который составлен для галочки, бесполезен, и лучше заплатить больше денег, но получить экономический эффект за счет снижения энергозатрат. Теперь мы можем, имея квалифицированных сотрудников и оборудование, конкурировать на рынке энергоаудита не только за счет цены.

Не стоит забывать, что к пересмотру правил ценообразования может привести не зависящее от Вас сокращение рынка. В такой ситуации мы оказались, например, в 2009 году, когда настал финансовый кризис. Тогда нам приходилось демпинговать, работая даже себе в убыток; средств хватало лишь на поддержание текущей деятельности. Мы рисковали потерять опытных работников, что для нас означало бы утрату конкурентного преимущества. Поэтому даже в тяжелой ситуации мы не экономили на персонале: вовремя и в полном объеме выплачивали зарплату, не скупились на корпоративные мероприятия, инвестировали в обучение. В то время у компании не было прибыли, зато мы сохранили квалифицированные кадры.

Демпинг как стратегия работы на рынке, на мой взгляд, неэффективен. По крайней мере, мы сознательно придерживаемся другой стратегии: повышаем уникальность своего предложения, с тем чтобы отстроиться от конкурентов. Такая политика дает максимальную прибыль (см. рис. 2).

Резюмируя, хочу заметить, что в бизнесе нет универсального метода ценообразования. Какую назначить цену – зависит от комплекса факторов, в том числе интуитивных. Однако даже если Вы полагаетесь на интуицию, всегда нужно максимально учитывать реальность, опираясь на конкретные факты, результаты исследований и объективные экономические расчеты.

Антон Дьячков — Генеральный Директор группы компаний «РусЭнергоМир», Новосибирск; эксперт журнала "Генеральный директор"

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/58969/

https://ekspertov.ru/

Возврат к списку