КОГДА РЕГЛАМЕНТЫ БУКСУЮТ ИЛИ ЧТО ПОЛУЧАЕТСЯ БЕЗ МОТИВАЦИИ Эдуард Залевский

КОГДА  РЕГЛАМЕНТЫ  БУКСУЮТ  ИЛИ  ЧТО ПОЛУЧАЕТСЯ  БЕЗ МОТИВАЦИИ

Эдуард Залевский

1. Мотивация персонала - основные методы и необходимость индивидуальной настройки.

Собственники компаний, интересующиеся логистическим  менеджментом,  могут  заказать наипрекраснейшую  модель  описания бизнес – процессов в популярных программах моделирования,  как во вновь  возникающей компании, так и  реинжиниринг таких процессов с целью сквозного управления процессами,  в существующей.

Можно и необходимо  будет, на основе описания этих процессов,  выстроить взаимоотношения между отделами и отрегулировать  систему управления, записать все эти правила в регламенты. Возможно, также  нанять  высокопрофессиональных управленцев для реализации таких программ.

Но все  эти  усилия разобьются, как волны об скалы, об стену недоверия, непонимания, - а главное отсутствия заинтересованности со стороны непосредственных исполнителей всех бизнес-процессов - персонала!

Поэтому именно система мотивации, в нашем конкретном случае - персонала склада,  может стать залогом эффективного функционирования складского хозяйства и,  в конечном счете,  - основой повышения уровня обслуживания клиентов, обеспечив тем самым существенные конкурентные преимущества компании.

С переходом к рыночной экономике проблема мотивации работников стала одной из актуальных задач для любой компании. В условиях  конкуренции отсутствие гарантий качественного выполнения заказа в согласованные сроки может привести к потере клиентов, снижая не только прибыль компании, но и ухудшая её имидж.

Качественное обслуживание клиентов практически целиком зависит от эффективной деятельности логистической инфраструктуры компании.

Соответственно, мотивация работников, в том числе персонала склада, становится актуальной проблемой. 

Современные теоретические подходы определяют мотивацию как движущую силу поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

В настоящее время создание эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, которые жалуются на низкую мотивацию персонала , являются высокая текучесть кадров, конфликтность и низкий уровень исполнительской дисциплины. При этом постоянными явлениями становятся низкое качество труда (брак, ошибки при сборке), нерациональные мотивы поведения, халатное отношение к работе.

Методы стимулирования складского персонала могут быть разнообразными,  но по своим признакам их можно систематизировать по трем основным признакам: организационно-административным, экономическим, социально-экономическим.

Ниже мы рассмотрим один из внедренных автором  комплексных методов мотивации, - основа которого является экономической.

Но возведенная в регламент, она  становится также и организационно-административным методом (т.к. включает в себя в т.ч. и  штрафные санкции за нарушения  трудовой дисциплины, различных правил и инструкций – ОТ и ТБ, ПТПБ и т.д.).

А  в  сочетании с ежемесячным подведением итогов работы складского подразделения и анализа  ошибок и достижений до каждого из членов коллектива, она становится и социально - психологическим методом мотивации.

Для понимания актуальности и остроты проблемы, в качестве  предыстории,  стоит рассказать о ситуации, с которой автор работы столкнулся воочию, и которая побудила его создать действенный инструмент стимулирования персонала.

На момент прихода в компанию «ЕЕ» на должность начальника склада, система мотивации складского персонала была приравнена к системе мотивации менеджеров компании,  и представляла собой определенные бонусы, выплачиваемые сотруднику в качестве процентного отношения к его окладу раз в полгода.

Бонусы  зависели  только от экономических показателей  и чистой прибыли  компании и отдела логистики, к которому склад относился.

При такой бригадной  системе начисления бонусов неизбежно возникала уравниловка результатов труда , - неважно как ты работал в течении полугода, если компания и отдел  в целом по марже отработала хорошо- то и бонус будет нормальным – и наоборот. Помимо этого – за полгода практически исчезала системность по непосредственному реагированию на успехи и проступки персонала и, как следствие, - управляемость коллективом.

