Посредник между владельцем и компанией

Посредник между владельцем и компанией

 Стратегическое управление. ССП - Источник: fd.ru. Статьи. Стратегия и тактика Автор: Семенова Елена (руководитель службы владельческого контроля строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг»)


При создании системы внутреннего контроля компании не всегда следуют классическим правилам, часто более приоритетными для них являются задачи, поставленные собственником. Краснодарский строительно-инвестиционный холдинг пошел как раз по такому пути – создал службу владельческого контроля, которой предстояло не только свести к минимуму риски мошенничества сотрудников, но и обеспечить собственника достоверной информацией о состоянии бизнеса.

В строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг» служба владельческого контроля была организована летом 2005 года по инициативе основного учредителя – президента компании. Планируя сосредоточиться на стратегических вопросах управления, владелец бизнеса хотел быть уверенным в том, что уровень оперативного управления компанией не снизится, денежные потоки бизнес-единиц будут прозрачны и подконтрольны, а попытки хищений со стороны нечистых на руку сотрудников пресечены. Этим и объясняется наличие слова «владельческий» в названии службы, по сути ставшей посредником между компанией и президентом.

Перед службой были поставлены следующие задачи:

оперативное обеспечение президента компании интересующей его информацией: от штатного расписания до отдельных финансовых показателей;
оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности бизнес-единиц, принятие решения об экономической целесообразности открытия новых и сохранения существующих направлений бизнеса;
контроль над всеми расходами компании, ценовой политикой в закупках, исполнительской дисциплиной и договорными процессами;
аудит бухгалтерской отчетности;
контроль обеспечения сохранности активов;
урегулирование конфликтных ситуаций между подразделениями компании и некоторых вопросов взаимодействия между бизнес-единицами (например, при разработке внутренних цен).


Структура службы

Служба владельческого контроля (СВК) подчинена напрямую президенту корпорации.

Ее  полномочия, формы взаимодействия с другими подразделениями и бизнес-единицами холдинга, схема организации работы и обязанности сотрудников закреплены в положениях о СВК, о других подразделениях, об управленческом документообороте, а также в приказах и распоряжениях президента корпорации.

В состав СВК входят отделы владельческого контроля, управленческого учета и контрольно-ревизионный отдел (рис. на с. 36). Подобная структура сложилась не сразу, в первые пять месяцев существовал только отдел владельческого контроля. Затем службу пришлось расширить из-за значительного объема работы.

Справка о компании

ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг» основана в 1995 году в Краснодаре. В ее состав входит около 20 предприятий. Холдинг реализует проекты по строительству жилой и коммерческой недвижимости на всех этапах, от получения участка под застройку и проектирования до строительства и эксплуатации. По данным на начало 2007 года, «Девелопмент-Юг» принадлежит 26% краснодарского рынка недвижимости. В прошлом году было построено 92 тыс. кв. м жилых площадей, введено в эксплуатацию 74,9 тыс. кв. м. Сейчас на стадии строительства находятся 12 объектов общей площадью 250 тыс. кв. м, на проектной стадии – 20 объектов (394 тыс. кв. м). Общая численность сотрудников составляет 2600 человек. Выручка по итогам 2005 года составила $38,6 млн, 2006 года – $74,5 млн.


Контрольно-ревизионный отдел

Главная цель деятельности контрольно-ревизионного отдела (КРО) – контроль над финансовыми и материальными потоками, относящимися к договорной и закупочной деятельности. Также сотрудники отдела отвечают за предупреждение потерь и неоправданных расходов. Они проверяют обоснованность планов по приобретению ТМЦ, договоры с поставщиками, контролируют отпуск товаров со складов, соответствие фактического списания материалов установленным нормам. Кроме того, сотрудники КРО отслеживают, не превышают ли закупочные цены или расценки на субподрядные работы минимальные по рынку на аналогичные товары (услуги) от того же производителя (поставщика), предоставлены ли компании положенные скидки. Если в ходе изучения существующих на рынке предложений будут найдены товары (услуги) на более выгодных для компании условиях, сотрудники отдела вправе не только сообщить об этом, но и провести переговоры с новыми поставщиками на предмет дальнейшего сотрудничества.

