Анализ логистических издержек и себестоимости товара Часть2 Моисеева Н.К.

При определении скидки следует учитывать, что целевая цена продажи составляет 70% от цены предложения-нетто.
Часто возникает вопрос о том, какой объем продукции следует продать определенным покупателям дополнительно, чтобы после предоставления дополнительных скидок получить ту же прибыль, что и раньше.
Иногда устанавливаются и обычные, и специальные скидки, которые снижают до нуля сумму покрытия продукта. Даже когда отдельный продукт выдержит уменьшение суммы покрытия, может оказаться, что общая сумма покрытия по всем продуктам предприятия уже не покрывает общих и специальных постоянных затрат. Таким образом, может неожиданно получиться убыток. Пример анализа скидок, который показывает влияние дополнительно предоставленных скидок в размере 5,95% на величину суммы покрытия 1, представлен в табл. 4.8.
Эти скидки, дополнительно предоставленные продавцом, не были учтены в калькуляции цены продажи. Целесообразно проверить, к каким последствиям приводит предоставление скидок.
Из анализа видно, что при предоставлении дополнительных скидок в размере 5,95% от цены продажи 233,92 долл. выручка брутто с величины 200 долл. снижается до величины 188,10 долл. Данные о влиянии скидок на сумму покрытия 1 также могут быть взяты из таблицы. После предоставления этой скидки сумма покрытия 1 получается равной 78,46 долл. По сравнению с суммой покрытия 1 без предоставления дополнительной скидки в размере 90 долл., сумма покрытия 1 после предоставления этой скидки снизилась на 12,82%.

 Предоставляя дополнительные скидки, предприятие предполагает, что дополнительная скидка, например в размере 5%, повлечет за собой снижение прибыли также на 5%, но сумма покрытия уменьшается на гораздо большую величину.

Поскольку большая часть работников в торговых представительствах до сих пор получает заработную плату из комиссионных от оборота, они не замечают, к каким последствиям приводит такое отношение к скидкам. Иначе обстоит дело в случае вознаграждения в форме комиссионных на базе суммы покрытия.
Любые дополнительные скидки влияют не только на уровень доходов предприятия в целом, но и на доходы работников региональных торговых представительств.
Объем продаж большего числа изделий, который должен быть достигнут за счет снижения цены, требует обоснования его влияния на общий финансовый результат деятельности предприятия. Поэтому важно рассчитать необходимое увеличение объема продаж в натуральном выражении при снижении цены по формуле:

 Исходя из того, что было изготовлено и продано 1000 изделий, после предоставления дополнительной скидки в размере 5,95% предприятие должно было бы продать на 14,71% изделий больше, т.е. 1147,1, чтобы получить такую же сумму покрытия, как и раньше.

В табл. 4.9 приведены соответствующие расчеты. В левой графе расположены данные из расчета 100 изделий по цене продажи 233,92 долл. После предоставления дополнительной скидки в размере 5,95% должно быть продано 1147 штук по цене 220 долл., чтобы была достигнута та же сумма покрытия в размере 90 000 долл.

Как следует из примера, при предоставлении дополнительной скидки в размере 5,95% следует продать на 14,71% больше продукции, чтобы получить ту же сумму покрытия 1, что и до предоставления скидок.
Сначала необходимо убедиться в том, что клиент купит и эти дополнительные 147 изделий, а еще лучше – большее число изделий. Вторая проблема заключается в том, чтобы определить, хватит ли предприятию производственных мощностей, чтобы произвести эти дополнительные изделия за нужное время.
Другое направление работы по управлению затратами связано  с анализом отклонений. Для предприятий, которые реализуют свою продукцию в различных регионах и странах, рекомендуется проводить анализ областей продаж и таким образом точно исследовать различные суммы покрытия отдельных областей реализации. Анализ показывает различия в структуре областей реализации, а также значение отдельных ее областей для предприятия.
Из отчетов можно выявить, используется ли потенциал всех областей равномерно и не является ли та или иная область слишком большой либо слишком узкой. Области реализации могут быть также организованы как  центры прибыли. В таком случае руководители ответственны за цели, связанные с прибылью, которые устанавливаются ими при планировании на предприятии.
Все данные необходимо учитывать ежемесячно и представлять в кумулятивном виде. Отчет должен содержать плановые и фактические данные, а также данные об отклонениях (табл. 4.10).

