Коучинг как стиль управления

«Успешный коучинг должен создавать эффект брошенного в воду камня, от которого распространяются волны изменений. Эти изменения оказывают положительное воздействие не только на человека работающего с коучем, но и на его окружение».
Дайана и Меррил Андерсон

Для того чтобы говорить о коучинге как стиле управления, давайте определимся, что можно вложить в понятие «коучинг». 

Почему вложить? 

Существуют разные школы, использующие различные методы и инструменты, соответственно определений коучинга много, и они все разнообразные, а это разнообразие так же связано, еще и с тем, что  коучинг — это такой многогранный инструмент, который описать одним определением невозможно. Вот и приходится выбирать ту грань, которая ближе к внутренней сути того, кто, где и как его практикует. Конкретно мне как руководителю, чтобы объяснить процесс применения коучинга на рабочем месте, близка такая шуточная ситуация:

12 часов ночи. Громкий стук в дверь. Штирлиц подходит к двери и спрашивает: «Кто там?» «Здесь вопросы задаем мы!» — доносится  из-за двери. «О, — подумал Штирлиц, — коучи пришли…»

Это, конечно, шутка… Но в ней есть доля правды… в отношении задавания вопросов.

Можно сказать, что коучинг — это разговор, помогающий человеку самому понять и осознать свою цель и шаги для ее достижения. Эффект от такого разговора продолжителен, поскольку такое понимание и осознание рождается человеком самостоятельно в результате подобных бесед.

Использование коучинга в управлении предполагает проведение  коуч-сессий, формальных или неформальных, направленных на повышение эффективности сотрудников непосредственно на рабочем месте, в процессе обычной рабочей деятельности.

Как это выглядит на практике? Это формат  бесед между руководителем и сотрудником, которые помогают сотруднику понимать и осознавать свои обязанности, поставленные перед ним задачи, свою роль в процессе в целом, находить эффективные способы выполнения своих обязанностей и решения конкретных задач, при этом самообучаться и раскрывать свой потенциал.

Цель этих бесед — помочь сотруднику самостоятельно научиться всему необходимому для выполнения обязанностей и решения задач, осознанию им своей роли, научиться брать ответственность на себя за получаемые результаты и в идеале помочь ему чувствовать свою важность и получать удовольствие от своей работы.

Коучинг — не панацея. Он не может решить всех проблем, существующих в компании. Но при его использовании этих проблем может стать значительно меньше

Коучинг можно использовать в различных процессах управления для решения разнообразных управленческих задач. Ниже приводятся примеры, где коучинговые инструменты наиболее эффективно и чаще всего используются.

Коучинг при постановке задач

Часто ли в процессе управления вы сталкиваетесь с такими ситуациями, когда кажется, будто вы говорите с сотрудниками на разных языках? Вы ставите перед ними определенную задачу и ожидаете получить определенный результат в конкретный срок. А в конечном итоге получаете не то, что ожидали, или не то, что ожидали, причем в совершенно другой срок? Это знакомая ситуация в повседневном процессе управления.

В результате руководитель зачастую считает, что сотрудник не умеет профессионально выполнять задачи (его уровень компетенции не соответствует уровню возложенных на него функциональных обязанностей). А если ситуация повторяется, и не только с одним сотрудником, это приводит к тому, что руководитель все менее склонен делегировать полномочия, все больше контролирует и вмешивается в ход выполнения поставленной задачи, в итоге — он не успевает заниматься своими непосредственными обязанностями, растет неудовлетворенность своим коллективом да и самим собой.

Что делать в подобной ситуации?

Прежде всего  фокус внимания должен быть сосредоточен на решении! Нужно делать акцент не на поиск и объяснения причин, а на поиск решения.

Как в этом помогает применение коучинговых инструментов?

Определим нашу цель. Ее можно сформулировать, например, так: цель — помочь сотруднику лучше осознать, что от него требуется, оценить свои ресурсы и возможности, найти наиболее эффективный способ решения поставленной перед ним задачи и принять на себя ответственность за порученное ему дело, то есть конечный результат. И еще, что немаловажно, — получить обратную связь от сотрудника после выполнения задачи и в свою очередь дать ему обратную связь.

Руководителю совсем не обязательно становиться профессиональным коучем и знать все тонкости коучинга, вполне достаточно овладеть лишь его базовыми навыками

Схема  процедуры коучинга при постановке задач будет выглядеть примерно так:

1. Постановка задачи (уточняем правильное понимание цели).

2. Расширение видения сотрудника путем выяснения того, как видит текущую ситуацию сотрудник, уточнение и расширение видения (уяснение, для чего большего необходима эта цель).

3. Поиск путей для решения задачи: проясняем, что сотрудник намерен делать для достижения цели (выполнения задачи). Расширяем его видение (несколько альтернативных вариантов, разные идеи). Выбираем наиболее эффективный способ достижения цели.

