Вместо «кнута и пряника». Формирование системы мотивации персонала в дистрибьюторской компании

Автор: Сергей Алещенко, коммерческий директор компании Verysell Distribution

Поскольку впечатление о компании создается уже по первому телефонному разговору с ее сотрудниками, можно научить их правильно разговаривать по телефону. Можно разработать грандиозный план развития фирмы, внедрить модные управленческие концепции и выделить приличный бюджет на рекламу. Но все это не приблизит компанию к достижению намеченных целей, если нет лояльно настроенного, профессионального и нацеленного на успех коллектива.

Залог успеха — корпоративная культура

Персонал — важнейший фактор успешного развития компании. Этого принципа руководство Verysell придерживалось изначально. В начале 90-х западные модели управления, организации бизнес-процессов и HR-политики в России еще не привились. Но уже тогда наша компания, основанная предпринимателями Швейцарии, США и России, строилась по западному образцу. Ее главный офис находился в швейцарском городке Ньон, поэтому молодая дистрибьюторская фирма, называвшаяся тогда Merisel (в ней я начинал свою трудовую деятельность в должности менеджера по закупкам), находилась под влиянием европейской корпоративной культуры.

На формирование коллектива и особого духа нашей компании накладывали отпечаток поток новых знаний, регулярные тренинги, приобретаемые языковые навыки, партнерские и внутренние мероприятия, в том числе дни рождения сотрудников. Но главным событием всегда был День рождения компании. В середине лета всем коллективом мы выезжали на природу. Это был самый настоящий семейный праздник! Причем много лет на одной и той же поляне под Кубинкой. Правда, сейчас она стала нам мала. Да и сотрудникам хочется больше комфорта.

Компания Verysell давно стала кузницей высококвалифицированных кадров для ИТ-рынка. Многие наши сотрудники — теперь успешные менеджеры среднего и высшего звена в самых разных ИТ-компаниях. В Verysell они получили не только важные профессиональные навыки и ценные знания, но и опыт корпоративной жизни.

Именно благодаря корпоративной культуре создается настоящая «команда» — со своими ценностями, моделями поведения и традициями. По сути, корпоративная культура — это вторая система управления, которая воздействует на всех без исключения сотрудников и в конечном итоге влияет на эффективность работы компании. Здоровая корпоративная культура способствует повышению отдачи сотрудников, стимулирует желание работать на общие цели, поддерживает ощущение причастности к общему делу.

Разумеется, руководитель должен своевременно и четко сформулировать эти цели и донести до своих сотрудников, а также всячески поддерживать их мотивацию имеющимися материальными и нематериальными стимулами.

Как добиться наилучшего результата?

Что надо сделать для того, чтобы сотрудники дистрибьюторской компании работали вдохновенно, самоотверженно, с максимальной отдачей?

Если задать этот вопрос руководителям отделов продаж, их мнения разделятся. Одни полагаются на классическую схему «кнута и пряника», другие предпочитают материальные стимулы в виде вознаграждения, составляющего некоторый процент от продаж. И эти механизмы действительно работают, по крайней мере решают некую локальную задачу.

Однако более опытные директора уже убедились, что способы эти редко достигают главной цели, то есть общая эффективность продаж не увеличивается. Почему? Потому что стимулирующие воздействия должны быть взаимосвязаны с уже существующей системой мотивации персонала. И конечно же зависеть от его компетентности, поставленных перед коллективом задач и других конкретных условий.

Специфика дистрибьюторской компании — это прежде всего высокие издержки и низкая рентабельность по отношению к обороту. Отсюда вытекает общая задача управления — сохранение баланса между минимизацией затрат и повышением рентабельности. Жесткая конкуренция на рынке затрудняет достижение такого баланса. А система мотивации оказывается завязанной на увеличении торгового оборота и рентабельности одновременно. В этом и состоит основная сложность.

Материальная мотивация в наших коммерческих подразделениях в первую очередь зависит от объемов продаж: чем больше реализовано товара (при выполнении ряда условий и закрытии сделок), тем больше денег получают сотрудники. Планы по реализации есть в каждом таком подразделении, причем они расписаны на каждого сотрудника. Два последних года мы уделяем большое внимание контролю за показателями деятельности каждого подразделения.

Общеизвестно, что самая действенная форма мотивации персонала — материальная. По данным некоторых специализированных исследований, она более чем в три раза эффективнее других форм. Но важно этим инструментом умело пользоваться. То есть выстроить систему оплаты так, чтобы она и мотивировала сотрудников на достижение поставленных целей, и стимулировала их развитие.

Простое ежегодное повышение зарплаты напрямую никак не мотивирует на достижение успеха. Наоборот, сотрудники быстро начинают воспринимать такое повышение как обязательное, не связанное с результатами их работы. Так же они относятся и к ежемесячным или ежеквартальным премиям.

Наша идея заключается в том, чтобы увеличение оклада сотрудника зависело от достижения им рабочих целей и его потенциала развития. Поэтому мы стараемся эффективно использовать механизм аттестации, который наглядно демонстрирует достижение поставленных целей. Здесь важно, чтобы и цели, и критерии их достижения были четко определены заранее. Тогда не возникнут разногласия по поводу обоснованности повышения заработной платы.

