Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Внедрение системы бюджетирования. Мотивационный аспект. Кулакова О.Г.

Кулакова О.Г.

Внедрение системы бюджетирования. Мотивационный аспект.



Современная действительность вносит свои коррективы, и если раньше такие понятия как «планирование», «выполнение плана» отождествлялись только с негативным восприятием эпохи плановой экономики, то в настоящее время все больше российских предприятий решают задачи не только оперативного планирования, но составляют перспективные прогнозы и формируют стратегические планы.

Бюджетный процесс, протекающий на предприятии, затрагивает значительное количество сотрудников, определяет их взаимодействие, направляет на выполнение результата, обладает мотивационным потенциалам. При этом мотивационный аспект, особенно на этапе создания системы, является наиболее определяющим. Рассмотрим факторы, оказывающие существенное влияние на эффективное внедрение системы бюджетирования и дальнейшее ее совершенствование.

Первый фактор, который задает основную тенденцию при проведении изменений в организации управления - установление и осознание цели внедрения.

На предприятиях существуют различные варианты формирования бюджетного процесса, которые можно сгруппировать в два направления.

К первому относится разработка плана работы организации силами сотрудников финансово-экономической службы. Планирование осуществляется на основании оценки и анализа показателей предыдущих периодов и прогнозировании будущего развития. Целью данного направления является составление сбалансированного бюджета предприятия на предстоящий период, согласование его с главными специалистами и утверждение руководителем. Выбранный метод планирования не всегда позволяет установить соответствующие полномочия и ответственность сотрудников, и эффективно мотивировать их, но имеет ряд преимуществ: позволяет повысить управляемость запасами и снизить издержки, реализовать финансовую прозрачность и контролировать расходование средств. А также при последовательном и целенаправленном воздействии может быть первым шагом на пути совершенствования системы управления предприятия.

Второе направление - создание комплексной системы бюджетного управления является масштабным и существенным изменением в управлении. В этих целях бюджетирование рассматривается как система организационного взаимодействия центров финансовой ответственности, центров планирования, центров затрат, направленная на согласование и координацию краткосрочных коммерческих, производственных, финансовых и хозяйственных планов организации и анализа их исполнения. У каждого структурного подразделения появляется своя обозначенная формализованная сфера ответственности и система мотивации, позволяющая стимулировать производственную деятельность сотрудников и повысить эффективность бизнеса в целом.

Мотивы создания и технология внедрения системы производственно-финансового планирования различаются от структуры и специфики организации, условий хозяйствования, а также во многом определяются личностью человека, являющегося инициатором изменений в управлении, его внутренней и внешней мотивацией. Примеры успешных внедрений системы бюджетирования на предприятиях показывают, что для заинтересованных руководителей подразделений наблюдался карьерный рост, для топ-менеджеров компании формализовались и наладились отношения с собственниками, для владельцев повысилась управляемость и контроль.

Разобравшись в том, кто выступает движущей силой и активным сторонником нового проекта, руководство компании сможет воздействовать на побуждающие факторы, прогнозировать будущее развитие процесса, правильно оценить затраты и ожидания от внедрения, предсказать возможные проблемы. Так, для компании, принявшей решение о создании бюджетного управления под руководством начальника финансового отдела, продолжительность внедрения только первых этапов проекта составила более полутора лет. В тоже время, активное участие генерального директора другого предприятия позволило сформировать бюджет компании за полтора месяца.

Состав целей и расстановка приоритетов между ними во многом определяют технологию и этапность внедрения системы бюджетирования, поэтому сформулированные цели и задачи должны быть понятными и осознанными, а не являлись только атрибутом для повышения имиджа компании.

Второй фактор, определяющий успех проекта – соответствие выбранной цели и механизма ее реализации уровню развития компании.

В настоящее время концепция бюджетного управления является известной и наиболее изучаемой, но внедрение системы бюджетирования на российских предприятиях все же не носит массовый характер. Такая ситуация может быть объяснена тем, что инновационные процессы в управлении считаются наиболее сложными, зависящими от решения множества задач, значительное влияние на успех которых оказывает субъективный – «человеческий» фактор. А как показывает практика, не все предприятия, желающие осуществить внедрение данного проекта, имели соответствующие ресурсы и оказались готовыми к изменениям. Поэтому, затраты на внедрение в некоторых компаниях становятся просто поразительными, поглощают невероятное количество времени, но приносят незначительную отдачу.