4. Инвентаризация имеющихся и необходимых ресурсов (знания, информация, необходимые полномочия, помощь  и т. п.).

5. Составление плана действий.

6. Определение сроков (уяснение реальных сроков выполнения, четкая постановка конечного срока выполнения задачи).

7. Контроль и поддержка при реализации плана (текущий контроль и поддержка, промежуточные зоны контроля, заключительный контроль).

8. Эффективная обратная связь по результатам выполнения задачи (при промежуточных зонах контроля — включая и данные этапы).

Для примера —  несколько блоков коучинговых вопросов к схеме выше, которые можно использовать при постановке задач.

1. Как вы понимаете свою задачу? В чем она состоит?

2. Для чего (с какой целью) она выполняется? Почему это важно? Какой результат в итоге вы получите?

3. Какие способы решения задачи вы видите? Как вы могли бы начать? Как вы могли бы получить идею? Какие еще существуют способы? Какие ваши самые наилучшие варианты?

4. Что помогало бы вам в достижении? Какие ресурсы у вас есть? Какие еще ресурсы необходимы?

5. Какой у вас план выполнения задачи? Есть ли запасной план?

6. Оцените реальность конечных сроков выполнения задачи? Какие промежуточные контрольные этапы и сроки?

7. Как вы узнаете, что достигли результата? Какими критериями будете пользоваться?

8. Как вы считаете, результат соответствует поставленной цели? Что еще можно было бы сделать? Что можно сделать  по-другому? Как вы это будете делать в следующий раз?

Результат применения коучинговых инструментов при постановке задач

Для сотрудников. Это позволит сотруднику не только выполнить поставленную перед ним задачу в полном объеме и в установленный срок, но и открыть в себе потенциал для решения подобных задач в будущем, а также получить от самой работы удовлетворение. 

Для руководителя.  Руководитель в результате проведенного им коучинга может быть уверен в том, что сотрудник правильно уяснил поставленную перед ним задачу, обеспечен всем необходимым для ее решения и, что очень важно, принял на себя ответственность за решение задачи. Это дает возможность руководителю заниматься своими непосредственными обязанностями вместо того, чтобы постоянно контролировать ход работ, а иногда и того хуже — переделывать выполненную работу самостоятельно и в будущем менее делегировать полномочия, беря все задачи на себя.

Примечание. Конечно, не обязательно при постановке задач следовать всем блокам схемы. Полная схема применяется, когда задача сложная, структурированная, требует пошагового выполнения или нескольких вариантов решения. 

Чтобы коучинг стал стилем вашего управления, вы должны принимать его как стиль жизни прежде всего для себя

Для простой задачи можно использовать, например, только 1–4 блоки, и в любом случае — блок 8, так как обратная связь — неотъемлемая часть коучингового процесса.

Важно также быть гибкими и понимать, что предложенная схема — не панацея, и тут важно обращать внимание не на ее формальную суть, а на внутреннее наполнение, на ее «дух»! Как принято говорить у юристов, следовать не только букве, но и духу закона!

Запрещено! Применять коучинг без создания благоприятной доверительной атмосферы между руководителем и подчиненным. Почему? Основа коучингового процесса, делающего его эффективным, — это доверие. Если его нет, получите формальные ответы, не соответствующие тому, что на самом деле понял и будет делать сотрудник. Плюс не всегда он возьмет ответственность за результат на себя. Итог: задача будет сделана формально, может не соответствовать цели и ожидаемым критериям, а также срокам выполнения.

Неэффективно! Использовать коучинговые инструменты в ситуациях с пометкой «срочно», «важно». Там, где требуется принятие быстрого решения и его незамедлительное внедрение, например, кризис,  форс-мажорные обстоятельства  и т. д.Тогда руководителю рекомендуется использовать директивный метод: четкие инструкции и конкретные способы выполнения, свое отчетливое видение ожидаемого результата, строгие сроки выполнения, жесткий контроль. 

И кстати, предложенной схемой при постановке задач руководитель может (а по моему твердому убеждению должен) пользоваться при выполнении своих задач, проводя селф-коучинг.

Коучинг при решении проблем. Обратная связь

Как мы стандартно реагируем, когда сталкиваемся с проблемами, особенно в процессе повседневной рабочей деятельности? 

Алгоритм примерно следующий:

• — Проблема: что не так?
• — Неудача: Кто виноват? Чья вина?
• — Причина: Почему это произошло?
• — Ограничение: Как это может Вас ограничить?

Обычно мы даем такую обратную связь при возникновении проблем, в том числе своим сотрудникам. Подобная обратная связь является  оценочной или осуждающей. Мы часто хотим осудить другого человека или дать оценку качеству его работы либо поведения. При такой обратной связи даем общую оценку, которая достаточно абстрактна. 

