Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ КОМПАНИИ. ОПЫТ АНАЛИЗА И ОПТИМИЗАЦИИ

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ КОМПАНИИ. ОПЫТ АНАЛИЗА И ОПТИМИЗАЦИИ


Перед многими руководителями бизнесов и директорами по логистике регулярно становится вопрос о реорганизации логистической системы согласно новых задач в более эффективную

Станислав Зинченко






Станислав Зинченко.

Причинами для реорганизации логистической системы компании могут стать:

  • принятие новых планов развития компании, требующих новых решений в логистике;
  • решение о выходе на новые рынки или их ниши;
  • рост активного и пассивного ассортимента и проблемы, связанные с ним;
  • снижение оборачиваемости товарных запасов, как в точках продаж, распределения так и на центральных складах;
  • рост логистических затрат при стабильных продажах или при их падении;

Для проведения анализа и реорганизации логистической системы торговой компании необходимо выбрать определенную последовательность действий, так как анализировать и оптимизировать все элементы логистической цепочки и функции будет очень проблематично. 

Любая логистическая система является уникальной, но, как показывает опыт работы многих специалистов, проблемы и ошибки везде одинаковые. 

Поэтому предлагаю рассмотреть анализ и реорганизацию логистической системы на конкретном примере торгового предприятия. 

Исходные данные: региональная торговая компания со специализацией "товары народного потребления", 8 направлений бизнеса, до 14 000 ассортиментных позиций, 6 филиалов, 15 000 кв.м. центральных складов, отсутствие транспортного парка, поставщики - Россия, Европа, Китай, Турция, Юго-Восточная Азия. 

Перед компанией возник вопрос качества работы логистической системы ввиду возросшего количества рекламаций и возвратов от клиентов и потери объемов продаж в ряде стратегических регионов. 

Для проведения анализа и реорганизации главным является правильный выбор этапности работ и их последовательности исходя из существующих приоритетов в работе компании. 

Основными приоритетами торговой компании на момент проведения работ были: удачное вхождение в новогодний сезон, вход в ряд новых торговых сетей вышедших на региональный рынок, выведение ряда собственных брендов на рынок. 

В результате экспресс - диагностики логистической системы была выбрана следующая последовательность действий для проведения работ по анализу и реорганизации логистической системы: 
1 этап - диагностика и реорганизация внутренней логистики (центральных складов, складов филиалов, транспортной системы пополнения и доставки); 
2 этап - логистический анализ структуры запасов и ассортимента компании (включая нормирование остатков на складах и оптимизацию запасов в системе); 
3 этап - оптимизация и развитие логистической системы компании (включая развитие персонала, логистических функций и новой организационной структуры); 

С точки зрения теории развития логистических систем необходимо начинать работу с персонала и организационной структуры, но все структурные изменения в логистике имеют долгосрочный характер и поэтому собственники компании приняли противоречивое решение лечить следствия, а не причины исходя из вышеописанных приоритетов. 

Для первого этапа работ (диагностика и реорганизация внутренней логистики) была выбрана следующая последовательность действий:

1. Исследование возможностей хранения с точки зрения емкости и объема

  • Проведение анализа существующих складов (оптовых и розничных) для повышения уровня использования полезного объема складов и повышения емкости складских систем.

 2. Исследование возможностей складского хозяйства с точки зрения отгрузок скомплектованных заказов

  • Проведение анализа существующих складов (оптовых и розничных) для повышения количества отгружаемых и собираемых накладных, строк в накладных, товара в накладных.

 3. Предложение по технической реорганизации складов

  • Предложения по технической реорганизации процесса приема, размещения, хранения, комплектации и отгрузки товара на всех существующих складах.

 4. Исследование эффективности основных складских процессов

  • Проведение анализа всех складских процессов для поиска возможностей их оптимизации на всех складах

 5. Предложение по оптимизации складских процессов

  • Предложения по реорганизации складских процессов с рекомендациями по изменению складских операций и штатного расписания

 6. Анализ существующей системы мотивации на складе и предложения по ее усовершенствованию

  • Анализ существующей системы оплаты труда и предложения по построению новой системы мотивации для повышения общей эффективности работ

 7. Формирование системы требований к складскому хозяйству

  • Составление системы требований к складским хозяйствам для определения системы целей и уровня инвестиций, необходимых в развитие складской инфраструктуры.

 8. Оптимизация планирования междускладского движения товаропотока

  • Составление оптимальных графиков приема и отгрузки товаров и заказов со всех складов компании.

Результатами работ по первому этапу стали:

  • уменьшение дефицита по количеству накладных с 2 недель до 1 дня,
  • увеличение качества отгружаемых заказов с 60% до 85% в условном выражении относительно артикулов,
  • уменьшение транспортных затрат на доставку в среднем по филиалам на 40%,
  • увеличение количества складского персонала на 7,5%,
  • увеличение ФОТ для складских работников на 12,3%,
  • повышение уровня логистического сервиса по оценке торговых сетей с 73% до 81%.

Для второго этапа работ (логистический анализ структуры запасов и ассортимента компании) была выбрана следующая последовательность действий:

1. Проведение АВС - анализа по всем брендам в продажах в штуках, коробках (паллетах) и обращениях.