О том, что для выбора оптимального решения, необходимо провести предварительный анализ, оценить возможности и подготовленность сотрудников, знают уже все. Но подходить к этому этапу необходимо творчески, честно и основательно, как фундаменту, на котором будет строиться новая система управления, для того, чтобы снизить затраты и уменьшить сроки внедрения системы, повысить эффективность вложений в автоматизацию.

Если в настоящий момент, концентрация усилий менеджеров направлена только на составление бюджета – плана развития организации, то такой подход на пути формирования бюджетного процесса для многих предприятий является приемлемым и обоснованным. А для некоторых - даже болезненным процессом, который сравнивают с составлением бюджета страны, ведь необходимо определять доходы и секвестрировать расходы. Данный подход также требует решения следующих задач: формализация процедуры планирования, согласование бюджетных форм, составление регламента, назначение ответственных и другие задачи, способствующие выполнению поставленной цели. Однако в этой ситуации даже небольшой успех имеет значительное побуждающее действие, которое позволяет оценить преимущества метода производственно-финансового планирования и в дальнейшем вовлекать все большее количество заинтересованных сотрудников в процесс формирования бюджета на следующий период и мотивировать их на выполнение запланированных результатов.

Если предприятие планирует реализовать проект внедрения системы бюджетного управления, который затрагивает все бизнес-процессы компании, то такой подход можно определять как процесс существенных изменений в методах работы, в корпоративной культуре организации и в стереотипах поведения ее сотрудников. В результате преобразований, бюджетирование уже рассматривается как неотъемлемая часть мировоззрения менеджера, при котором понятия категории планов и бюджетов становятся жизненной необходимостью. Поэтому, и механизмы реализации выбранного направления должны быть соответствующими, которые превращают инновации в управлении в регулярную процедуру и характеризуются девизом “Fascinalente”(“Торопись медленно”). Здесь особенно важно конкретизировать цели и расписать конкретные промежуточные задачи, что позволит фиксировать изменения, контролировать выполнение и стимулировать положительный багаж для дальнейшей работы.

Существование настоящего лидера – следующий фактор, оказывающий ключевое влияние на результат выполняемых работ в системе.

Любая гениальная концепция всегда остается только теорией без целенаправленных действий во имя достижения поставленной цели. Личность, направляющая работу группы и оказывающая воздействие на успех проекта, должна осознавать задачу внедрения, активно ею заниматься и решать вопросы по созданию системы в приоритетном порядке. Руководитель проекта, осуществляющий внедрение системы бюджетирования, должен иметь достаточные полномочия и ответственность за реализацию проекта, реалистично оценивать предполагаемые результаты и сроки их выполнения. Руководителем должен быть человек, имеющий творческие и администраторские способности, знающий специфику организации и главное, умеющий организовать работу в команде и «заряжать» своей энергией окружающих. Назначение ответственного с активной внутренней мотивацией, уверенного в успехе и с желанием достигнуть большего, позволяет вдохновлять на деятельность всех участников бюджетного процесса.

Формально, система управления всегда отражает мыслительный процесс руководителя и является проекцией его стиля управления. Поэтому руководителем проекта, направленного на существенные изменения системы управления, может быть только генеральный директор или человек, обеспеченный максимальной поддержкой высшего руководства.

Если основной задачей предприятия является лишь консолидация представленных планов подразделений, то возложить ответственность за составление бюджета на начальника экономического отдела возможно. Но передавать руководство по внедрению системы бюджетного управления, требующей перестройки основ работы многих структурных подразделений, в финансово-экономическую службу просто некорректно.

Только убежденность владельцев и топ-менеджеров в необходимости реализации проекта внедрения системы бюджетирования позволяет осуществить качественное формирование бюджетного процесса на предприятии и максимально снизить сроки внедрения.

Четвертый фактор дополняет предыдущий, базируется на исследованиях современных ученых, уделяющих внимание командной работе, и подтверждается практикой – создание группы внедрения.