Результаты такой политики были налицо – неорганизованность складского процесса,  неуправляемость коллективом, отсутствие разделения обязанностей, безнаказанность, показушничество  и т.д. 

В таких условиях без кардинальных  перемен  в системе мотивации было не обойтись.

2. Система мотивации складского персонала компании « EE »

1. За основу начисления премиальных выплат взяты следующие параметры:

- среднестатистическая зарплата и премиальные выплаты по складскому персоналу, занятому на аналогичных работах по городу (см. приложение  А и Б)

- количество линий ЛЗК (лист сборки заказов), собираемых в месяц  каждым кладовщиком, исчисляемое на основе ежедневного реестра линий ЛЗК и проверяемого по программе складского учета (в данном случае  IFS );

- количество линий ЛЗК в среднем за месяц, вычисляемое  за прошедшие  36 месяцев. (взят период с 01.01.2008 по 31.12.10 г.г.,  в дальнейшем подлежит пересчёту  в начале каждого года);

- количество проведённых складским персоналом внутренних складских работ (погрузочно-разгрузочных, перемещений между  основным складом и другими складскими площадками,  приёмом, расстановкой и перемещением ТМЦ между складом и производством,  расстановкой ТМЦ по складу и т.п.), приведённых в конечном итоге  к единой складской единице - паллете, исчисляемое на основе ежедневного реестра внутрискладских работ;

-соотношение  в % ,затраченного на сборку ЛЗК(65) и проведение основных внутрискладских работ(35), времени;

- ограничения при достижении минимальных пороговых значений по сборке ЛЗК и условия, при которых происходят увеличение базовых показателей;

- система штрафных санкций за допущенные  ошибки и нарушения.

2. Исходя из  проведённого обзора зарплат и премиальных выплат,  на основании данных сайта \" HH \"    и \" Super Job . ru \", средний доход квалифицированного работника склада  до налогообложения, составлял  на  конец 2010г.  27000 р. (аналогичные обзоры по срезам зарплат и премиальных возможно сделать самостоятельно или заказать через кадровые агентства на любой период времени).  Таким образом,  рассчитываем  премиальный фонд, исходя из 21000 рублей оклада  и 6000 рублей премиальных на кладовщика  или 42000рублей премиального фонда в целом за склад (количество кладовщиков – комплектовщиков 7 человек).       

Каждый последующий работник, принятый в компанию, впоследствии приносит в общую копилку очередные 6т.р. премиальных, изменяя при этом основные экономические показатели расчетов и в конечном итоге  распределение выполненных работ на человека. 

     Согласно  пропорции,  суммарно затраченного на сборку ЛЗК и внутрискладские работы времени за наблюдаемый период -  65% –сборка и  35% -внутрискладские основные работы, - соответственно  разделяем и премиальный фонд. Таким образом, из 42000 рублей премиального фонда   27300 р. составит часть сборки ЛЗК и   14700 р., – часть внутрискладских работ (на каждом складе и компании, суммарные затраты на эти группы операций могут быть различны, и при внедрении системы мотивации эта пропорция может варьироваться).

Все основные внутрискладские  работы приводим к единой единице измерения - приведённой  паллете. 

При этом количество отдельно  перемещаемых коробок также суммарно  приводим  к  паллете,- принимая  условно количество коробок в паллете за 45 ед.

  Среднее значение стоимости  перемещённых приведённых паллет на время внедрения мотивации подсчитывается каждый раз ежемесячно, - по ним рассчитывается вторая часть премиального фонда(35% от общего значения). По имеющимся статистическим данным за 21 рабочий день (средний календарный месяц) общее количество приведённых  паллет  по основным внутрискладским работам составило 1218  шт. Количество собранных за день паллет учитывается в реестре  внутрискладских работ, с указанием ФИО сотрудника и вида произведенных работ.