  • Анализ проводится для визуализации структуры продаж с точки зрения логистики, для оптимизации размещения товаров на складах, для оптимизации перемещения товаров (и прочих складских процессов).

 2. Анализ по брендам циклов движения товаропотока понедельно.

  • Анализ проводится для оптимизации частоты и объема закупок, для нормирования товарного запаса и для оптимизации структуры заказов.

 3. Анализ по брендам циклов движения товаропотока для дистрибуции помесячно и ежедневно.

  • Анализ проводится для оптимизации частоты и объема пополнения филиалов, для нормирования товарного запаса (остатков) и для оптимизации отгрузок на клиентов.

 4. Анализ системы распределения по оптовым, розничным клиентам и сетям по всем направлениям.

  • Анализ проводится для построения системы управления каналами распределения компании, для планирования работы складов и транспорта, для оптимизации структуры отгрузок на конкретных клиентов.

 5. Анализ активного и пассивного ассортимента компании.

  • Анализ проводится для построения принципов ассортиментной политики по всем направлениям, для выявления и выведения из системы неактивного ассортимента и запаса, для повышения пропускной способности и производительности логистической системы.

Результатами работ по второму этапу стали:

  • предложены нормы по запасам по всем основным брендам уменьшающие суммарный запас в системе в среднем на 32% в паллетном выражении;
  • выделен пассивный и активный ассортимент и разработана программа по выведению пассивного ассортимента, что должно уменьшить ассортимент в системе в течение 3 месяцев на 3800 позиций;
  • идентифицирован неликвидный запас в системе и разработаны совместно с продажами действия по его выведению;
  • проанализированы структуры отгрузок по всем клиентам и на базе анализа создана партионность отгрузок для 75% постоянных клиентов;
  • изменена структура и частота пополнения филиалов, что позволит в течении ближайшего года не увеличивать складские мощности в дистрибуции.

Для третьего этапа работ (оптимизация и развитие логистической системы компании) была выбрана следующая последовательность действий:

  1. Построение и развитие организационной структуры логистики в компании.
  2. Привлечение персонала и его обучение.
  3. Создание единой взаимосвязанной системы документооборота в логистике.
  4. Создание системы планирования в логистике.
  5. Построение системы координации звеньев логистической цепочки: управление закупками, управление запасами, складирование, транспортировка.

Результатами работ по третьему этапу стали следующие действия:

  • проведена оценка уровня квалификации, соответствия занимаемым должностям и исполнительской дисциплины всего логистического персонала;
  • созданы вакансии и запущен отбор необходимого персонала в логистике;
  • освобождены с должности или находятся на испытательном сроке менеджеры не соответствующие требованиям логистической системы;
  • впервые в компании создано рабочее штатное расписание в логистике, которое ведется каждый месяц согласно изменениям;
  • разработаны несколько вариантов конечной и промежуточных организационных структур в логистике;
  • разработаны и поставлены на исполнение конкретизированные задачи ведущим менеджерам по логистике;
  • разработаны и внедрены процедуры, инструкции, приказы, положения необходимые для работы логистики компании (более 20 документов);
  • разработана и внедрена эффективная система оплаты труда и мотивации складских работников (позволила обеспечить приток более качественных сотрудников);
  • запущено планирование работы склада и транспорта с помощью недельных графиков отгрузок и ежедневных реестров накладных.

Весь процесс реализации трех этапов диагностики, реорганизации и внедрения занял 14 месяцев и, естественно, не является завершенным. 

В процессе реорганизации логистической системы компания претерпела целый ряд изменений:

  • смена трех директоров по логистике,
  • смена на 50% состава складского персонала,
  • большое количество внутренних конфликтов между логистикой, финансами и продажами,
  • формирование новой политики продвижения целого ряда ведущих брендов,
  • разделение всех клиентов компании на три группы и формирование новых принципов работы с каждой из них с точки зрения продаж, логистики и финансов (торговые сети, оптовые компании, розничные компании)


На базе этого примера можно увидеть, что реорганизация логистической системы является долгим, мучительным и болезненным процессом для всего менеджмента компании. 

И большинство проблем системного уровня в логистике возникают в результате того, что при формировании планов продаж, стратегий завоевания рыночных ниш, составлении бюджетов не учитываются логистические мощности, возможности инфраструктуры, необходимость в инвестициях и квалификацию персонала логистической системы. 

Очень часто в погоне за сиюминутной выгодой мы забываем о том, что "оплаченная накладная не является качественно и вовремя отгруженной накладной" и как много необходимо сделать для того, что бы одно превратилось в другое.


http://www.up-pro.ru/library/logistics/systems/reorg-log-system.html

дата: 05.10.2014 14:47:28    просмотров: 7110

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

"О'Кей" послал поставщиков в центр AXELOT завершил проект автоматизации склада компании Happy Home MEScontrol помогает X-tensive автоматизировать склад «Белинтертранс – Транспортно-логистический центр» создает «дочку» в РФ Аптекам выписали старый рецепт биржа труда Типичные таможенные проблемы при ведении ВЭД. Типичные проблемы в банках при ведении ВЭД. Типичные налоговые проблемы при ведении ВЭД. Управленец Фантазии на логистическую тему Через полгода проект WMS характеризуется положительно в компании Импорт-Офис