Специалисты контрольно-ревизионного отдела проводят инвентаризацию основных средств, а также другие тематические проверки на строительных участках и в бизнес-единицах (табл. 1 на с. 38). При этом они руководствуются планом, который разрабатывается начальником отдела, согласовывается с руководителем службы и ежегодно утверждается президентом компании. Помимо плановых проверок, любой из топ-менеджеров компании или руководитель службы владельческого контроля при необходимости может инициировать тематическую проверку вне графика.

Таблица 1. График тематических проверок (извлечение)

Наименование проверки Основание Периодичность Срок проведения, дни Количество сотрудников, чел.
Инвентаризация основных средств Приказ Один раз в год перед сдачей годового отчета 25–30 3–4
Инвентаризация элементов опалубки Приказ Ежеквартально 21–30 3–4
Инвентаризация отдельных конструкций и устройств на объектах строительства Регламент Ежемесячно или по мере поступления на объект 7–14 В соответствии с графиком
Проверка материальных отчетов Регламент Ежемесячно, 17–20 числа 1–3 1
Проверка и контроль списания малоценных материалов и использованного инвентаря Регламент Выборочно в разрезе закрепленных объектов 1 1
Проверка организации складского учета на объектах строительства Регламент В ходе инвентаризации или по мере возникновения проблем 2–3 В зависимости от объекта
Контроль соответствия количества списываемых материалов установленным нормам Регламент Ежемесячно, 20 числа Текущая работа Все


Одна из важных задач сотрудников КРО в ходе проверок – выявить причины недостач, растрат и хищений, возникли ли они из-за естественной убыли, в результате умышленных действий, нарушения технологии или бесхозяйственности. По результатам проверок вносятся предложения по устранению выявленных нарушений, а также разрабатываются мероприятия по обеспечению сохранности активов компании.

Руководитель КРО для решения возложенных на него задач вправе получать от структурных подразделений информацию и документы по вопросам, входящим в его компетенцию, привлекать любых специалистов. В частности, бухгалтерия предоставляет отделу данные балансов финансово-хозяйственной деятельности бизнес-единиц, сведения о сверхнормативных списаниях, недостачах и растратах; отдел материально-технического снабжения – данные о расходовании материалов, планы по закупкам и соответствующим затратам; департамент по бюджету и контролю – о превышении (неисполнении) бюджета подразделениями компании; структурные подразделения – счета на оплату (табл. 2 на с. 38). Обнаружив нарушения, сотрудники КРО могут приостановить исполнение сомнительных решений менеджеров структурных подразделений.Таблица 2. Примеры входящей и исходящей документации, используемой в КРО
Документ Периодичность представления Предоставляющее подразделение Получающее подразделение
Счет на оплату Ежедневно Все подразделения КРО
Отчет материально-ответственных лиц об остатках на счетах Ежемесячно, до 22 числа Бухгалтерия КРО
Отчет о результатах инвентаризации По мере проведения КРО Руководитель СВК, бухгалтерия

Отдел владельческого контроля

Основная функция отдела владельческого контроля – проверка соблюдения внутренних регламентов, положений и приказов по компании (кассовой, расчетной и штатной дисциплины). Отдел контролирует законность и обоснованность хозяйственных операций, направления расходования финансовых ресурсов, оценивает соответствие платежей (за исключением закупок – например, транспортные и командировочные расходы) намеченным целям, договорным и прочим условиям. Не реже чем раз в полгода проводит анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности структурных подразделений и бизнес-единиц. Еще одна задача отдела – выявление дополнительных резервов для возможного снижения издержек, связанных с закупочной деятельностью, к примеру способов минимизации транспортных или иных расходов.

