Производственно-логистические риски

В начале 1990-х управляющие американских компаний по праву гордились хорошо отлаженным механизмом работы созданных ими цепочек по производству и доставке товаров. За прошедшие 15-20 лет менеджеры снизили до минимума затраты, обусловленные процессами, с помощью которых комплектующие и входные данные доставлялись в нужное место и в нужное время. Этого удалось достичь благодаря беспрецедентной скорости, с которой руководители внедряли на своих предприятиях новые методы и технологии. Среди них: метод бережливого производства, разработанный Уильямом Эдвардсом Демингом, метод производства «точно в срок», поставщики комплектующих и глобальный аутсорсинг.

Однако недавние события, среди которых – забастовки, политическая нестабильность в странах третьего мира и закрытие в прошлом году складов по отгрузке готовых изделий на западном побережье, как никогда ранее заставили менеджеров задуматься о производственных и логистических рисках, некоторые из которых появились или усилились в результате действий самих компаний по минимизации расходов на логистику.

«Множество основных рисков появились в результате упорных стараний повысить производительность, исключить сор из логистических цепочек, избавиться от цепочек-дубликатов и снизить затраты», – говорит Уильям Л. Мичелз, главный исполнительный директор консультационной фирмы ADR North America из города Энн Арбор, штат Мичиган.

Сейчас, когда эта обратная связь между рисками и эффективностью вышла на первый план, менеджеры по логистике стали осознавать, что теперь они больше не могут сосредотачиваться исключительно на снижении издержек. Теперь при любом расчете прибыли от инвестиций в развитие цепочек производства и доставки товаров необходимо учитывать такой фактор как удовлетворенность потребителей. «Мы пытаемся сделать так, чтобы наши цепочки стали более эффективными и менее затратными, а делаем мы это для того, чтобы повысить уровень обслуживания наших клиентов», – говорит Натаниэль Леонард, директор по логистике департамента развития продукции в компании Goodyear Tire & Rubber, Акрон, штат Огайо. По словам Натаниэля, цели, которые преследует его компания, можно обозначить словосочетанием «приоритетные конкурентные преимущества» – в его компании их «рассматривают как треугольник», на трех вершинах которого покоятся такие задачи как уменьшение оборотного капитала, снижение операционных издержек и предоставление услуг мирового качества.

Если все время пытаться балансировать между этими тремя приоритетами, то исключить абсолютно любые риски просто не удастся. Однако существуют определенные шаги, которые вы можете предпринять для того, чтобы уменьшить риски и в тоже время сохранить логистические издержки на самом низком уровне. Вначале я хотел бы поговорить о природе рисков, и о том, как компании справляются с ними.

Природа рисков

Риски существуют на всех этапах цепочки производства и доставки товаров. Они могут включать в себя политическую нестабильность, изменение курса валют, возможностей перевозчиков, сроков хранения продукции и спроса со стороны потребителей. Все эти риски не новы. «В действительности, все эти проблемы стали зарождаться еще два десятилетия тому назад», – говорит Крейг Холмс, директор по обеспечению непрерывности бизнес-процессов в компании Aon Risk Consultants, г. Саусфилд, штат Мичиган. Однако все те опасности, которые ассоциируются с этими рисками сейчас вышли на первый план в списке забот менеджеров по логистике.

Без малейшей доли иронии можно говорить о том, что «воскресили» эти давно существующие риски несколько громких происшествий, таких как террористические атаки 11 сентября 2001 г. Основываясь на статистической вероятности, специалисты по управлению рисками рассматривают события 11 сентября как «аномальное значение статистических величин» или исключительное происшествие. И, тем не менее, эти события повлекли за собой череду защитных реакций. «Исключительные происшествия поднимают вопрос частоты таких происшествий и их последствий», – говорит Стив Харрис, вице-президент компании ABS Consulting, г. Окланд, штат Калифорния. Риск можно рассматривать как результат операции умножения частоты на последствия. Это означает, что события с высокой частотой повторяемости и с малыми последствиями (например, изменение курсов обмена валют) можно сравнить с событиями с низкой частотой повторяемости и большими последствиями (например, крушение сухогруза с чрезвычайно важным товаром). Однако в зависимости от уровня восприятия рисков определенной компанией, на первый взгляд схожие риски могут иметь совершенно разные эффекты. «В какой-то момент серьезные события могут привести к банкротству, – объясняет г-н Харрис, – в то время как менее серьезные события редко приводят к такому финалу. Отсюда возникает необходимость обращения к страховке или другим методам, которые могут либо перенаправить либо смягчить последствия катастрофических рисков».

