Четыре ключевые стратегии для создания адаптивной и прибыльной цепочки поставок

Компании, которые сталкиваются с организацией канала поставок на практике, играют ключевую роль в этом процессе: в их задачи входит управление человеческим ресурсом, процессами, анализом и технологиями для поддержания различных составляющих рентабельности. Тем не менее, адекватный и гарантированный возврат инвестиций — все более сложная задача для компаний, вынужденных работать в постоянно меняющейся бизнес-среде.

Основные проблемы на пути к рентабельности

Существует четыре основных проблемы, с которыми компании сталкиваются в процессе достижения указанной цели — постоянной окупаемости вложенных средств:

•  Неоднородный и изменчивый спрос. Потребители на современном рынке становятся все более непостоянны в своем выборе, а это, в свою очередь, усложняет прогнозирование спроса. В последние годы рынки в буквальном смысле «терпят бедствие» из-за инноваций в продуктах, большого количества торговых марок розничных сетей, развития интернета и социальных сетей. Свою роль играет и участие развивающихся стран,  экономика которых стремительно набирает обороты. Такие события, как глобальный экономический спад, землетрясения, ураганы и политическая нестабильность, также влияют на непостоянство спроса.

Хорошая иллюстрация из области потребительской электроники — развитие смартфонов и планшетов, которое полностью сместило акценты этой индустрии. Покупатели ждут от конфигурируемых продуктов максимально гибкой комплектации и появления товара в кратчайшие сроки. В случае с индустрией моды неопределенность спроса — основной фактор, с которым приходится считаться, поскольку потребность в «модных» товарах с краткосрочным сроком жизни непредсказуема в принципе. В силу всех факторов, влияющих на изменчивый спрос, компаниям жизненно необходимо эффективно использовать стратегию работы с цепочкой поставок, управление спросом, планирование поставок и механизм реагирования на изменения спроса в повседневной работе.

•  Глобализация. Компании долгое время боролись за новые каналы сбыта и создавали совместные предприятия для того, чтобы выгодно использовать спрос в странах с развивающейся экономикой. В то же время организациям приходилось активно разрабатывать каналы поставок для тех же стран. Это, в свою очередь, привело к их сложному переплетению В подобной среде организация стремится достичь сквозной прозрачности, оптимизировать производственные материальные активы, а также постоянно приводить в соответствие динамику каналов на этапе сбыта и поставок на начальном уровне. Недавние события — землетрясение и цунами в Японии, наводнения в Тайланде — подчеркнули вероятность наступления рисков, связанных с организацией и управлением сложными глобальными цепочками поставок.

•  Рост потребительских ожиданий. Широкое и повсеместное распространение доступа в интернет и социальных сетей повлекло за собой информационную прозрачность, которая, в свою очередь, способствовала смещению «центра тяжести» цепочки добавления ценности: теперь она фактически находится в руках потребителя. Сегодня 70% покупок совершается онлайн, до того, как покупатель посетит розничный магазин.1 В отношениях компаний сектора  B2 B клиенты требуют более быстрого появления продукта и более гибкой его конфигурации. В ожидания таких покупателей входит и постоянное наличие продукта, и четкое реагирование цепочки продаж на различные факторы.

•  Вывод новых продуктов на рынок. Постоянные инновации в продуктах — важнейший фактор успеха в большинстве сфер бизнеса. Особенно это касается сфер с коротким циклом продукта — например, потребительской электроники. Впрочем, продукты с более длительным циклом также затронуты: этот фактор важен и в автомобильной индустрии, и в производстве, и в сфере потребительских товаров.

Согласно исследованиям, около 30-40 процентов продуктов в линейке среднестатистической компании не приносят прибыли. Прибыльность зависит не только от возможностей, функций и дизайна продукта; кроме этих факторов, на прибыльность влияет эффективность введения продукта в цепочку продаж и выведения из нее в процессе жизненного цикла. Более того, рентабельность крайне сильно зависит от цепочки продаж, через которую продукт распространяется: важно, чтобы цепь обеспечивала прибыльное и надежное реагирование на нужды покупателя.

Общий знаменатель

Неопределенность спроса, глобализация, растущие потребительские ожидания и новые продукты имеют кое-что общее: все эти факторы увеличивают сложность и вариативность. Вариативность — это всего лишь статистическое распределение возможных вариантов развития событий в процессе какого-либо действия. К примеру, процесс, состоящий из одного шага с 99% вероятностью успеха, приведет к ожидаемому результату в 99% случаев. Однако процесс, состоящий уже из 10 шагов, каждый из которых будет иметь вероятность успеха в 99%, приведет к ожидаемому результату в 90% случаев. При подобной вариативности нужна буферизация, а это, в свою очередь, требует дополнительных вложений и управления. К примеру, заказ какой-либо части устройства из юго-восточного Китая и транспортировка этой части на расстояние в более чем 15 тыс. километров до сборочного конвейера в штате Огайо — это действие, вариативность которого значительно отличается от вариативности в случае заказа той же запчасти из штата Алабама, находящегося в 1300 километрах от места сборки.