Отдел управленческого учета

Поскольку служба владельческого контроля среди прочего должна была обеспечить собственника достоверной и объективной информацией о состоянии бизнеса, то выделение в ее структуре отдела управленческого учета вполне объяснимо. Данный отдел занимается организацией управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности холдинга и его подразделений, участвует в подготовке консолидированной управленческой отчетности, а также обеспечивает топ-менеджеров для принятия решений данными как по утвержденному плану, так и по отдельным запросам.

Сотрудники отдела вовлечены в процесс совершенствования учетной политики в компании – изменение аналитики, корректировки справочников, способов отражения хозяйственных операций в учете и пр. Подразделение контролирует также соблюдение сроков представления информации для оперативного анализа и создания управленческих отчетов, закрепленных в Регламенте формирования отчетов для управленческих целей (табл. 3).

 

Таблица 3. График представления информации для целей управленческого учета (извлечение)

Документ Предоставляющее подразделение Число (месяц, следующий за отчетным)
Данные о прямых затратах по объектам (по прилагаемым формам в электронном виде) Отдел управленческого учета 5
Прогноз накладных расходов, относящихся к строительной деятельности (с учетом фактических расходов с начала года) Планово-экономический отдел 5
Сводный реестр расходов, подтвержденных субподрядчиками (в разрезе объектов в электронном виде) Производственно-технический отдел 6
Прогноз процентных платежей за пользование банковскими кредитами Финансовый отдел 6
Данные о ФОТ по предприятиям холдинга Отдел управленческого учета 8
Реестр затрат по привлеченным машинам и механизмам (в разрезе объектов и перевозчиков) БЕ «Девелопмент-Авто» 12
Начисленная заработная плата Все бухгалтерии холдинга 17
Сверка внутренних оборотов холдинга Бухгалтерия БЕ «Девелопмент» 19
График производства работ на объектах холдинга Инженеры «СТС-Юг» 20
Отчет по месячным показателям (по утвержденной форме) Все бизнес-единицы 20
Оказанные услуги по проектным работам (в разрезе объектов строительства и ЦФО) Бухгалтерия БЕ «Проект» 21
Отчет о перемещениях сотрудников (в разрезе организаций и подразделений в течение месяца) Отдел персонала 23
Предоставление справок о корректировке затрат (по утвержденной форме) Все отделы до 25
Данные бухгалтерского учета (в электронном виде) Все бухгалтерии холдинга 25
Сводная ведомость «Фактические затраты по объектам помесячно и с начала строительства» Планово-экономический отдел 25
Прогноз дополнительных расходов (с учетом фактических) Планово-экономический отдел 27

Мотивация сотрудников

Система мотивации сотрудников структурных подразделений и бизнес-единиц компании напрямую связана с оценкой их деятельности службой владельческого контроля.

Например, месячный премиальный фонд отдела материально-технического снабжения, где премии сотрудников достигают 50% от фонда оплаты труда, на 30% зависит от заключения сотрудников КРО. При этом критериями оценки служат своевременность предоставления счетов для согласования, соотношение цены и качества, а также наличие (возможность) штрафных санкций за неисполнение или нарушение договоров. На премию сотрудников отдела материально-технического снабжения также влияет оценка главного инженера (срок и качество поставленных материалов), финансового директора (размер кредиторской и дебиторской задолженностей) и главного бухгалтера (своевременность представления документов).

Система премирования сотрудников СВК по результатам работы закреплена в соответствующем положении о премировании. На размер поощрительной выплаты работника КРО влияют несколько факторов: корректность исполнения работы (пассивная часть премии), сумма удержаний из премиального фонда проверяемых подразделений и величина экономии по результатам проверки закупочных цен (активная часть премии).

Пассивная часть премии выплачивается каждый месяц и не превышает 20% от ежемесячного оклада сотрудника (табл. 4).