В то же время повседневным рискам, вероятность наступления которых велика, уделяют гораздо меньше внимания. «Исключительные происшествия оказывают гораздо больше влияние, чем должны», – говорит Анант Раман, профессор Гарвардской школы бизнеса. Их влияние можно сравнить с тем, как на месте автомобильной аварии собираются толпы зевак. Анант Раман вспоминает, что в дни, последовавшие за трагедией 11 сентября, многие руководители розничных торговых точек, с которыми он регулярно контактировал, обнаружили, что их первоначальные страхи о том, что возникнет дефицит одежды, не оправдались. Напротив, атаки террористов привели к серьезному дефициту покупателей, и большое количество одежды так и осталось невостребованным.

Поэтому постарайтесь, чтобы исключительные риски, которые сразу завладевают вашим вниманием, не вводили вас в заблуждение. Не спешите прибегать к дорогостоящим методам смягчения последствий таких рисков. «Руководители очень часто обращают внимание на гигантские риски, но абсолютно игнорируют малые риски, которые создают трение в производственных и логистических цепочках, – говорит М. Эрик Джонсон, директор Центра цифровых стратегий в Школе бизнеса Амоса Тука при Дартмутском колледже в Ганновере, штат Нью-Гемпшир, – они будут рассматривать, скажем, возможности сэкономить на рынках стран третьего мира, но при этом будут игнорировать накапливающиеся издержки поставок, которые часто запаздывают всего лишь на недельку или около того». В чем состоит вред такого подхода? Маленькие проблемы могут привести к большим издержкам, если в результате их длительного воздействия возникнет временное израсходование запасов на складе, что выльется в серьезное недовольство клиента.

Потенциальная частота повторения любой угрозы приводит к возникновению «дилеммы специалиста по управлению рисками», по определению г-на Холмса. «Частота всегда безусловная величина», – говорит Холмс. – Вы не можете гарантировать, что у нас не случится землетрясения. И как же вы к нему готовитесь?» Адекватным ответом на ситуацию, при которой важный поставщик не смог выполнить свои обязательства из-за возникновения такого события, было бы обратиться к альтернативному поставщику. Однако этот путь – прямая противоположность мерам, предпринимаемым с целью уменьшения дополнительных издержек в производственных и логистических цепочках.

«Из-за того, что каждый старается применять сегодня принципы бережливого производства, ущерб от проблем в цепочках становится более ощутимым, – говорит Гордон Эйланд, вице-президент по стратегии и новым бизнес-направлениям в компании Borders Group, специализирующейся на продаже книг и развлекательных медиа-средств (г. Энн Арбор, штат Мичиган). – Сейчас невозможно создать такой же объем резерва, как раньше».

«Резерв» в цепочки производства и распределения в первую очередь относится к непроданным товарам. Г-н Раман объясняет, что традиционно самый легкий способ управления производственными и логистическими рисками был посредством непроданного товара. Однако «по многим причинам непроданный товар стал очень дорого обходиться». Например, на рынке персональных компьютеров короткий жизненный цикл изделия приводит к большим затратам: недельное хранение непроданных компьютеров стоит 1% от цены самого товара. Стоимость «морального износа» оборудования значительно увеличилась.