Данная оценка не требует детального наблюдения, чтобы делать подобные комментарии, содержащие определенную долю истины. Однако пока эти характеристики являются общими, они могут быть правдивы, но они дают оценку на таком абстрактном уровне, что их бывает трудно практически применить.

В целом обратная связь, которую стандартно дают при возникновении проблем и неудач, служит для того, чтобы в первую очередь освободиться от собственных чувств. Соответственно она не может быть эффективной или конструктивной, поскольку не принимает в расчет чувства других людей. Она деструктивна или болезненна, прерывает или существенно сокращает общение и не сообщает другим ничего полезного.

Какой может быть  эффективная обратная связь в коучинговом стиле, устраняющая все недостатки описанные выше? 

Алгоритм следующий:

• — Описание: Что произошло (факт)? И что вы хотите теперь?
• — Опыт: Чему вы научились?
• — Навык: Как вы можете это применить? (3 способа)
• — Возможность: Если посмотреть на эту ситуацию, как на возможность, то какие перспективы здесь можно увидеть?

Преимущества такой эффективной обратной связи в том, что она описательная, а не оценочная или осуждающая. Она включает описание чувств, которые у нас вызвали  чьи-то действия. Мы без оценки и осуждения стремимся сообщить другим, что лично мы чувствуем. Также делаем детальные наблюдения и конкретные (а не абстрактные), практические выводы.

Эффективная обратная связь направлена на конкретное поведение получателя, которое он может разумно изменить. Не предлагайте обобщениями — это не служит ориентиром для изменения поведения. Бесполезно, например,  кому-то просто говорить, что человек давит или доминирует. Предложите конкретное изменение поведения, например:  «Если вы хотите, чтобы я действительно понимала вас, я надеюсь, смогу понимать вас лучше, если вы будете высказываться короче и дадите мне возможность задавать вопросы, когда мне  что-то не ясно».

Существует  10 коучинговых правил по предоставлению обратной связи.

1. Выражайте свои восприятия и реакции как собственное мнение, а не как непреложную истину.

2. Обратная связь должна быть направлена на относящееся к данному случаю поведение, действия, результаты, а не на всю личность в целом.

3. Обратная связь должна выражаться на языке (в терминах) конкретно наблюдаемого поведения, действия, а не в общем, глобально.

4. Если в  какой-то ситуации нужна оценочная, а не описательная обратная связь, например, при оценивании результатов выполнения поставленной задачи, то она должна выражаться на языке установленных критериев.

5. Обратная связь о результатах деятельности должна ссылаться на примеры того, какие области деятельности являются продуктивными, а какие нет, а также на действия, которые способствуют эффективности или снижают ее.

6. При обсуждении проблемных областей, в которых существуют утвержденные процедуры или решения, стоит вносить свои предложения по улучшению деятельности или поведения.

7. В обратной связи следует избегать раздувания эмоций и провокационных выражений, вызывающих оборонительные реакции.

8. Обратная связь должна описывать то, что человек может контролировать.

9. Если в процессе предоставления обратной связи вы встречаетесь с эмоциональными или защитными реакциями, то с ними стоит обращаться соответствующим образом, а не спорить, пытаясь убедить человека с помощью логики или фактов.

10. Обратную связь следует давать таким образом, чтобы демонстрировать приятие человека, получающего обратную связь, как ценной личности и его право быть особенным.

Коучинг требует искренности и открытости

Предостережение. Чтобы обратная связь была полезной:

• — Человек должен принимать информацию.
• — Человек должен быть способен принять информацию.
• — Человек должен иметь возможность  что-то сделать с этой информацией.

Коучинг при решении конфликтов

Руководитель, владеющий коучинговыми инструментами и использующий коучинговый стиль управления, может оказать существенную помощь команде в управлении конфликтом, будь то команда его непосредственных сотрудников или любая другая команда в компании, в которую он привлечен.

В специальной литературе встречается следующая классификация конфликтов в команде: конфликт отношений, конфликт задач и процедурные конфликты. Только последние два могут произвести положительный эффект. Задача руководителя состоит в том, чтобы помочь конфликтующим сторонам убрать эмоции, абстрагироваться от ситуации и погрузиться в размышления. Один из приемов, который руководитель может применить, —  конструктивное управление конфликтом (рис. 1).

Рис. 1. Конструктивное управление конфликтом.

При этом руководитель может обратиться к каждому участнику конфликта и попросить откровенно ответить на следующие вопросы:

• — Чего и почему я пытаюсь добиться?
• — С чем у меня возникают трудности? (Но, не кто в этом виноват!)
• — К каким проблемам для остальных членов команды, клиентов или прочих заинтересованных лиц это приводит?