Для того чтобы, реализовать любые инновационные начинания в управлении, нужна команда. Построение команды должно основываться на современных технологиях эффективного формирования группы, состоящей из профессионалов в различных областях деятельности, учитывающей индивидуальные особенности сотрудников и их навыки работы в коллективе.

Создание и утверждение рабочей группы по внедрению системы бюджетирования, состоящей из ключевых руководителей предприятия и сотрудников финансово-экономической службы, обеспечивает оперативное руководство и организационно-методическую работу.

Основные задачи группы: исследование возможностей и ограничений деятельности предприятия, разработка финансовой структуры предприятия, формирование принципов и регламентных положений, разработка единого бюджетного классификатора, согласование интересов структурных подразделений для достижения целей предприятия, подготовка и обучение персонала, планирование их деятельности в бюджетном процессе.

Ответственность за сбор информации, разработку методических документов, подготовку материалов для заседаний, информирование руководителей служб и подразделений по вопросам, связанным с внедрением системы бюджетирования возлагается на руководителя группы.

В группу внедрения могут включаться как сотрудники предприятия, так и внешние консультанты, имеющие практические наработки и опыт внедрения финансовых технологий. Тогда работы по созданию и настройке системы должны быть распределены между специалистами предприятия и сотрудниками консалтинговых компаний. Особенно важно на этапе внедрения, с одной стороны, формализовать отношения, которые обеспечивали бы необходимую дисциплину и выполнение задач, а с другой - достаточную степень участия сотрудников в управлении.

Для этого необходимо соблюдать следующие условия: все члены группы четко представляют себе цели совместной работы, их функции распределены и существует достаточно возможностей, чтобы совместно обсудить любые вопросы.

Для создания атмосферы полного взаимного сотрудничества также желательно учитывать особенности двух типов мотивации, описанных в психологии. К первому относятся сотрудники, поддерживающие основной принцип «избегания неудач», которые предвидят возможные проблемы и потенциальные ошибки, а для второго типа характерен мотив «достижения успехов», готовность поддерживать любые начинания в изменении и совершенствовании деятельности.

В процессе внедрения системы бюджетирования оба типа часто сочетаются и в определённой степени конфликтуют между собой. Выявление членов команды с преобладающей мотивацией позволяет руководителю проекта рассмотреть новые подходы и механизмы, осуществить реформирование существующих стереотипов, а также, проанализировав доводы других сотрудников, принимать конструктивные и целесообразные решения.

Формирование системы обучения является фактором, мотивирующим на успешное создание и совершенствование системы управления.

Основным преимуществом современного производства выступает человек и его знания. Умения и навыки сотрудников компании становятся главным инструментом конкуренции. Обучение персонала, изменение сложившихся стереотипов, переход сформировавшихся людей на другой качественный уровень – наиболее сложная задача любого инновационного процесса.

Отправной точкой процесса внедрения системы бюджетирования на предприятии являются процессы приобретения необходимых знаний, обучающие процессы, что позволяет получить новый взгляд на будущее развитие компании и каждого конкретного подразделения, сформировать финансовую структуру, разработать систему премирования, а также обеспечить взаимопонимание сотрудников.

И начинать обучать надо сверху-вниз, с топ-менеджмента и собственников, затем плавно переходить к среднему менеджменту и ключевым сотрудникам компании, а затем распространяя эту работу на всю иерархию компании.

Обучение как один из способов мотивации позволяет преодолеть у подавляющего большинства персонала психологический барьер «непричастности» к внедрению системы бюджетирования. Для усиления мотивации логично включать в группу обучения менеджеров - представителей от каждого центра ответственности, что будет способствовать активному участию персонала в управлении предприятием, более грамотной разработке бюджетов.

Современная технология бюджетирования немыслима без информационного обеспечения и специализированных программных продуктов. Для снижения существующего риска неэффективности инвестиций в создание автоматизированной системы бюджетирования, необходимо проводить обучение сотрудников методологии внедрения, настройке и адаптации системы, знакомить с функциональными блоками программы. Специалисты информационной службы должны изучить существующие возможности программного обеспечения: синхронизация информации, консолидация данных, формирование аналитических отчетов, и других ресурсов, позволяющих максимально использовать соответствующие инструменты.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55175/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 1745

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

erp tms логист мотивация оптимизация склада Партнёры компании Лобанов-логист склад статьи транспорт учёт