 

Таблица 4. Формирование пассивной части месячных премий сотрудников КРО

Параметры оценки Вес показателя, % Целевое значение Пояснение
Своевременность сдачи отчета 33 от 0 до 0,5 Срок сдачи отчета превышен более чем на 3 дня
от 0,5 до 0,9 Срок сдачи отчета превышен на 1–2 дня
1 Отчет сдан в срок
Соблюдение сроков проведения инвентаризаций, ревизий и документальных проверок 33 от 0 до 0,4 Срок превышен более чем на 20% от отведенного времени
от 0,4 до 0,8 Срок превышен на 10–20% от отведенного времени
от 0,8 до 1 Срок превышен менее чем на 10% от отведенного времени
Корректность, правильность оформ ления и полнота раскрытия информации в отчетах, документальное подтверждение сведений 33 от 0 до 0,3 Есть существенные недочеты
от 0,3 до 0,6 Ошибки серьезны, но не критичны
от 0,6 до 0,9 Мелкие недостатки
1 Нет претензий
Минимальное значение показателя – 0; максимальное – 1.
Оценивается начальником КРО.

Активная часть премии сотрудников, занимающихся проверкой закупочных цен, составляет не более 50% от суммы штрафов, начисленных коммерческой службе и отделу материально-технического снабжения. Премиальный фонд по итогам месяца распределяется между сотрудниками в равных долях. Активная часть премии сотрудников, осуществляющих ревизию и инвентаризацию ТМЦ, также не превышает 50% от суммы, удержанной из премиального фонда проверяемых подразделений, и распределяется между сотрудниками в равных долях.

Остаток суммы штрафов и удержаний из премиальных фондов подразделений направляется на дополнительное премирование, обучение сотрудников СВК и другие цели. Если же сотрудники КРО достигли договоренности с поставщиками о цене ниже минимальной по рынку, то за счет определенной доли от суммы достигнутой экономии формируется дополнительный (квартальный) премиальный фонд, который распределяется между работниками отдела пропорционально размерам их заработных плат.

Безусловно, при внедрении владельческого контроля в компании «Девеломпент-Юг» возникали проблемы. Несмотря на то что президент компании лично разъяснил руководителям департаментов и бизнес-единиц, по каким причинам формируется СВК, какие задачи она призвана решать и каким образом будет взаимодействовать с остальными подразделениями, случаи противодействия были. Главная трудность заключалась в том, чтобы преодолеть консерватизм восприятия, отторжение нового подразделения сотрудниками холдинга и нежелание отвечать, в том числе и рублем, за допущенные ошибки.

В настоящее время СВК холдинга осуществляет все три возможных вида контроля: предварительный (проверка счетов, закупочных цен, договоров перед заключением), текущий (инвентаризация, анализ сохранности ТМЦ) и последующий (анализ затрат, контроль исполнения решений и мероприятий по сохранности активов). Но структуру и функции службы нельзя считать окончательно устоявшимися, поскольку не исключено, что по мере развития бизнеса они претерпят изменения.

Мнения экспертов

Андрей Елинсон, директор по корпоративному управлению и внутреннему контролю компании «Базовый элемент», CPA, CFE

По моему мнению, в данной компании чрезмерно централизованы контрольные функции, задачи службы контроля избыточны, а груз ответственности ее руководителя, наделенного столь безграничным доверием собственника, представляется очень тяжелым.

В классическом варианте служба внутреннего контроля подчиняется генеральному директору и занимается контролем над операционной деятельностью, в том числе инвентаризацией и проверкой обоснованности приобретения ТМЦ. Ее сотрудников можно привлечь к работе в тендерных комиссиях. Для представления интересов собственника, как правило, формируется служба внутреннего аудита, владельцу же и подчиненная (если нет совета директоров или комитета по аудиту). В функции внутреннего аудита как раз и входит независимая оценка деятельности менеджмента, включая высший, исполнения существующих регламентов и процедур, эффективности бизнес-процессов, системы управления рисками, в том числе рисков мошенничества1. Что касается управленческого учета – это епархия финансового департамента, а контролировать его деятельность могла бы служба внутреннего аудита.

Что касается мотивации, то можно порекомендовать отказаться от поощрения контролеров за счет премий подконтрольных подразделений. Было бы эффективнее ввести комплексный KPI для сотрудников и контрольно-ревизионного отдела, и отдела материально-технического снабжения, учитывающий, к примеру, не только закупочные цены, но и скорость доставки, качество приобретаемой и конечной продукции.