Затем, несмотря на первое предложение убрать эмоции на задний план, просите участников выложить начистоту:

• — Какие чувства я хочу испытывать?
• — Какие чувства я испытываю на самом деле?
• — Что вызывает у меня именно эти чувства (необходимо проанализировать все возможные причины: внутренние, связанные и не связанные с данными взаимоотношениями).

И в завершении обращаемся к каждому участнику с просьбой предложить свое решение для устранения проблем, призывая не скупиться на предлагаемые перемены в собственных поступках.

Сложности при внедрении коучингового стиля управления

Несмотря на все преимущества данного стиля управления, существуют некоторые сложности. Коучинг — деятельность, осуществляемая совместно с кем то, а не по отношению к  кому-то. Поэтому ответственность за ход процесса лежит и на  руководителе-коуче и на его подопечном.

Для того  чтобы коучинговое управление было эффективным, необходимы несколько условий.

Во-первых, сотрудники должны быть готовы к такому стилю и обладать определенными компетенциями: уметь доверять и быть открытыми, уметь слушать, размышлять и стремиться понять, уметь брать на себя ответственность за результат.

Во-вторых, к такому стилю взаимодействия с сотрудниками должен быть готов сам руководитель. Здесь идет речь о том, обладает ли он необходимыми человеческими качествами, соответствующими знаниями, навыками. Умеет ли он руководить своими подчиненными без приказов и нагоняев. Он также должен обладать всеми перечисленными выше компетенциями, которыми должен обладать подчиненный только в более выраженной мере. Кроме того, он должен обладать такими качествами, как терпение, внимательность, настойчивость и проницательность. Обычно такие руководители обладают харизмой, тем самым рождая у подчиненных искреннее уважение и соответственно доверие и открытость.

В-третьих, надо учитывать следующие факторы:

1. Руководитель наделен определенными полномочиями по отношению к своим подчиненным, и поэтому ему может быть довольно сложно на первых этапах установить доверительные отношения, необходимые для коучинга. Да и самому руководителю порой очень непросто отказаться от директивности в пользу коучинга. В этом случае, как указано выше, очень многое зависит от личности руководителя, его лидерской роли, профессиональных навыков и умения работать с людьми. Доверие не завоевывается в одночасье, а является результатом долгой, кропотливой работы.

Коучинг — это разговор, помогающий человеку самому понять и осознать свою цель и шаги для ее достижения

2. Сам подчиненный может просто не хотеть думать самостоятельно и брать на себя ответственность, предпочитая непосредственное руководство. В этом случае может быть два варианта решения проблемы. Если сотрудник хорошо выполняет свои обязанности, но при этом отказывается от коучинга, то есть смысл оставить его в покое. Просто он еще не до конца понимает, что такое коучинг и для чего он нужен. Со временем понимание придет, и проблема решится сама собой. Если же качество работы сотрудника оставляет желать лучшего, но при этом он упорно не соглашается на коучинг, то есть смысл поискать другие способы повышения его эффективности или же задуматься над тем, насколько соответствует требованиям компании данный работник.

3. Руководитель, желающий использовать коучинговый стиль управления, ограничен еще и тем, в какой степени в его организации приветствуется использование недирективных методов управления. Если в традициях организации нет уважительного отношения к подчиненным, то внедрить коучинговый стиль управления в отдельно взятой службе или отделе будет очень сложно.

Заключение

Разумеется, коучинг — не панацея. Он не может решить всех проблем, существующих в компании. Но в то же время при использовании коучинга этих проблем может стать значительно меньше.

Конечно, функции профессионального коуча и руководителя, использующего в своей работе коучинг, существенно различаются. Профессиональный коуч занимается только коучингом и, как правило, обладает большим количеством специальных методов и инструментов для проведения эффективного коучинга, а также большим опытом проведения  коуч-сессий с различными клиентами. 

Перед руководителем, прежде всего, стоят его непосредственные  бизнес-задачи, и коучинг для него — не профессия, а инструмент для повышения эффективности управления своими подчиненными и средство повышения собственной эффективности. Поэтому руководителю совсем не обязательно становиться профессиональным коучем и овладевать всеми тонкостями коучинга, вполне достаточно овладеть лишь его базовыми навыками.

И самое главное: чтобы коучинг стал стилем (или одним из стилей) вашего управления, вы должны принимать его изнутри как стиль жизни прежде всего для себя. Коучинг требует искренности и открытости.

Коучинг неотделим от самого процесса жизни, он никогда не прекращается, за финишной ленточкой всегда есть следующая цель, и тогда очередное достижение становится платформой для следующего испытания.

Удачного вам внедрения коучингового стиля управления как в своей организации, так и в жизни в целом!