Что лучше: рост внутри или переход

Вас пригласили на работу в некую организацию на интересную работу с хорошими перспективами. Вы приходите в нее с набором собственных идей и намерением оживить деятельность компании. Старт оказался достаточно успешным. Однако проходит некоторое время. Иногда год, реже – два. Неожиданно для себя вы начинаете замечать первые признаки \"пробуксовки\". Внешне причины, по которым начинают «захлебываться» ваши инициативы, в каждом конкретном случае могут выглядеть по-разному. Появляется персональный ненавистник, собирающий под свои знамена всех тех, кому вы не нравитесь чрезмерной активностью. Или компания не дает развития важному для вас направлению. Или... Да мало ли какие еще формы может принимать возрастающая несовместимость вас и организации. У всех этих различных форм есть, однако, нечто общее, лежащее в основе, являющееся их общим знаменателем. Этот общий знаменатель – сама природа организации.

Человек и организация

Вот она, удача! Вас пригласили на работу в некую организацию на интересную работу с хорошими перспективами. Вы приходите в нее с набором собственных идей и намерением оживить деятельность компании. Старт оказался достаточно успешным. Вас замечают, дают новые интересные задания, вы попадаете в «кадровый резерв» организации. Кажется, что все складывается на редкость удачно, что впереди безоблачное будущее и поступательный карьерный рост в рамках теперь уже вашей фирмы.

Однако проходит некоторое время. Иногда год, реже – два. Неожиданно для себя вы начинаете замечать первые признаки «пробуксовки». Если прежде ваши идеи воспринимались «с ходу» и «на ура», то теперь руководитель начинает брать паузу, прежде чем ответить на ваше предложение. Целый ряд коллег, которые еще недавно принимали ваши инициативы без особых возражений, теперь все чаще высказывают критические замечания, запрашивают дополнительные пояснения и доказательства целесообразности.

Увлеченный своим делом и погруженный в задачу реализации интересных планов, вы не замечаете, что сослуживцы проводят значительное время в «курилках» и буфетах, постоянно что-то обсуждая и «перемалывая». Настораживаться вы начинаете лишь в тот момент, когда на совещании, посвященном рассмотрению очередной новаторской идеи, совершенно разные люди, которые раньше не ладили между собой, теперь начинают высказывать схожие мнения, поддерживая друг друга. И при этом (неожиданно для вас) их объединение оказывается направленным против вашей инициативы. Возражения облекаются в корректную и даже приятную форму, выражающуюся в просьбе предоставить дополнительные расчеты и обоснования вашей «несомненно интересной» идеи. Вы по инерции яростно спорите, приводите новые и новые обоснования, горячитесь, будучи не готовым получать отпор там, где все проходило так гладко еще в прошлом месяце. Постепенно бассейн, в котором вы еще совсем недавно размашисто плыли вольным стилем, становится как будто наполненным гудроном, и вам с громадным трудом удается вытащить руку для очередного гребка, но сил на него уже не остается.

«Что же происходит?» – думаете вы. Все же шло так хорошо. Были успехи, организация с вашим приходом получила новое ускорение, результаты ее деятельности заметно улучшились. Вы чувствовали себя таким нужным и эффективным, вас все поддерживали и выставляли вперед.

Внешне причины, по которым начинают «захлебываться» ваши инициативы, в каждом конкретном случае могут выглядеть по-разному. Появляется персональный ненавистник, собирающий под свои знамена всех тех, кому вы не нравитесь чрезмерной активностью. Или компания не дает развития важному для вас направлению. Или... Да мало ли какие еще формы может принимать возрастающая несовместимость вас и организации.

У всех этих различных форм есть, однако, нечто общее, лежащее в основе, являющееся их общим знаменателем. Этот общий знаменатель – сама природа организации. И эта природа состоит в том, что любая устоявшаяся фирма в принципе не способна к серьезным изменениям. Ведь она представляет собой определенным образом организованную работу некоторой группы людей. Если компания существует достаточно давно, то сила людей, в ней работающих, состоит в том, что они способны сохранять и воспроизводить ее каждый рабочий день. Они придают ей устойчивость, являются носителями определенной корпоративной культуры. Когда вы приходите в новую организацию, то становитесь перед альтернативой: или встраиваться в сложившийся порядок, отвоевывая свое место под местным солнцем, или стараться сделать что-то по-настоящему новое для данной фирмы, реализуя какие-то свои мечты и стремления. В первом случае вы постепенно приспосабливаете себя к сложившейся корпоративной культуре и через некоторое количество лет становитесь «старослужащим» со всеми вытекающими отсюда писаными и неписаными регалиями и преимуществами. Во втором – проверяете на прочность свой лоб и, отчасти, крепость системы. Излишне говорить, что люди, расшатывающие систему, в конечном итоге всегда рассматриваются как ее враги, и организация легко расправляется с ними.