Деформация воздушного шарика

Хотя моральный износ является риском, сопряженным с хранением непроданного товара, многие потенциальные риски для производственных и логистических цепочек связаны с минимизацией количества непроданного товара на складе. Такую ситуацию можно сравнить с деформацией воздушного шара: пока мы сжимаем его в одном месте, он вздувается в другом. «Конечно, работа с одним поставщиком таит в себе риски, – говорит М. Эрик Джонсон. – С другой стороны, единственный поставщик может лучше защитить интеллектуальную собственность компании. В данном случае приходится делать выбор между рисками».

Попытки покрыть риски посредством страховки уже не настолько оправданы, как когда-то. Страховые компании, которые выплатили огромные суммы на покрытие ущербов, связанных с событиями 11 сентября, пересмотрели риски, скрытые в сегодняшних бережливых производственно-логистических цепочках. «В результате то, что можно было застраховать в прошлом, сейчас можно застраховать лишь частично, либо вообще такой возможности не существует, – замечает г-н Холмс. – И хорошим средством привлечения внимания вышестоящего руководства для специалиста по управлению рисками будет простая фраза «мы не застрахованы».

Еще одной трудностью в управлении рисками является сложность структуры сегодняшних производственных и логистических цепочек. «Одним из основных факторов является возросшая необходимость дифференцировать товары на рынке, – говорит Питер Ролинсон, директор по управлению товаром в компании I- many, производящей ПО для управления заказами (г. Эдисон, штат Нью-Джерси). – Возросшая дифференциация товаров также увеличила зависимость от третьих сторон в производственно-логистической цепочке. Как только за пределами корпорации возникают отношения зависимости, появляются потенциальные риски». А отношения зависимости сами по себе сложны как никогда. «Модуль, который вы получаете из Тайваня, может доставляться вам пятью-шестью различными видами транспорта, – говорит г-н Холмс. – Подумайте о всех потенциальных рисках. Я не уверен, что кто-то может полностью осознать все риски, которые могут возникнуть в любом звене этой цепочки».

Технологии могут помочь вам справиться с этой сложной системой, однако большие надежды, которые некоторые компании возлагали на программное обеспечение по управлению логистическими цепочками, сошли на нет и привели к тому, что практически все эти программы были списаны. Марк Дж. Коломбо, вице-президент по стратегическому маркетингу компании FedEx из Мемфиса, связывает эти неудачи не с самим технологиями, а «с решением их насильственного насаждения, когда отсутствует четкое понимание того, какого рода изменения в процессах и корпоративной культуре требуются при внедрении IT-решений».

Рекомендации по управлению цепочками производства и доставки товаров

К счастью, ни одна из трудностей в управлении рисками не исключает возможность принятия мер, которые могут их уменьшить. Ниже представлены некоторые рекомендации, которые могут помочь уменьшить производственно-логистические риски по всей компании.

Мыслите стратегически. Эффективное управление рисками должно быть целостным и интегрированным. «Компания, отличающаяся стратегическим процессом планирования списка поставщиков, сумеет более эффективно управлять рисками, разработает бережливую и эффективную производственно-логистическую цепь, будет быстро реагировать на потребности рынка и внедрять инновации, – говорит Уильям Л. Мичелз. –Ведь именно отсутствие стратегического планирования поставщиков может привести к конфликту между затратами и рисками. Стратегическое планирование поставщиков можно сравнить с бизнес-планом для основного товара».

«Несмотря на то, что меры по повышению экономической эффективности производственно-логистической цепочки могут увеличить риски, – говорит г-н Ролинсон, – экономическая эффективность может также эти риски уменьшить, если только она будет направлена на управление отношениями с основными торговыми партнерами». Основным инструментом в управлении этими отношениями является контракт, текст которого может включать «показатели соответствия условиям сделки, основные моменты исполнения контракта и ответственности сторон, параметры управления возвратами переплат и возврата перерасходов, а также бальные оценки поставщиков». Эти механизмы повышают «прозрачность» работы ваших торговых партнеров и ведут к уменьшению рисков.

