Плохие звезды

Когда топ-менеджера поражает \"звездная болезнь\", заносчивость и высокомерие мешают ему слышать не только подчиненных, но и акционеров. Привести его в чувство порой способен лишь серьезный провал.

\"Будь проще, и люди к тебе потянутся\",— со знанием дела говорит генеральный директор производителя чая Milford Илья Блинов. Однако к прописной истине он пришел нелегким путем. Это теперь он считает русские поговорки источником мудрости для управленцев. Но еще несколько лет назад признавал лишь суровую школу корпорации Mars.

В Mars Блинов проработал семь лет и вырос до менеджера по развитию категории кондитерских изделий. Он отвечал за продажи шоколада на территории России и СНГ, оборот его подразделения составлял около $500 млн в год. \"Mars — структура полуармейская: начальник сказал — все побежали делать\",— рассказывает Илья. Школа Mars давала Блинову чувство превосходства, ощущение, что он знает все законы, по которым работает FMCG-рынок. Однако стандарты крупной компании не всегда годятся для небольшого бизнеса. К чему может привести нехватка гибкости и привычка мыслить по шаблону, Блинов прочувствовал на себе.


Полная потеря слуха

\"Многие люди, только вышедшие из крупных международных корпораций, часто ведут себя высокомерно\",— говорит Илья Блинов. Он сам испытал приступ \"звездной болезни\", когда в 2004 году покинул Mars и получил должность коммерческого, а затем и главного управляющего в компании \"Александра и Софья\" (производитель вермишели быстрого приготовления). Владелец, вьетнамский бизнесмен, собирался продать компанию, и выходец из Mars, по его замыслу, должен был удвоить ее стоимость.

Топ-менеджеру поставили задачу реструктурировать компанию, сделав ее прозрачной и эффективной, и наладить сбыт в некоторых регионах. В Mars подобные задачи решались с помощью обкатанной технологии: нужно поставить продукт во все возможные точки и поддержать рекламой. Но тут выяснилось, что владелец компании не собирается выделять деньги на рекламную бомбардировку. Раздосадованный Блинов решил серьезно поговорить с боссом.

\"Мы жутко ругались, я вел себя неадекватно и заносчиво, разговаривал на повышенных тонах\",— вспоминает Илья. Выходцу из Mars, которому предыдущие успехи и новая должность вскружили голову, хотелось во что бы то ни стало доказать свою правоту. \"Если компания не поддержит дистрибуцию рекламой, продажи сойдут на нет\",— убеждал владельца компании Блинов. В запале ему даже не пришло в голову узнать истинные мотивы акционера. Между тем, как выяснилось позднее, предприниматель планировал вкладывать деньги в высокоприбыльный девелопмент во Вьетнаме, а не в рекламу компании, которую собирался продать. \"Я не замечал, что нахожусь в информационном вакууме, не понимал ни мотивов человека, ни его культуры, зато постоянно вскипал и давил\",— признает Блинов.


Эффект зеркала

Атмосфера накалялась не только на работе. Замашки высокомерного топ-менеджера Илья начал переносить в семью. Жена периодически говорила Блинову, что его \"заносит\", однако он продолжал вести себя резко. Тогда она стала вспоминать разговоры с мужем времен его работы в Mars.

\"Я рассказывал ей, как в офис приезжали \"большие боссы\" и, не вникнув в проблему и не съездив \"в поля\", выдавали не подлежащие обсуждению, однако не самые верные решения\",— рассказывает Блинов. Тогда Илье не нравилось поведение руководства. Теперь, говорила ему жена, Блинов и сам вел себя точно так же.

Переубедить собственника \"Александры и Софьи\" Блинову так и не удалось. Однако и без рекламы компания набрала обороты, что позволило владельцу продать бизнес. Это был еще один урок. \"В крупных компаниях приветствуют перфекционизм и учат достигать идеального результата. А порой нужен просто хороший, ведь в битве за идеал гибнет куча ресурсов\",— рассуждает сегодня Блинов.


Без вредных привычек

В 2007 году Илья получил должность гендиректора компании Milford. На новом месте он решил вести себя по-другому. Изменения дались не сразу.

Илья Блинов снова принялся выстраивать бизнес в лучших традициях марсовской школы, которая учила: товар должен быть везде. Решив, что чай Milford плохо представлен в независимой рознице — маленьких одиночных \"магазинах у дома\", он взялся исправлять ситуацию. Подчиненные, долгое время проработавшие в компании, уверяли, что уже проводили подобные эксперименты — они закончились неудачей. Блинов стоял на своем. Впрочем, Илья решил не выходить в регионы, а продвигать чаи только в несетевых точках в Москве и Санкт-Петербурге, причем лишь самые популярные марки. Он предложил магазинам первую партию товара с большой отсрочкой платежа — около 60 дней, но в большинстве мелких магазинов продажи вскоре сошли на нет. Блинову ничего не оставалось, как признать свою ошибку.

Примерно в это же время он стал преподавать на программе MBA в Высшей школе менеджмента НИУ ВШЭ, обучая топ-менеджеров и бизнесменов стратегическому управлению продажами. Общение с людьми, равными по статусу, которые к тому же не потерпят высокомерия, сделало Блинова более терпимым и к подчиненным. Постепенно он начал перестраивать отношения с ними. Теперь, уверяет он, каждый сотрудник может выразить несогласие с точкой зрения гендиректора. \"Даже если мне говорят нелицеприятные вещи, это больше не вызывает у меня волну раздражения\",— рассказывает Блинов. Он готов внимательно прислушиваться к советам команды и партнеров по бизнесу, стараясь, однако, сохранить \"волю в принятии решений\". Впрочем, признается Блинов, он до сих пор не уверен, что избавился от \"звездной болезни\" полностью и навсегда.