Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Поговорим о затратах на логистику Ерукаев В. А.

Поговорим о затратах на логистику

Часть 1


По статистике 50% торговых предприятий закрываются в первый же год после открытия. Еще 2/3 не “дотягивают” до 5 лет. Через 10 лет остается “на плаву” только ОДНО предприятие из 100. И это в торговле, где, казалось бы, бизнес самый простой: подешевле купил, подороже продал, а на разницу купил машину, квартиру и яхту.


Однако раз за разом все новые и новые бизнесмены проходят одной и той же дорогой к пропасти. Сначала взлет бизнеса в новой нише, где можно с большой прибылью продать выгодно купленный товар. Продажи растут, открываются новые торговые точки, появляются склады и машины, берутся кредиты для закупа все большего и большего количества товаров. И вдруг оказывается, что возможностей взять денег из бизнеса для себя, любимого, все меньше и меньше. Тут уж не до хорошей машины, большой квартиры и шикарной яхты. Приходится из дома копейку вытаскивать, чтобы закрыть очередной платеж по кредиту.


Начинается лихорадочная смена продавцов и “продажников”, бухгалтер со звучной русской фамилией Гдебаблобля рассказывает, что и в этом месяце денег израсходовано больше, чем заработано, поставщики включают “Стоп отгрузки”, покупатели бегут из опустевших магазинов. А дальше дефолт по кредиту, арест приставами всего, что еще осталось, продажа своей квартиры и машины и бегство только что горячо любящей Вас молодой жены/мужа. Приплыли. Кто-то через несколько месяцев после открытия, кто-то через пару лет. А кто-то успевает на волне успеха построить целую торговую сеть, но при больших объемах торговли последствия краха гораздо масштабнее. Тут уже продажей квартиры не отделаешься.


Что происходит с 99% предпринимателей? Что они не так делают как единственный оставшийся счастливый процент?! Да просто считать не умеют. Не умеют правильно считать свои затраты и издержки, не умеют их правильно измерять, а, значит, и не могут ими управлять. Потому что невозможно управлять тем, что не измеряешь. Вот и растут затраты компании гораздо большими темпами, чем выручка от торговли, хотя, казалось бы, наценка при продаже снижается незначительно. Правда наценку меряют при этом как разницу между ценой продажи и закупа товара. Ну, может быть, еще транспортные расходы добавляют к цене закупа. А все остальные расходы “сваливаются в общий котел” где управлять ими практически невозможно.


Все знают, что в общем случае Прибыль равна Выручке минус Себестоимость товара, минус Маркетинговые затраты и минус Управленческие затраты. Возможности управления Маркетинговыми затратами достаточно ограничены: в любом случае нужно арендовать торговые площади, содержать торговый персонал, давать хотя бы минимальную рекламу. 

Управленческие расходы вообще имеют тенденцию к устойчивому росту независимо от результатов деятельности предприятия. 

Остается управление себестоимостью товаров. 

Но себестоимостью полной, которая включает в себя не только цену закупа и транспортные расходы, но и все относящиеся к товару затраты и издержки. Это и складские расходы, и доставка со склада в магазин и далее конечному потребителю, это и расходы на возврат товаров, на списание и уценку испортившегося или пропавшего товара, и затраты на замороженный в товарных запасах капитал, и издержки, возникающие из-за отсутствия товара в продаже. 

В общем, управлять необходимо себестоимостью, которая включает в себя цену закупа товара и ВСЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ЗАТРАТЫ. 

При этом чрезвычайно важно относить на себестоимость каждой конкретной единицы товаров максимально возможное количество логистических затрат. Это, по крайней мере, обязательно заставит правильно измерять эти затраты, а не “сбрасывать” их в общий котел. А мы знаем уже, что измеренными затратами можно управлять.


Итак, имея ограниченные возможности управления выручкой (жесткая конкуренция в торговле), маркетинговыми и управленческими затратами, ценой закупа (опять-таки конкуренция), мы имеем практически единственный управляемый параметр в бизнесе – логистические затраты. Не зря ведь говорят гуру торговли о том, что современные торговые сети конкурируют между собой только логистикой.


А вот с логистикой у нас как раз совсем плохо. То есть, конечно, практически все предприниматели о ней слышали, но абсолютное большинство искренне считает, что логистика – это перевозки и склады. А ведь это не основная и не самая важная часть логистики. И сокращение расходов в этих областях логистики практически всегда ведет к росту общих расходов предприятия. Всеобщая логистическая безграмотность бизнеса просто поражает. Положение усугубляется тем, что в регионе ощущается острый дефицит специалистов в области логистики, прежде всего специалистов по организации цепочек поставок и управлению запасами товаров.