Данные  подлежат занесению в электронном виде в таблицу в  формате  EXCELL для их обработки в конце месяца. (Вид таблицы произвольный, из обязательных граф - ФИО, количество паллет и дата, итого по каждому за месяц).

    Среднее значение собранных  линий ЛЗК за месяц исчисляется за период последних 36-ти  месяцев, обновляется по истечению очередного года,   и является основой для  дальнейшего определения  среднего  и минимального количества  линий, а также  начисления 1-ой  части  премиальных   (65% от общего размера премии)  на весь текущий год.       

Так среднее количество линий ЛЗК   в месяц за период с 01.01.07  по 31.12.09 (за последние 3 года) составило 2332 ед..

Количество собранных кладовщиками-комплектовщиками строк заказов также подлежит учету в ежедневном реестре выпущенных ими ЛЗК,  с указанием ФИО,  клиента, количества собранных строк, времени выпуска и  общего, затраченного на операцию  времени. Данные  подлежат занесению в электронном виде в таблицу в  формате  EXCELL для их  дальнейшей обработки в конце месяца.  (Вид таблицы произвольный, из обязательных граф - ФИО, количество строк заказа  и дата, итого за месяц).

Таким образом, определяем:

- цену строки заказа, - 27300  делим на 2476= 11,03 руб./линия строки заказа.

- цену приведённого паллета, -   14700 делим на \" N \" паллет (в примере за месяц - на 806,5шт.) = 18,22 руб./паллета.

Первоначально при внедрении мотивации были установлены пороговые значения на минимум и максимум при отклонениях от количества собираемых  за месяц  строк заказов более чем на 20% от среднего значения.  Величина премиального фонда пропорционально увеличивалась  на это же количество процентов, что соответственно влечёт за собой и увеличение стоимости базовых параметров  расчёта. *

При уменьшении количества собранных строк заказа более чем на 20 % от среднегодового значения, за основу принимается фиксированное минимальное значение собранных строк,  - 80% от среднегодового значения (в нашем примере, c о 2-го квартала  2010 г. и далее - 80% от 2476 строк  составит 1981) , которое и становится базовым при начислении премии за месяц.  Таким образом, компания гарантирует минимальный   доход -  своеобразную подушку безопасности для персонала, при сезонных провалах  в продажах.                                                                                                                             

Если  складской персонал набрал 80% и менее от  этого количества, вклад каждого в общую копилку вычисляется в % и распределяется в пропорции от установленного значения в 2332 строк.

Например, за месяц по складу обернулось 1750 строк,   кладовщик Кузнецов С. за истекший период собрал 320 строк.  Тогда, общее  количество собранных  строк принимаем за 1981, процент, который собрал кладовщик Кузнецов С. будет равен 18,29%,  а величина его премиальной части по строкам                                           

N стр.=(18,29*1866/100)*11,03=2853,20 р.    

Таким образом, рассчитываем  по каждому.

При этом общая  сумма, выделенная на оплату приведённых паллет,  всегда фиксированная.  Меняется только цена паллеты, -  в зависимости от обернувшегося их количества за месяц.**  

Примечания автора:

*Верхний предел в базовом варианте системы мотивации не устанавливался, так как целиком зависит от собранных и отгруженных  (а значит и проданных!) товаров. Но при больших сезонных всплесках отгрузок  его  возможно установить в каких-либо разумных пределах.

Здесь важно помнить, что в том случае, если этот потолок будет пробит быстро, - дальнейшее  перевыполнение плана теряет для работников свою привлекательность, ибо за превышение этих показателей,  цена  за ед. отгруженной продукции не изменится.

**При накоплении статистических  данных по количеству обернувшихся паллет за месяц, принцип исчисления  цены паллета может быть изменен по аналогии со строками заказов, - по отношению к среднемесячному их  числу за определенный период времени

Впоследствии, отклонение от норматива по строкам в % , принималось к расчету как в плюс, так и в минус при любом  отклонении от среднемесячного  значения по количеству строк. 

Пример (см.прил. А и В ) по начислению премии за февраль и март:

Как мы можем увидеть в прил. А, общее количество строк в феврале – 1981строка, что на 19,99% меньше, чем норматив.