 При внимательном изучении показателей анализа областей реализации видно, что для области 2 сумма покрытия 2 будет отрицательной. Этот факт до проведения анализа на предприятии не был известен. При сравнительном анализе отклонений следует сопоставлять худшие области продаж с лучшими. Тогда расхождения и возможности их устранения становятся особенно очевидными.

Таким образом, следует сравнить область продаж 1 с областью 2.
Анализ отклонений должен проводиться группой специалистов, в состав которой входят следующие руководители: специалисты по продажам и маркетингу, менеджер по продукту, менеджер по логистике и контроллер. Целесообразно, чтобы контроллер координировал работу в группе и кроме того брал на себя руководство группой, поскольку между контроллером и функциональными подразделениями предприятия обычно не происходит никаких конфликтов.

Анализ отклонений области реализации 2 в сравнении с областью 1.

Контроллер должен сначала рассмотреть отклонения в суммах покрытия 1 и 2. Затем могут быть определены отклонения по выручке с оборота, а также по переменным и постоянным затратам. Сумма покрытия 1 в области реализации 1 равна 25%, а в области продаж 2 – всего 20%. Разница составляет 5 процентных пунктов, или 20%. Сумма покрытия 2 в области реализации 1 составляет 12,5%, а в области продаж 2 – 2,7%. Разница получается 15,2 процентных пунктов, или 121,6%. После того как установлены конкретные причины возникновения отклонений, следует разработать
план мероприятий, направленных на улучшение сумм покрытия 1 и 2 в области реализации 2. Эффективное управление областью сбыта 2 можно реализовать тем быстрее, чем раньше рабочая группа проведет анализ отклонений и чем последовательнее будут осуществлены принятые мероприятия.
Далее показана логика анализа по шести видам показателей и затрат.

1. Выручка от оборота.

1.1. Анализ. В области реализации 1 оборот равен 200 000 долл. В то же самое время выручка с оборота в области продаж 2 равна
лишь 150 000 долл. разница составляет 50 000 долл., или 25%. Прежде чем анализировать причины, необходимо исследовать
структуру продуктовых групп и групп потребителей в обеих областях реализации, что позволит более четко показать различия.
1.2. Причины. Причины более низкого оборота в области реализации 2 должна по возможности выявлять и анализировать рабочая группа. Отклонение в 25% для оборота в области продаж 2 может объясняться следующими причинами:
1) более низкая покупательная способность;
2) меньшие размеры области реализации;
3) различная структура;
4) худшие условия;
5) более высокие скидки;
6) низкая квалификация продавцов;
7) небольшая частота посещений А- и В-покупателей;
 слабый потенциал рынка;
9) большая доля мелких заказов;
10) плохая структура программы сбыта;
11) плохое информационное обеспечение;
12) большая дебиторская задолженность;
13) меньшее число заказов из-за слишком высоких цен;
14) худшее распределение;
15) недостаточный уровень сервиса;
16) низкий ранг продукта;
17) слабая реклама;
18) невыгодные каналы реализации;
19) сильная конкуренция;
20) неоптимальный комплекс маркетинга;
21) другая структура спроса;
22) слабое управление персоналом в отделе реализации;
23) большое число рекламаций;
24) более высокие скидки при уплате наличными;
25) большая доля возвратов;
26) проблемы качества;
27) слишком высокие бонусы;
28) слабая мотивация персонала;
29) смещение спроса.

2. Переменные затраты.