Часть 2. Поговорим о затратах на логистику


Традиционно к ним относят затраты на перевозку товара от поставщика до центрального распределительного склада сети и затраты на таможенную очистку.

То есть, себестоимость (затратная цена, по терминологии некоторых сетей) товара складывается в этом случае из закупочной цены, стоимости перевозки до центрального склада отнесенной на единицу товара и из стоимости таможенных платежей и таможенного оформления на единицу товара.


После продажи товара в нашей информационной системе появляется торговая наценка как разница выручки от продажи товара и его себестоимостью. Предположим, что мы продаем товар А по цене 100 рублей за штуку, а его себестоимость 80 рублей. Получаем наценку 20 рублей. Пусть у нас будет еще товар Б, который мы продаем по цене 200 рублей при себестоимости 160 рублей, то есть с наценкой 40 рублей. И в том, и в другом случае наценка составляет 20%.

Теперь представим, что продвижению товара А помогают Светлые силы, а товар Б двигают Темные. Разумеется, задача Светлых сил – всячески помогать нам, а Темных, соответственно, мешать.


Итак, товар А, с помощью Светлых сил:

– отпускается со склада поставщика на следующий день поступления от Вас заявки;

– при этом весь товар отмаркирован штрих-кодами, качественно упакован и уложен на паллеты;

– сразу после отпуска со склада поставщика он забирается перевозчиком, который без промедления пускается в путь;

– документы на товар оформлены идеально, Ваш таможенный представитель – настоящий профессионал и товар оформляется на таможне за 1 день;

– следующий перевозчик уже наготове и товар сразу после закрытия склада отправляется в путь;

– товар довозится до ворот Вашего склада точно в то время, на которое Вы рассчитывали, делая заказ, он тут же без всякой очереди, выгружается на склад и в этот же день приходуется в информационной системе;

– к моменту появления товара на Вашем складе у Вас уже есть заявки на него от Ваших потребителей или наряды на отгрузки по магазинам, привезенная партия распродается полностью как раз к моменту поступления на склад следующей партии товара.


Всего на поставку товара на склад от момента размещения заказа у поставщика до момента оприходования товара в ИС, предположим, прошло 30 дней. Вы заказываете товар А 1 раз в месяц партиями в 1000 единиц, каждый раз товар поступает к Вам на склад за 30 дней и каждая партия товара за 30 дней распродается полностью, равномерно и без потерь.


Знаю, знаю! Но я же говорил, что этот товар находится под покровительством Светлых сил, а они все могут!

А сейчас посмотрим путь от поставщика до потребителя «невезучего» товара Б:

– поставщик 2 недели комплектует Ваш заказ, отпускает без маркировки и поштучно;

– из-за того, что Вы заранее не знаете когда товар будет готов, перевозчика удается найти только через 3 дня после готовности товара у поставщика;

– раз отгрузка внеплановая, перевозчик задерживает отправление партии, и в конечном итоге груз отправляется в путь только через неделю после отгрузки со склада поставщика;

– поставщик перепутал товаросопроводительные документы, инвойсы и пакин-листы не совпадают между собой и с содержимым контейнера, Ваш таможенный представитель поздно получил коносаменты, небрежно заполнил декларации и вообще перессорился со всей таможней, поэтому товар простоял на таможне 3 недели, дважды досматривался с полной выгрузкой (после чего несколько единиц товара таинственно испарились) и собрал все мыслимые и не мыслимые демереджи и сверхнормативные хранения;

– после закрытия склада товар еще неделю простоял в ожидании очереди погрузки у следующего перевозчика;

– в виду того, что этот товар «свалился» на центральный склад неожиданно как снег на голову, контейнер или фура с товаром простоял в очереди на выгрузку 2 дня, затем вручную товар был выгружен на склад за день и еще 4 дня склад разбирался что это за товар и почему его количество не совпадает с приходной накладной;

– к тому времени как партия товара Б была оприходована в информационной системе, этот товар отсутствовал в продаже и на складе уже месяц, так как фактические продажи оказались значительно выше плановых;

– однако ситуацией отсутствия товара Б в вашей сети воспользовались Ваши конкуренты, завезли достаточное количество такого товара в свои магазины и поэтому продажи Вашего «невезунчика» пошли с гораздо более низкими темпами, чем Вы планировали, так что к завозу следующей партии у Вас на складе осталась еще половина предыдущей партии.