Галина Шафронская, главный методолог отдела методологии аудита и контроля качества компании «БДО Юникон» (Москва)

Хорошо, что инициатива создания службы внутреннего контроля в компании исходила от основного учредителя – заинтересованность собственника свидетельствует о стремлении совершенствовать бизнес. Действительно, в строительной отрасли значителен риск хищений и мошенничества, нередки манипуляции с закупочными ценами, сверхнормативное списание материалов, несоблюдение технических параметров и сроков строительства, приемка не выполненных фактически работ. Но в принципе, любой компании, не только строительной, имеет смысл выявить области риска, в которых необходимо организовать процедуры дополнительного контроля.

Если у компании имеются миноритарные акционеры, то логичнее переподчинить СВК комитету по аудиту и контролю, состоящему из квалифицированных представителей всех собственников. Такая структура актуальна для публичных компаний, выходящих на открытые финансовые рынки, в частности, планирующих IPO. Подчиненность службы основному собственнику отчасти ограничивает ее полномочия и независимость в оценке эффективности оперативного управления, реализуемости стратегических планов компании, не позволяет в равной степени защищать интересы всех акционеров компании.

Закрепление за СВК полномочий по контролю над всеми расходами создает значительную нагрузку на службу: руководителю подразделения приходится визировать все счета, договоры, акты и платежные ведомости. Лучше создать контрольную среду – систему нормативов и стандартов, в соответствии с которыми линейные подразделения будут отслеживать свои расходы самостоятельно. Тогда СВК сможет отказаться от тотального контроля расходов, проводить выборочные проверки соответствия фактических затрат установленным сметам, анализировать методики расчета последних, а также оценивать полноту отражения расходов в учете. Задачами службы внутреннего контроля могут являться также аудит оперативной, управленческой и бухгалтерской отчетности, взаимодействие с внешними аудиторами, контроль надежности и безопасности IT-систем.

Несколько смущает существующая система мотивации сотрудников службы: система формирования их премий может стать почвой для конфликтов между ними и структурными подразделениями.

Вячеслав Грачев, директор департамента управленческого и финансового консалтинга компании IDS Scheer (Москва)

В данной компании служба внутреннего контроля фактически является штабом президента компании, стратегическим и оперативным контролером. Глобальность целей, поставленных перед службой, свидетельствует о ее значимости для президента и компании в целом.

Создание cлужбы внутреннего контроля оправданно в ситуации, когда собственник отходит от оперативного управления, а на первые позиции выдвигаются наемные топ-менеджеры. Но задача сохранения контроля над бизнесом может быть реализована и при помощи других мер.

Например, контроль и управление ключевыми закупками компании можно передать специальному подразделению (или вывести в отдельный бизнес), непосредственно подчиненному собственнику компании, как поступают практически все металлургические холдинги. Таким образом нивелируется психологическое давление на руководителей бизнес-единиц.

Судя по целям подразделений СВК, существенными для компании являются именно операционные риски, в том числе связанные с подготовкой финансовой отчетности. В данном случае стоит воспользоваться методикой управления операционными рисками при составлении финансовой отчетности в соответствии с требованиями закона Сарбейнса – Оксли (SOX, Sarbanes – Oxley). Как известно, требования этого закона направлены на то, чтобы уберечь владельцев от недобросовестных менеджеров. При разумной адаптации требований SOX можно создать простую и надежную систему дистанционного контроля за деятельностью бизнес-единиц.

Можно сертифицировать систему управления предприятием на соответствие требованиям стандартов интегрированных систем менеджмента качества. В данном случае речь идет о реальной перестройке системы управления, а не о формальной задаче получения сертификата.

Для топ-менеджеров неплохо применять мотивацию «внахлест»: поощрять их за результаты деятельности не только своих подразделений, но и соседних. Другими словами, от фиксирования «промахов» коллег необходимо переходить к созданию полноценного управления ключевыми процессами бизнес-единиц компании.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/56889/

http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_38114/