Увеличение сложности цепочки —  актуальный вопрос в управлении цепями продаж, однако в реальности мир становится сложнее с каждым днем, и это непрерывный процесс со времени становления человечества. Лидерство в конкурентной среде зависит именно от эффективного управления вариативностью. Если бизнес-процессы организации построены здраво, а технологии позволяют не зависеть от кривой сложности/вариативности, такая компания будет иметь конкурентное преимущество.

Ориентация на прибыльность и адаптивность в управлении цепочкой продаж

Успех компании в изменчивой среде напрямую зависит от эффективного управления цепочкой продаж. В промышленности необходимо внедрять решения, позволяющие практиковать гибкий подход и обеспечивающие прибыльность. Такие решения должны обеспечивать гибкость действий цепочки продаж, направленную на то, чтобы обходить неизвестные факторы и соответствовать ожиданиям клиента; кроме того, необходимо удостовериться, что потребительские привычки могут обеспечить прибыль. В современной бизнес-среде прибыльные и адаптивные решения требуют качественно нового уровня слаженности в двумерной области стратегии и практики, спроса и предложения.

Индивидуальные функциональные решения для цепочек продаж хорошо зарекомендовали себя. Такие решения обычно охватывают различные сферы всего спектра планирования — от стратегии до тактики; кроме того, они могут касаться функциональных составляющих работы — например, работы со спросом, поставками, складом. В настоящее время такие решения в значительной степени направлены на формирование более гибких возможностей для реагирования на любые факторы; в этом случае считается, что планирование — не самый важный или вообще необязательный фактор. «Прибыльно-подвижный» подход обеспечивает слаженные действия в области бизнес-планирования, операционного планирования и составления графика действий: это позволяет компании быть уверенной в том, что в адаптивность реагирования заложена мотивация прибыльности.

Четыре стратегии создания прибыльной и адаптивной цепочки продаж

1. Сегментируйте цепочки продаж — стройте надежные и выгодные отношения с потребителем

Сегментация — это метод создания личных, выгодных отношений между потребителями и цепочкой продаж. Это означает, что для разных точек соприкосновения продукта и пользователя должны действовать разные модели реагирования цепочки продаж. Сегментация очень важна: цепочки продаж, практикующие одинаковый подход во всех случаях, более не способны конкурировать на рынке.

Такой подход, однако, не означает, что нужно создавать отдельные физические цепочки продаж для поддержания различных моделей поставок. Создание множества виртуальных цепочек продаж на базе единого физического актива позволяет привязать каждую из этих цепочек к специфической модели реагирования для определенных потребителей и определенных продуктов. Модель отклика должна отвечать двум принципам: прибыльности и возможности выполнения действий с высокой долей надежности.

При сегментации цепочек продаж для обеспечения прибыльности и надежности важно четко осознать стоимость обслуживания. Стоимость обслуживания — это затраты по доставке определенного товара к определенной категории потребителей в цепочке продаж. Традиционные финансовые системы обычно не имеют возможности учета таких затрат и формирования отчетности по ним, поэтому для того, чтобы вычленить эту стоимость из общих затрат и контролировать ее, необходимы новые процессы и качественно новый анализ. Показатель стоимости обслуживания используется в дальнейшем для того, чтобы принимать решения о наилучшем методе обслуживания потребителя, который позволит сохранить прибыльность и будет надежным.

Когда основной анализ стоимости обслуживания проведен, к различным этапам цепочки наращивания стоимости — от покупателя к продавцу — могут быть применены дополнительные политики. Такие политики позволяют создать виртуальные цепочки продаж на базе единого физического актива. Результатом этих действий станет дифференцированный отклик на нужды потребителя. 

В частности, различные политики могут быть применены к следующим этапам продаж:

• Обещание выполнения заказа

• Распределение товара

• Исполнение заказа

• Складские политики

• Технологии прогноза

• Учет приоритетов спроса в основном планировании (а также в укрупненном планировании, планировании производства, распределения и логистики)

• Исполнение заказа поставщика

2. Обеспечивайте цепочку продаж, исходя из реального спроса.Управление цепочкой продаж на основании реального спроса порождает необходимость вести операционную деятельность, исходя из единственного взгляда на независимый спрос. Реальный спрос обычно стоит искать на этапе сбыта большинства производителей. В большинстве случаев производитель обеспечивает цепочку продаж на базе зависимого спроса, который может быть представлен по-разному — к примеру, в виде прогнозов или заказов на пополнение. Зависимый спрос может быть многократно искажен на различных этапах цепочки продаж — например, в силу изолированных прогнозов, разрозненных процессов пополнения остатков и систем учета. Результатом такой деятельности становится хорошо известный «эффект хлыста».