Всего на поставку товара на склад от момента размещения заказа у поставщика до момента оприходования товара в ИС, прошло 30 + 49 (7 недель) = 79 дней. Вы заказываете товар 1 раз в месяц партиями в 1000 единиц и каждый раз товар поступает к Вам на склад в разные сроки от 30 до 80 дней. При этом каждая партия товара за распродается полностью опять же в различные сроки, что приводит то к дефициту, то к затоварке склада, образуются неликвиды, товар портится и потихоньку разворовывается.


Что, этот вариант цепочки поставки гораздо ближе к реальности? 

Теперь Вы знаете какие силы «веют над Вами»?


Теперь смотрим, какие затраты по ходу реализации этой схемы появились, но не вошли в состав себестоимости (упали «в общий котел»):

  1. Затраты на размещение заказа. Размещением заказов занимается какой-то конкретный менеджер с конкретной зарплатой, у него есть рабочее место, стоимость которого амортизируется, он общается с поставщиками по телефону и через Интернет и иногда ходит в отпуск или болеет. Хорошо, если на заказ охраняемого Светлыми силами товара А он практически не тратит времени – с такими-то характеристиками поставок и сбыта заказ на поставку формируется автоматически информационной системой и менеджер тратит 1 минуту времени на его проверку и отправку поставщику. А если это «невезучий» товар Б, у него поставщики меняются как перчатки и нужно каждый месяц неделю их обзванивать, получать и анализировать предложения, подключать для переговоров начальство? В этом случае на заказ могут быть отнесены достаточно значительные издержки.
  2. Затраты на складскую обработку. Зачастую даже такие серьезные затраты попадают в «общий котел» и не разносятся на себестоимость товара. Но, как мы помним, товар А выгрузился на складе без очереди, хорошо упакован и паллетирован, отмаркирован и даже заранее какой-то частью распределен на отгрузку. Согласитесь, в этом случае затраты на складскую обработку (погрузка/выгрузка, размещение на местах хранения и отбор заказов) будут минимальными. В случае же с товаром Б, добавляются затраты на оплату штрафов за простой транспортных средств, выгрузка производится вручную, прием на хранение затруднен, упаковка плохая и возникают потери от транспортного боя, недостача в пути следования и от воровства на складе, порча товара из-за сверхнормативного хранения, уценка товара для распродажи неликвидов. Целесообразно ли в таком случае все эти расходы и издержки распределять равномерно на все товары?
  3. Затраты на доставку товаров потребителям или в свои магазины. Предположим, что товар А упакован в небольшую крепкую коробку и весит 500 грамм, а товар Б вообще не упакован, занимает 2 кубических метра места в машине и весит 500 кг. Разве затраты на доставку этих товаров можно считать одинаковыми и не принимать их в учет себестоимости товара?
  4. Затраты на содержание запасов.
    • Сначала посчитаем наши запасы:
      • Для товара А в пути всегда находится 1000 единиц и на складе в среднем за месяц хранится 500 единиц (среднее между 1000 единиц в начале месяца и 0 единиц в конце месяца). Итого наш запас товара А составляет 1500 единиц. Так как мы считаем, что себестоимость этого товара – 80 рублей, то в запасах товара А у нас «заморожено» 120 000 рублей.
      • Так как время доставки товара Б от поставщика до нашего склада составило 79 дней, а каждые 30 дней мы делаем очередной заказ, то в пути у нас будет 79/30*1000=2633 единицы товара. Средний запас на складе составит 1000 единиц (среднее между 1500 в начале месяца и 500 в конце месяца). Плюс, нам понадобится держать на складе еще какое-то количество страхового запаса, чтобы парировать последствия неравномерности сроков поставки и неравномерности спроса. Я в дальнейшем покажу как рассчитываются эти страховые запасы, но для описанной ситуации они будут не меньше 1000 единиц. Итого наш запас товара Б составляет 3633 единицы на сумму 581 280 рублей в затратных ценах.
    • Теперь определимся с затратами на хранение наших запасов. Напомню, что товар А – это небольшие коробочки, размещенные на паллетах, а товар Б – это достаточно большие и тяжелые не упакованные штуковины. Нужно ли говорить, что затраты на хранение каждой единицы товара будут принципиально отличаться? Кроме того, товар Б хранится на складе дольше. Для примера, стоимость хранения холодильника за 2 года превышает стоимость самого холодильника, т.е. для габаритных товаров стоимость хранения на складе будет добавлять к себестоимости 3-4% в месяц.
    • Так как деньги, «замороженные» в запасах – это не манна небесная и не чей-то подарок, они тоже стоят денег. Предположим, у Вас развивающийся рентабельный бизнес в целом, который в среднем приносит 40 копеек в год на каждый вложенный рубль. В этом случае, Вы могли бы деньги, вложенные в запасы, использовать для закупа других товаров или для инвестиций в развитие с рентабельностью 40%. Тогда каждый день, когда Вы не пользуетесь своими деньгами, выведенными из оборота, Вы потенциально теряете 40/365=0,11%. То есть, за весь цикл поступления и продажи товара А (30+30=60 суток) Вы теряете 0,11%*60*120000=7920 рублей или 7920/1500=5,28 рубля на каждую единицу товара. А это, между прочим, 6,6% от себестоимости. По товару Б стоимость замороженного капитала составит: 0,11%*(79+30)*581280=69695 рублей или 69695/3633=19,2 рубля на каждую единицу товара (12% к себестоимости).
  5. Издержки дефицита. У нас был целый месяц отсутствия товара Б в продаже. Не говоря уже о том, что компании был нанесен маркетинговый урон – наши клиенты ушли за этим товаром к конкурентам, – мы потеряли вполне поддающиеся расчетам деньги. Итак, до создания ситуации с дефицитом, товар Б продавался с скоростью 1000 единиц в месяц (иначе зачем бы мы заказывали такую партию ежемесячно?). То есть, за 30 дней отсутствия товара в продаже мы потеряли (200-160)*1000 = 40 000 рублей, которые так же не были учтены в себестоимости той злополучной задержавшейся партии. А это, между прочим, вся наша наценка товара Б задержавшейся партии.