Система премий и бонусов в нашей компании тоже существует. Но ее мы постарались максимально сфокусировать на достижение конкретных запланированных целей.

Сотрудники, которые занимаются активными продажами, всегда хотят получать «приличные» деньги. Их не устраивает оклад, который часто «выполняет функцию» прожиточного минимума, поэтому основную долю их заработка составляет переменная часть. Естественно, эта переменная часть включает все премии и бонусы, выплачиваемые за выполнение определенных задач.

На мой взгляд, построение системы мотивации для продавцов — это одна из самых сложных задач. Особенно выбор формулы расчета заработной платы.

Какие-либо советы здесь давать трудно. Все же стоит отметить, что эта группа работников, как правило, делится на лидеров и аутсайдеров. 

Первые обычно не стремятся искать новых клиентов, а вторые не в силах быть впереди и в материальном плане готовы довольствоваться одним окладом.

Проанализировав ситуацию в своей компании, мы пришли к выводу, что привычная система мотивации — «оклад + отчисления от продаж» — не стимулирует ни передовиков, ни отстающих менеджеров. Поэтому мы нашли другое решение: включили в систему мотивации элементы, которые интересны в первую очередь самой компании, — максимальный охват клиентской базы, постоянное развитие этой базы, стабильность работы с уже известными клиентами, рост доли рынка, общая информация о работе конкурентов и другие специфические показатели.

На основе этих показателей были построены две взаимосвязанные системы — расчета зарплаты менеджеров и контроля за их деятельностью, причем обе они входят в контур планирования. Отмечу, что даже самая эффективная система мотивации не сможет работать должным образом, если не будет отлажен контроль за работой сотрудников. В частности, соблюдение ими корпоративных стандартов, предоставление регулярной и полной отчетности и т. д.

Для разных должностных позиций лучше использовать разные схемы мотивации.

Например, система вознаграждения, где основная часть зарплаты зависит от объема продаж, очевидно, будет эффективна для тех сотрудников, которые активны, способны идти на риск, умеют быстро принимать неординарные решения. И наоборот, система вознаграждения, где доминирует постоянный оклад, ориентирована на сотрудников, которые ценят стабильность и стремятся не столько к решению новых задач, сколько к улучшению качества уже выполняемой работы.

Сила признания и ощущение причастности

Давно известно, что успех без признания приводит к разочарованию. Поэтому каждый хорошо работающий сотрудник имеет право рассчитывать на признание со стороны руководства компании и поощрение — материальное и моральное.

Нематериальная мотивация зачастую не требует значительных финансовых затрат, но может дать очень неплохие результаты.

Формы такой мотивации весьма разнообразны. Среди наиболее привычных и распространенных можно назвать портрет на доске почета, награждение переходящим вымпелом или кубком («Лучшему продавцу», «Лучшему закупщику» и т. п.), объявление благодарности на общем собрании и др. Но есть и другие, порой весьма эффективные, виды нематериальной мотивации — это предоставление сотруднику доступа к информации, связанной с карьерным ростом (схемы вертикального и горизонтального продвижения сотрудников в компании), с начислением заработной платы и с долгосрочными планами компании; вовлечение в организацию бизнес-процессов и т. д.

Развитая система мотивации представляет собой комплекс взаимосвязанных мотивирующих факторов. Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет более эффективно решать поставленные перед компанией задачи.

Известен целый ряд принципов и правил, которым необходимо следовать при формировании системы мотивации персонала и которые в той или иной степени должны «чувствоваться» в любой гармоничной и «подогнанной» под конкретные условия системе мотивации. 

Не претендуя на полноту, перечислим некоторые из них:

1. Четкая ориентация на достижение целей компании.
2. Прямая связь размера вознаграждения (материального и нематериального) с результатами труда работника.
3. Прозрачность. Хорошо, когда каждый сотрудник может рассчитать свою зарплату по стабильным и понятным ему правилам и формулам.
4. Справедливость. Система мотивации должна восприниматься всеми сотрудниками компании как честная и объективная.
5. Подтверждение значимости. Людям нравится ощущать свою значимость, знать, что их труд важен для успеха общего дела. Проявление уважения к сотруднику, как правило, повышает и его лояльность к компании, и качество работы.
6. Сопричастность. Сотрудник вложит больше усилий в реализацию тех задач, в формулировании которых он сам принимал участие.
7. «Высокая планка». Заниженные требования снижают и мотивацию, поскольку каждый сотрудник на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен.
8. Дифференциация. Для разных категорий персонала должны действовать различные схемы мотивации, учитывающие специфику их деятельности.

* * *

Подводя итоги, остановлюсь на главном. Компания может успешно функционировать лишь тогда, когда сотрудники не только добросовестно выполняют свои прямые обязанности, но и заинтересованы в результатах общего дела. Поэтому основной смысл системы мотивации — стимулировать всех сотрудников на достижение целей, стоящих перед компанией.

Чтобы построить эффективную систему мотивации, необходимо согласовать цели компании с целями отдельных подразделений, а также с индивидуальными целями сотрудников. Система мотивации должна поощрять квалифицированных сотрудников, ориентировать их на выполнение важных для компании задач, создавать условия для привлечения профессионалов и способствовать их удержанию.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/58552/

https://ekspertov.ru/