Соответственно, цена строки при этом уменьшается на данное количество процентов и составит не нормативные 11,03руб/строка, а 8,82 руб/строка.

Кладовщик Скоморохин А. собрал 190 строк и  эта часть премиальных составила у него 190х8,82=1676,10руб.

При этом он переместил (см. прил .В ) 124,5 приведенной  паллеты грузов. Цена паллеты при этом рассчитывается как 35%от общего премиального фонда * отклонение по количеству в % строк(19,99%) / на общее количество обернувшихся за месяц паллет =0,35х42000х0,1999/837,5=14,04 руб/пал.

Тогда премиальная часть по приведенным паллетам  будет равна 1748,38 руб.  Общая сумма премиальных в текущем месяце составила бы у данного сотрудника 3424,48руб.                        Но при этом он допустил два опоздания на работу более 1-го часа каждое   (по 7% от премии каждое) и нарушение ТБ, приведшее к повреждению балки стеллажа(10%).

Таким образом,  сумма штрафов составила 24% или 822,24 руб, а итоговая  сумма премии 2372,66 руб.

Аналогичный расчет, но уже в сторону увеличения можно посмотреть в приложении «А» за март - здесь увеличение количества собранных строк составило 17,73 %,  что повлекло за собой  пропорциональное увеличение основных базовых параметров расчета и общей премии по сотрудникам.

Подобным образом рассчитываются данные и по остальным сотрудникам склада:

- первоначально, в подробном изложении с расшифровками (в прил. «В») для подведения итогов за месяц и квартал,-  непосредственно  на складе;

- более обобщенно,  помесячно и  с расчетом дополнительной премии            (в прил. «А»)  при подаче данных для начисления премиальных за квартал - для утверждения администрацией и подачей утвержденного документа в  бухгалтерию.

3. Предусмотрена оплата премиальных в отдельных случаях:

-при  официально оформленном от компании обучении,  при нахождении в отпуске, при нахождении на больничном и др.:

- при  официально оформленном от компании обучении,  из расчета среднегодового заработка   за каждый день обучения;

- при нахождении в отпуске,  из расчета среднегодового заработка за  каждый  день  нахождения в отпуске;

-при нахождении на больничном, оплачивается в соответствии с ТК ( только окладная часть в сумме до 15 000 в зависимости от оклада и продолжительности   непрерывного стажа).

4.Система мотивации предусматривает и начисление дополнительной  премии сотрудникам, набравшим  наименьшее количество штрафных рублей по отношению к начисленной им сумме  премии исходя из ½  сумм штрафных удержаний с кладовщиков:

Премия начисляется начальником склада тем  двум  сотрудникам, которые   в % соотношении , набрали наименьшее количество штрафных рублей по отношению   к общей сумме  премии. При этом преимущественным правом  на получение такой премии пользуются сотрудники, по отношению к которым  за истекший период вообще  не были применены штрафные санкции (0% штрафов). 

В том случае, если таковых не оказалось, дополнительный  премиальный  фонд распределяется следующим образом:

-70%-сотруднику, набравшему наименьшее количество штрафных % за период;

-30% -сотруднику, занявшему второе место.

-при разнице между такими сотрудниками до 1% включительно, премия распределяется поровну  между ними.

5. За ошибки в комплектации заказа, неправильно расставленные (перемещенные) паллеты, нарушении ТБ и ОТ, правил   ППБ и ПВТР, мотивацией предусмотрены определенные штрафные санкции.

5.1.Ошибка, допущенная при комплектации – \"в минус\"  идёт  30-кратная стоимость линии ЛЗК (за  каждую найденную ошибку старшему  смены  начисляется 15- кратная стоимость линии заказа или, соответственно, приведённой паллеты, - что отмечается в ежедневном реестре напротив  проверенного заказа);

5.2.Ошибка, допущенная старшим смены при проверке  заказа, и приведшая к возникновению претензии от клиента,  - \"в минус\"  идёт  60 -кратная стоимость линии ЛЗК;

5.3. Отгрузка клиента без документов или с неправильно оформленными документами, а также без проверки заказа при отгрузке, - \"в минус\" идёт  75-кратная стоимость линии ЛЗК.

