Во сколько обходится текучесть кадров и как ее снизить

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Как подсчитать потери Вашего предприятия из-за каждого увольнения
Кто в компании должен нести ответственность за уход специалистов

Также Вы прочитаете:

Какие радикальные меры позволили главе фирмы «ЧТПЗ» резко снизить текучесть персонала
Что Генеральный Директор компании Organic Vodka Group лично делает для борьбы с текучестью кадров на предприятии

Говорит: Татьяна Кузьмина — Директор департамента организационного развития и управления персоналом группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва; кандидат экономических наук.

Беседуя с руководителями компаний и с менеджерами по персоналу, я убедилась, что многие из них даже не представляют, сколько денег предприятия ежегодно теряют из-за текучести персонала. Не представляют по крайней мере до того момента, пока вдруг не уволится целое подразделение. Однако подсчитать, какие расходы несет компания, расставаясь с работниками, вполне возможно. Расскажу Вам о своей методике расчета, а также о мерах, позволяющих уменьшить текучесть сотрудников.

Как подсчитать финансовые потери предприятия от увольнений

Сразу оговорюсь: я не рассчитывала упущенную выгоду, то есть не принимала во внимание прибыль, недополученную за время от увольнения старого сотрудника до выхода на работу нового. Во-первых, определить упущенную выгоду сложно, а во-вторых, наша компания процессинговая – мы пытаемся наладить порядок, при котором уход сотрудника не отразится на работе с клиентами (в этом помогает регламентация бизнес-процессов). Описываемая схема расчета включает типичные для большинства предприятий статьи издержек в связи с увольнением работников (см. таблицу).

Мы исходим из того, что время, затрачиваемое HR-менеджерами и руководителями различных уровней на собеседования с кандидатами, стоит компании денег.

Учитываются расходы не только на подбор сотрудников, но и на их прием и увольнение (подготовку приказов и трудовых договоров, оформление медицинских полисов и зарплатных карт).

Вычислив общую сумму затрат, связанных с уходом одного сотрудника, и умножив ее на количество уволившихся за отчетный период, служба персонала может представить главе компании конкретные цифры. Обычно, увидев эти цифры, руководители заключают: «Да, беречь персонал – это выгодно!».

Как бороться с текучестью персонала

После того как мы впервые подсчитали, во сколько компании обходится увольнение опытных сотрудников, удержание специалистов стало для нас первоочередной задачей. Одна из мер в этом направлении – поддержание зарплат на уровне чуть выше среднего по рынку. Кроме того, мы включили показатель текучести персонала в набор KPI линейных руководителей – теперь от него зависит их доход.

И вот результаты. В 2006 году текучесть персонала у нас составляла 29%. Далее она с каждым годом неуклонно уменьшалась, пока в 2010-м не снизилась до 19%; на этом уровне ее значение пока стабилизировалось – в 2011-м оно было таким же. Если сравнить наш показатель, во-первых, с уровнем текучести в финансовой корпорации «Уралсиб», которую портал HeadHunter признал лучшим работодателем 2011 года (12,5%), а во-вторых – со средним значением в сегменте автобизнеса (30%), то достижения компании можно назвать впечатляющими. Однако мы понимаем, что и 19% оборачиваются для предприятия немалыми финансовыми потерями. А значит, надо и дальше снижать этот показатель.

На кого возложить ответственность за уход специалистов из компании

У нас на предприятии удержание сотрудников признается задачей не только службы персонала, но и линейных менеджеров. Это неспроста. Уверена, большинство руководителей скажут: за текучесть отвечают директора по персоналу.

Согласна, но с одной оговоркой: соответствующий KPI нужно вменить как HR-службе, так и руководителям подразделений. Ведь именно линейные менеджеры принимают окончательное решение при выборе новых сотрудников из числа претендентов; они же занимаются адаптацией новичков, обучают их, ставят подчиненным задачи и контролируют их исполнение, стимулируют сотрудников, обеспечивают им социальные условия работы и формируют психологический климат в коллективе.

Наконец, именно линейные руководители принимают решение об увольнении работников. Служба персонала лишь помогает главам подразделений в решении всех этих задач. Поэтому именно солидарная ответственность линейных менеджеров и специалистов HR-службы позволяет сэкономить средства компании за счет снижения текучести.

Говорит: Ярослав Ждань — Генеральный Директор компании «ЧТПЗ», Челябинск

Главное средство снизить текучесть – это изначально верный подбор команды. Если же команда Вас не устраивает, то эффективно работать не получится, и люди будут уходить.

Когда мы планировали модернизацию своего производства, то в открывавшийся экспериментальный цех решили набрать людей со стороны, чтобы влить свежую кровь. Провели жесткий отбор (на одно место претендовали по 20–30 человек); нас интересовали не просто специалисты, а специалисты непьющие, некурящие и занимающиеся спортом. От кандидатов, которые соответствовали этим критериям, мы не требовали детально разбираться в специфике нашего производства – обучение шло уже в процессе работы.

Главным достоинством подобранной таким образом небольшой команды стала фантастическая работоспособность. А вот из числа старых и, казалось бы, более опытных сотрудников мы, наоборот, уволили примерно 5% – тех, кто не смог пройти алкотест или неоднократно нарушал дисциплину.

Такая тактика полностью себя оправдала. Текучесть сократилась – теперь у нас работают настоящие энтузиасты. Новая команда стала буквально творить чудеса. Экспериментальный цех заработал на полную мощность уже через полгода после запуска (обычно этот процесс занимает от года до полутора).

Кроме того, команда нового цеха начала успешно насаждать в других подразделениях нашей компании культуру производства (получившую название белой металлургии). К примеру, если мы внедряем новые технологические стандарты и нормы организации труда на каком-то из своих заводов, сотрудники этого цеха помогают достичь намеченного результата – выезжают в специальные командировки, делятся накопленным опытом.

Говорит: Сергей Клещуков — Генеральный Директор компании Organic Vodka Group (OVG), Москва

Бороться с текучестью кадров – задача HR-менеджеров. Однако я отдаю себе отчет, что Генеральный Директор определяет большинство аспектов, от которых зависит желание сотрудников продолжать работу. Скажем, позитивная атмосфера в компании возможна, лишь если отношения между коллегами строятся на принципах прозрачности, открытости и честности. И если сформировать такую атмосферу (при соблюдении названных принципов) может и HR-отдел, то сами эти принципы должен заложить лично Генеральный Директор. Вот пример. Наша служба безопасности использует в работе системы открытого внутреннего видеонаблюдения.

Нам с самого начала было ясно, что они могут спровоцировать недовольство в коллективе. Чтобы разрядить ситуацию, я дал указание поставить видеокамеры и у себя в кабинете, и в кабинетах руководителей отделов. Опыт моей компании подтверждает, что открытость руководства и позитивная атмосфера обеспечивают предприятию конкурентное преимущество на рынке труда. К примеру, я точно знаю, что нескольких моих сотрудников конкуренты не смогли переманить, предложив им доход на 30% выше и сравнимый с нашим соцпакет.

Далее Вы найдете таблицу с расчетом стоимости замены одного сотрудника.

Нажмите на таблицу чтобы увеличить её.