Что мы имеем в итоге?


Два товара, которые, как нам кажется, продаются с одинаковой рентабельностью 20%. И куча сопутствующих затрат, которые вычитаются из всей собранной наценки (с маржинальной прибыли). Хорошо, когда эти затраты остаются меньше собранной наценки и нам хватает разницы на оплату маркетинговых и управленческих расходов. А если полученной разницы не хватает? Тогда через несколько месяцев – финиш для бизнеса.


Но если бы все перечисленные логистические затраты и издержки были учтены в себестоимости, мы бы увидели, что реально товар Б является для нас глубоко убыточным и от него нужно либо отказываться, либо увеличивать цену продажи, либо серьезно заниматься его себестоимостью.


Хорошая новость здесь в том, что если Вы научитесь считать все логистические затраты и издержки и разносить их на каждую единицу товара, Вы реально сможете управлять этими затратами. И мы обязательно в дальнейшем этому научимся.


Конечно, управление затратами, в особенности логистическими затратами, требует больших усилий от собственника или управляющего бизнесом (не надейтесь «сплавить» это на подчиненных – не получится!). Однако эти усилия оправдываются сторицей. Ну, не сторицей –  десятицей J. Вы же знаете, что сокращение затрат компании на 5% увеличивает чистую прибыль компании на 40-60%. А это, ведь, именно то, чего Вы ожидаете от бизнеса? Как раз та мелочь, которая отличает 1% выживших торговых компаний от 99% закрывшихся в течение 10 лет! Не так ли?


Часть 3. Как будем снижать затраты на логистику?


Чтобы эффективно снижать затраты на логистику, нужно сначала научиться корректно их считать (помните – управлять можно только тем, что можно измерить?).

Для этого следует все товарные потоки разбить на элементарные составляющие, проанализировать имеющиеся издержки как в каждой из этих составляющих, так и в целом, и после этого наметить пути снижения затрат на логистику.

Давайте научимся это делать. Сейчас будет немного скучновато, но потом при помощи этих скучных понятий мы научимся делать чудеса в управлении затратами.


  1. Первый и основной объект анализа логистики – Функциональный цикл или цикл исполнения заказа.

Глобальный для торгового предприятия функциональный цикл – это время от момента размещения заказа на товар у поставщика до момента продажи и доставки этого товара потребителю.

На практике целесообразно делить этот глобальный функциональный цикл на 2 части:

  1. Функциональный цикл поставки товара (от момента размещения заказа у поставщика до момента появления этого товара на складе и в системах учета, то есть до момента, когда товар можно распределить по магазинам или включить в заказ на отгрузку покупателю).
  2. Функциональный цикл распределения (с момента появления на складе доступного для распределения товара до момента его передачи конечному потребителю).


Для глубокого анализа затрат и издержек целесообразно эти 2 больших функциональных цикла разделить на еще более мелкие звенья. Например:

  1. С момента размещения заказа у поставщика до момента передачи заказанного товара от поставщика первой транспортной компании;
  2. С момента передачи перевозчику до момента доставки на СВХ для таможенного оформления;
  3. Таможенное оформление;
  4. С момента окончания таможенного оформления до момента передачи второму перевозчику;
  5. С момента передачи второму перевозчику до момента прибытия партии товара на станцию назначения;
  6. С момента прибытия партии товара на станцию назначения до момента приема и оприходования товара на центральном распределительном складе компании.