2.1. Анализ. Сравнение переменных затрат в обеих областях реализации показывает, что выручка с оборота в области продаж 2 меньше, а переменные затраты выше, чем в области продаж 1. В области реализации 2 переменные затраты на 5 процентных пунктов, или на 6,7%, выше, чем в области продаж 1.
2.2. Причины. Рабочая группа должна по возможности точно установить причины отклонений по различающимся переменным затратам. Ведущую роль в возникновении более высоких переменных затрат могут играть следующие причины:
1) более высокие затраты на упаковку;
2) продажа товаров с более высокими издержками на заработную плату (трудоемкие продукты);
3) слишком высокие комиссионные независимым торговым посредникам;
4) слишком низкая цена продаж обусловливает относительно высокую долю переменных издержек;
5) слишком высокие транспортные издержки;
6) реализация слишком большого числа спецзаказов;
7) большая доля реализации продуктов, которые производятся
в небольшом количестве;
 более высокие издержки на электроэнергию в производстве;
9) реализация материалоемких изделий;
10) более высокая стоимость работ и услуг со стороны (консалтинговые услуги).

3. Затраты на реализацию.

3.1. Анализ. Затраты на реализацию необходимо проанализировать в обеих областях, поскольку они особенно сильно различаются. Затраты на реализацию в области продаж 1 составляют 7,5%, а в области продаж 2–13,3%. Отклонение составляет 5,8 процентных пунктов, или 77,3%.
3.2. Причины. Так как отклонение в обеих областях реализации составляет 77,3%, прежде всего требуются специалисты по маркетингу и продажам, чтобы определить значимые причины для отклонений, превышающих норму. Возможные причины:
1) плохая организация реализации;
2) неэффективные каналы реализации;
3) слишком высокие оклады персонала в отделе продаж;
4) слишком большое число сотрудников во внутренних и региональных службах продаж;
5) значительные расходы на легковой транспорт;
6) большие расходы на легковой транспорт;
7) крупные потери при распространении рекламных материалов;
 слишком длинный путь до покупателя;
9) маленький средний объем заказа;
10) слишком частые посещения В- и С-клиентов;
11) высокое значение показателя пробега автотранспорта в расчете на один заказ;
12) неблагоприятная структура потребителей;
13) недостаток квалифицированных продавцов;
14) сильная конкуренция;
15) большие затраты на мероприятия по стимулированию продаж;
16) высокая арендная плата за офисные помещения;
17) значительные затраты на обучение персонала;
18) частые посещения менее важных клиентов;
19) неэффективное оформление заказов;
20) большие командировочные расходы;
21) большие представительские расходы;
22) недостатки в планировании маршрутов;
23) высокие затраты на исследования рынков;
24) отсутствие эффективных мероприятий по стимулированию продаж;
25) недостатки в обработке заказов;
26) значительные телефонные расходы;
27) большое число мелких заказов;
28) высокие накладные расходы;
29) высокие комиссионные проценты;
30) плохая подготовка торговых переговоров;
31) продажа невыгодной продукции;
32) высокая текучесть персонала отдела реализации.

4. Складские затраты.

4.1. Анализ.
Складские расходы в области реализации 1 составляют 2,5%, а в области реализации 2–3,3%. Отклонение составляет 0,8 процентного пункта, или 32%.
4.2. Причины.
Следующие причины могут играть решающую роль в превышении на 32% складских расходов в области реализации 2:
1) слишком большие складские запасы;
2) длительный срок хранения;
3) большие капиталовложения;
4) арендуемые склады;
5) аренда слишком большого склада;
6) высокая арендная плата за складские помещения;
7) неэффективное содержание складов;
 значительные убытки в связи с порчей и хищениями;
9) слишком большое число складов;
10) плохая организация складских работ;
11) отсутствие расчета оптимального объема пополнения запасов;
12) большое число сторожей на складах;
13) недостаток квалифицированных складских рабочих;
14) низкая производительность труда складских рабочих;
15) более высокие страховые расходы;
16) частые ремонтные работы;
17) потребность в специальном складском оборудовании (холодильном);
18) потребность в больших складских помещениях;
19) низкая оборачиваемость складских запасов;
20) потребность в складском персонале;
21) наличие дорогой стеллажной системы;
22) необходимость большого вилочного автопогрузчика.