Возможен только один случай, когда в компании могут произойти действительно значительные изменения: если в организацию, испытывающую серьезные трудности, приглашается руководитель со стороны, причем обязательно на позицию первого лица. Этот человек приходит в новый для него коллектив со своей системой ценностей (не знаний, а именно ценностей) и неизбежно производит существенные кадровые перестановки, приводя свою команду на ключевые посты. Я не буду здесь останавливаться более подробно на сюжете под названием «Управление изменениями в компаниях», скажу лишь, что если вам повезет, и вы попадете в такую новую команду, то перед вами возникнет перспектива провести несколько захватывающих лет творчества и реализации своих смелых замыслов. Однако и в этом случае вышедшая из пике организация постепенно начинает приходить в себя, в ней просыпается «монстр перемен», который готов поглотить всех, кто несет в себе риск хаоса и постоянных изменений.

Не слишком ли мрачную картину я здесь нарисовал? Разве мало примеров динамичных инновационных компаний, несущих на своих знаменах замечательные проекты и привлекающих под эти знамена талантливых и амбициозных людей? Отвечу так: «Да, немало». В течение определенного промежутка времени многие организации переживают тот самый период качественных изменений в своем развитии, который привлекает к ним способных, ищущих людей. Подобные периоды длятся несколько лет и, повторюсь, их продолжительность определяется новизной основной идеи и связанной с ней ценностной парадигмы ее лидера. Действительно, повезло тем, кто работал в такой компании в это время! Не только потому, что это был интересный, творческий этап, но и потому, что вы получили ценнейший опыт работы на максимуме своих возможностей и сами значительно выросли и как специалист, и как личность. А дальше организация начинает набирать косность, разрабатывать внутренние процедуры и порядки, вводить «обычную деловую практику» и тому подобное. Как сказал один из зарубежных «гуру» в области менеджмента, «когда я слышу фразу типа “у нас тридцатилетний опыт деятельности в данной области”, то понимаю, что, скорее всего, речь идет о годичном опыте, повторенном тридцать раз».

Что же делать, если вы не способны разрушить матрицу? Надо уходить. Уходить на пике, когда признаки замедления или стагнации относятся только к вам лично, а не ко всей фирме (иначе это будет бегством с корабля). Уходить, неизбежно оставляя что-то неоконченным, ибо все завершить нельзя никогда. И уходить надо в какую-то иную сферу деятельности, где ваши знания и опыт из бывшей сферы будут неожиданными, свежими и востребованными. Одно из самых больших разочарований настигает человека в тот момент, когда он пытается еще раз повторить прежний успех в тех же деталях. Нельзя войти в одну и ту же реку дважды! Во второй, третий и энный разы она уже не будет бурлить профессиональной одержимостью что-то сделать и чего-то добиться. Необходимы новый вызов, новые испытания и новые свершения.

Одна старая мудрость определяет гениальность как «бесконечную способность прилагать максимум усилий». Поскольку каждый человек если не гениален, то, как минимум, талантлив, ему необходимы условия для обнаружения (!) и раскрытия своих способностей. А для этого ему требуется работа на максимуме возможностей, ибо, как справедливо отметил Ричард Фарсон, «человек учится не на своих ошибках, а на своих достижениях». Есть, правда, и иной путь – путь мумифицирования однократного успеха. Он заканчивается тем, что к вам начинают водить молодежь со словами: «Это наш патриарх. Он в таком-то году заложил основы...» Но по мне уж лучше журавль в небе, чем утка под кроватью!

Александр Зурабов
https://www.lobanov-logist.ru/library/352/57320/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 835

рейтинг:

(Нет голосов)