5.4. Ошибка при выполнении основных  внутрискладских работ, -  30 -кратная стоимость приведённой  паллеты (например – неправильно расставленный по местам хранения  товар).

5.5.Несвоевременная сборка заказа (более 1 суток от момента выпуска ЛЗК), вызвавшая ожидание клиента более 1 часа  или отказ от заказа -  60-кратная стоимость строки заказа;

5.6. За отобранный  (перемещённый) не с указанного  адреса  хранения  товар-100 кратная стоимость линии заказа.

5.7.Сборка заказа не по установленному порядку и  времени  их выпуска (за исключением приоритетных  отгрузок) -60-кратная стоимость линии ЛЗК.

5.8. Нарушения трудовой дисциплины:

-Невыполнение распоряжений непосредственного руководителя или невыполнение своих должностных обязанностей, - до 100% премии в зависимости от последствий проступка.

-Нарушение правил   ТБ  и охраны труда – от 1% до 50%  премии в зависимости от тяжести проступка и возникших последствий, - на усмотрение руководителя.

Опоздания  на работу без уважительной причины на срок:

-  от 0,5 часа до 1 часа-  5% премии

 - от 1 часа до 2 часов – 7% премии

-  от 2 до 3 часов - 15% премии;

-  более 3 часов, – от 25% премии – или,  на усмотрение руководителя, в соответствии с ТК,  засчитывается прогул с составлением акта,   и сотрудник не допускается к работе;

-невыход на работу без уважительной причины,- стоимость дней невыхода плюс лишение премии до 50% , повторно в течении квартала - до 100%, с составлением акта;

-появление на работе с признаками алкогольного (наркотического) или токсического опьянения, - лишение премии до 50%, повторно в течении квартала- до 100%,- с составлением акта.

6. Выплата  основной  и дополнительной части премиальных производится ежеквартально, в следующий,  за истекшим кварталом месяц, вместе с перечислением заработной платы (вполне м.б. произведена и помесячно – там,  где это позволяет общая система премиальных выплат).

Начисление премиальных производится на основании данных, поданных начальником склада, утвержденных  руководителем отдела логистики и генеральным директором.   

3. Результаты внедрения мотивации в течение  первого года.

- повышение скорости сборки клиентских заказов – от 40 до  65 и более %;                                                

- повышение качества собранного  заказа (уменьшение и ликвидация ошибок при сборке, упаковке, отгрузке);                                                                                                                                                    

- уменьшение (по результатам первого года- более чем на 100%) количества рекламаций;              

- как следствие из первых трех пунктов,  увеличение производительности труда;                                                                                                                                        

- общий доход наиболее активных и добросовестных сотрудников значительно вырос по сравнению с предыдущими периодами  их работы;                                                                                

- появилась  заинтересованность  персонала в результатах своего труда;                                       

- значительно возросла  управляемость коллективом, а также дисциплинированность    и ответственность  каждого  его члена;                                         

- уменьшилось общее количество нарушений трудового распорядка, правил техники безопасности и охраны труда, дисциплинарных проступков.                                                                                                  

- произошло сплачивание коллектива и изменение морально-психологической атмосферы.

На основании всего этого была устранена уравниловка в оценке результатов, а коллективом  сделан основной акцент  на достижение высоких показателей при неизменно хорошем качестве работ.

Приложения:

-расчет премиальной части – раздел подробного расчета для склада- см. приложение «В»; 

-раздел для бухгалтерии - приложение «А» - за первый квартал 2011 г.     

Примечание автора

***В целях соблюдения  конфиденциальности наименование компании и фамилии сотрудников изменены.

Данная  статья  предоставлена  интернет   порталу Лобанов-логист автором   Эдуардом Залевским

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/59210/

https://ekspertov.ru/