Лидеры рынка в настоящий момент стремятся устранить подобные искажения, наблюдая за непосредственным этапом сбыта и анализируя полученную информацию. Это позволяет получить глубокое понимание того, что на самом деле происходит с реальным спросом. Полученные знания впоследствии используются для того, чтобы  управлять цепочкой продаж на уровне начальных поставок — в том числе пополнять склад, прогнозировать и производить продукцию.

В цепочках продаж, включающих розничный магазин, производители и торговые предприятия могут взаимодействовать с целью получения данных непосредственно из точек продаж, «с полок». Информация, полученная таким образом, анализируется: производитель и торговое предприятие могут узнать, что происходит непосредственно на самом низком уровне сбыта, и благодаря этому совместно принимать решения о пополнении склада. Такой ход значительно увеличивает «коэффициент полезного действия» на уровне сбыта, при этом запасы складов уменьшаются. И производитель, и торговое предприятие от этого только выигрывают.

3. Сделайте работу цепочки слаженной и прозрачной.Прозрачность — ключевой компонент эффективного управления цепочкой продаж. Это означает, что компания всегда должна иметь цельный вид картины спроса и предложения во всей цепочке. Такой подход позволяет принимать стратегические, тактические и операционные решения. Постоянная, непрерывная прозрачность в сфере изменений спроса и предложения позволяет организации иметь фундаментальные знания об угрозах, которые могут повлиять на планы и получение прибыли.

Слаженность — это интеграция высокоуровневого бизнес-планирования и операционной деятельности в «вертикальной» оси, а также спроса и предложения в «горизонтальной» оси. Процесс планирования продаж и операционной деятельности ( S& OP) вкупе с постоянной обратной связью благодаря прозрачности изменений спроса позволяет свести воедино операционную деятельность и высокоуровневое финансовое планирование. Постоянная обратная связь обеспечивает компании непрерывное наблюдение за пробелами в деятельности или угрозами. В такой ситуации менеджер, ответственный за управление цепочкой поставок, следует заранее определенным процедурам для закрытия разрыва. 

Процедуры, о которых идет речь — это набор инструкций для выравнивания показателей текущей производительности и запланированной. К примеру, если проблема в области поставок связана с конкретным компонентом, информация об этом может быть немедленно передана сотрудникам, отвечающим за распределение товара на местах. Сотрудник, отвечающий за планирование распределения, может перераспределить товар в соответствии с созданными ранее политиками сегментирования. Такая реакция на изменения будет адекватной, надежной и обеспечит прибыль. 

4. Оптимизируйте используемые ресурсы

Максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов — персонала, возможностей производства, складов, запаса товаров в наличии, транспорта — крайне важно для успешной деятельности. Сложные технологии оптимизации ресурсов, разработанные еще в девяностых годах, с тех пор значительно прогрессировали. Такие технологии позволяют аккуратное, оптимизированное планирование производства, распределения и логистики в области человеческих и материальных ресурсов, а также оборудования.

Производители некоторых решений сейчас настаивают на принципе «остаточного» планирования либо утверждают, что возможности реагировать на изменения спроса достаточно для нормального функционирования компании. Однако до тех пор, пока существуют задержки, связанные с поставками продукта каналам и потребителям, планирование настолько же важно для работы организации, как и адекватное реагирование на изменения.

При управлении цепочкой поставок в сложной и изменчивой современной бизнес-среде описанные стратегии играют важнейшую роль. Компании, прокладывающие новый курс, используют «вертикальный» тактический и стратегический потенциал — оптимизацию сети поставок и склада, управление спросом, планирование дистрибуции, планирование производства и управление логистикой. В то же время такие организации не оставляют без внимания возможности «горизонтальной» оси спроса и предложения, включая обещание выполнения заказа, управление распределением товара, пополнение склада, планирование продаж и операционной деятельности: учет всех этих факторов позволяет построить адаптивную  и прибыльную цепочку продаж.

Келли Томас

Келли Томас ( KellyThomas) — старший вице-президент по производству в  JDASoftware. Он отвечает за развитие отношений на высшем уровне в отдельных сферах бизнеса, связанных с производством — в том числе в области высоких технологий, автомобилестроении, промышленности, в авиакосмической индустрии, военной среде и металлургии.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/58515/

https://ekspertov.ru/