Расширяйте кооперацию. Специалисты по логистике и по управлению рисками ведут регулярную тесную работу со своими коллегами из отделов закупок, логистики, транспорта и других. Однако решение вопросов, связанных с уменьшением сложных рисков, требует более глубокого сотрудничества. Джон Маррен рассказывает, что когда он работал специалистом по управлению рисками, усиленные требования отчетности, которые выставлял страховщик, «заставляли меня работать с такими людьми в компании, с которыми я раньше даже не контактировал». Г-н Маррен, который теперь работает директором по управлению рисками в компании Henkel (Гагф Милз, штат Пенсильвания), объясняет, что его целью было ответить на фундаментальные вопросы, связанные с производственно-логистической цепочкой: Функционирует ли она бесперебойно? Где ее слабые места? Как планируются резервы на случай непредвиденных обстоятельств? «Поиск ответов на эти вопросы был не просто полезен сам по себе, этот процесс также сплотил нас в единую команду, в которой мы совместно занимались анализом цепочек производства и доставки товаров», – говорит Маррен. Таким образом, отделы могу не только лучше понимать риски, но также лучше разбираться в специфике работы, выполняемой каждым отделом.

Разрабатывайте оптимальное соотношение рисков. Эксперты сходятся во мнении, что есть верные и неправильные подходы к управлению рисками. Следует представлять себе затраты и риски как две переменные в континууме: уменьшение одной составляющей часто происходит за счет увеличения другой. «Вы можете увеличить свои риски, пытаясь снизить затраты, потому что в системе мало альтернативных вариантов, – говорит Маррен. – Но это вовсе не означает, что вы увеличили риски в результате своей неосмотрительности, если, конечно, вы перед тем, как сделать этот шаг, не проанализировали производственно-логистическую цепочку». Г-н Джонсон согласен с этой точкой зрения. По его мнению «производственно-логистическая цепочка становится более нестабильной, если компания фокусирует свое внимание лишь на уменьшении издержек, как в ситуации с поиском дешевой рабочей силы по всему миру без оглядки на множество рисков, которые могут возникнуть в результате такого подхода».

Подходящим способом работы с издержками можно назвать тот, при котором издержки не были бы все время в центре внимания. «Таким образом, идея состоит не в том, чтобы уменьшать резервы до смешных объемов, – говорит г-н Раман. – Запасы предоставляют защиту от непредвиденных событий. Вам можно держать незначительное количество запасов на складе, только в случае если вы умеете делать хорошие прогнозы и умело управлять процессом. Некоторые компании уменьшают запасы вне зависимости от их способностей прогнозировать или управлять. Это чревато рисками». Г-н Леонард из компании Goodyear добавляет: «Вы можете позволить себе сокращение запасов только в том случае, если вы научились лучше прогнозировать. В противном случае вы увеличите риски».

Не игнорируйте риски только потому, что вы не можете дать им количественную оценку. Например, каковы издержки нарушений в цепочки производства и доставки товаров, приведших к полному израсходованию запасов? Это не только потеря в объемах продаж, которые можно без труда подсчитать, это также потеря клиентов. «Это не просто упущенные продажи, но также отношение клиентов к вашей компании, – говорит г-н Эйланд из компании Borders Group. – Если клиент ищет какой-то редкий товар, который у нас закончился, то это вряд ли приведет к долгосрочному ущербу, но если он ищет последнюю книгу о Гарри Потере, а у нас ее не оказывается, то клиент может никогда больше к нам не возвратиться».

Без преувеличения можно сказать, что риск появления разочарованных клиентов является вопросом жизни и смерти для компании. «Тридцать лет назад распродажи товаров текстильной промышленности составляли меньше 10% всех продаж, – говорит г-н Раман. – Теперь они составляют больше 1/3 всех продаж. Но в тоже время одна из трех женщин, посещающая магазины одежды, не может найти своего размера. В этом и заключается самый большой риск для системы производства и снабжения: мы рискуем производить много того, что не продается и мало того, что продается».

Автор: Дэвид Штауффер
Источник: HBS Working Knowledge
Перевод: Дмитрий Бабушкин