5. Расходы по отгрузке.

5.1. Анализ. Расходы по отгрузке в области реализации 1 равны 1,0%, а в области реализации 2–2%. Разница составляет 1,0 процентный пункт, или 100%. Таким образом, отгрузка продукции в области реализации 2 на 100% дороже, чем в области реализации 1.
5.2. Причины. В области реализации 2, где отправка продукции в два раза дороже, могут существовать следующие причины более высоких расходов на отгрузку:
1) значительные затраты на упаковку;
2) высокие экспедиционные расходы;
3) большое число мелких заказов;
4) большая численность работников в отделе отгрузки;
5) удаленные пункты назначения;
6) большое число индивидуальных отгрузок;
7) специальные предписания по отгрузке опасных грузов;
 слабая организация работ;
9) длительные сроки оформления документов;
10) потребность в специальном транспорте;
11) дорогой упаковочный материал;
12) большое количество грузов, требующих особо бережного обращения;
13) отказы клиента от товара;
14) неэффективная упаковочная техника;
15) недостаточность сборного грузового транспорта;
16) большое число мелких клиентов;
17) малоэффективная обработка документации при отправке
продукции.

6. Производственные затраты.

6.1. Анализ. Затраты на производство в области реализации 1 равны 1,5%, в отличие от 4,0% в области реализации 2. Разница
составляет 2,5 процентных пункта, или 167%.
6.2. Причины. Так как производственные затраты для области реализации 1 на 167% выше, чем для области реализации 2, необходимо проанализировать и установить причины возникновения этого отклонения. Причины могут быть следующие:
1) единичное производство;
2) трудоемкое производство;
3) использование специального дорогостоящего оборудования;
4) затратоемкое производство;
5) большое число заказов;
6) продажа продукции мелкими партиями;
7) использование устаревшего оборудования;
 недостаток квалифицированного персонала;
9) потребность в сверхурочных работах;
10) проблемы с качеством;
11) высокие требования по защите окружающей среды.

Если на предприятии наряду с анализом продуктовых групп регулярно проводится анализ областей реализации, то руководство и менеджеры могут лучше видеть сильные и слабые стороны собственного предприятия. Необходимо также проводить анализ групп клиентов, который является составной частью логистического анализа по сегментам рынка. При помощи независимого анализа выручки с оборота, переменных и специальных
постоянных затрат можно точнее определить причины возникновения отдельных отклонений, после чего разрабатываются мероприятия по расшиванию «узких мест» (табл. 4.11).
Предпочтительность метода расчета сумм покрытия заключается в том, что акцент делается не на высокую выручку с оборота по отдельным продуктовым группам, определенным областям продаж или некоторым группам клиентов, а на интегральную эффективность. В соответствии с этим методом из выручки от оборота вычитают соответствующие переменные затраты. Получают сумму покрытия 1, которая характеризует доходность продуктовых групп, областей продажи и групп клиентов. Процентная доля суммы покрытия в чистой выручке с оборота показывает, какой вклад она вносит в покрытие специальных и общих постоянных затрат и получение прибыли.

 Наряду с суммой покрытия 1 рассматривается и сумма покрытия 2, которая получается, если учесть специальные постоянные затраты в распределении и реализации. Именно сумма покрытия 2 служит базой для расчета комиссионных вознаграждений.

Порядок ее определения представлен ниже:

 Сумма покрытия 2 позволяет определить как работало предприятие. Если работники торговых представительств ежемесячно получают данные о выручке с оборота и о суммах покрытия 1 и 2, то они сразу видят, насколько успешно они работали. При таком подходе становится видно, какое воздействие окажет дополнительная скидка на суммы покрытия 1 и 2.

Начало в части1: https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/58591/

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/58592/

https://ekspertov.ru/