И так далее. Общее правило определения этапов функционального цикла – максимально возможная привязка денежных и временнЫх затрат к этим этапам.


Основными замеряемыми параметрами функционального цикла являются:

  • Продолжительность. Обычно замеряют среднюю продолжительность каждого этапа функционального цикла.
  • Бесперебойность – это способность обеспечивать среднюю продолжительность на протяжении многих функциональных циклов. Замеряется статистической величиной – среднеквадратическим отклонением от средней продолжительности функционального цикла.
  • Издержки – это все прямые и косвенные затраты, накладные расходы и потери, связанные с выполнением логистических операций в рамках каждого этапа функционального цикла. ФЦ. Издержки ФЦ в свою очередь подразделяются на:
    • издержки, создаваемые конкретными операциями (транспортировка, грузопереработка и т.п.);
    • издержки, возникающие с течением времени (в связи с хранением в системе запасов, поддержанием производственных мощностей и т.п.);
    • издержки дефицита, характеризующие недополученную прибыль в случае отсутствия для продажи востребованного потребителями товара.
  1. Второе важнейшее понятие логистики – базовый уровень обслуживания потребителей или уровень сервиса.


Уровень сервиса торговой компании характеризуется следующими параметрами:

  1. Доступность – это наличие товаров там, где они нужны потребителям. Для оценки уровня доступности товара замеряем:
    • Вероятность дефицита, показывающую как часто может возникнуть ситуация отсутствия товаров в магазине или на складе;
    • Норму насыщения спроса, показывающую масштабы или последствия дефицита товара. Основной количественный показатель уровня сервиса розничных компаний.
    • Полноту охвата заказами, показывающую как часто складывается ситуация когда мы не можем обеспечить 100-процентное обеспечение товаром заказа покупателя. Для оптовиков это основной показатель уровня сервиса и он равен отношению отпущенных клиенту единиц продукции к количеству заказанных клиентом единиц. Обычно вычисляется как среднее по многим заказам за рассматриваемый период времени.
  2. Функциональность – способность придерживаться ожидаемых сроков и приемлемой изменчивости операций. Этот параметр уровня сервиса возвращает нас к понятию функционального цикла и задает ему несколько дополнительных параметров:
    • Скорость – показывает насколько быстро может быть выполнен заказ. Скорость исполнения заказа, как и продолжительность функционального цикла, напрямую связана с потребностью в запасах товара. Чем быстрее доставляется запас, тем меньше капитала нужно заморозить в запасах. Однако, как правило, увеличение скорости исполнения заказа ведет к удорожанию перевозки. Соотношение затрат на транспортировку и объема инвестиций в запасы товаров как раз и лежит в основе анализа эффективности логистической системы компании.
    • Бесперебойность – показывает способность компании обеспечивать ожидаемые сроки исполнения заказов на протяжении многих функциональных циклов. Конечно, нужно добиваться как можно более быстрого исполнения заказа, но мы дальше покажем, что еще важнее придерживаться равномерности сроков этого исполнения.
    • Гибкость – показывает способность компании удовлетворить самые исключительные запросы потребителей и способность справиться с неожиданными обстоятельствами.
    • Уровень брака/устранения недостатков – способность компании преобразовать чрезвычайные обстоятельства во вполне приемлемые для потребителя. То есть для каждого случая форс-мажора у компании должен быть заготовленный «План Б».
  3. Надежность – способность придерживаться планового уровня доступности и функциональности операций на протяжении длительного времени, как и ожидает потребитель.


Итак, сегодня мы разобрались в двух важнейших понятиях логистики, которые непосредственно влияют на уровень затрат компании. В следующей части мы начнем применять эти знания на практике.


Часть 4. Переходим к практике.

Предыдущая часть была довольно скучной, но давала минимально необходимые знания, без которых невозможно двигаться дальше. Прочитайте ее еще раз, сдерживая зевоту.

А теперь, поехали дальше.

Задаем для своего бизнеса базовый уровень обслуживания потребителей.



Но сначала нужно ответить самому себе на вопрос: для чего существует мой торговый бизнес? Правильно: для того, чтобы у вас появились в кармане или на личной карточке деньги для воплощения ваших желаний и мечт. Но что в нем должно быть такого, чтобы такие деньги появились? Для многих очевидным ответом будет: нужно знать где купить подешевле и как продать подороже. Ответ, который сложился как единственно верный в 90-е и нулевые годы, когда главным было – найти где и что купить, а уж продастся все на УРА за 2-3-4 цены. Но эти благостные для торговли времена прошли, рынок перенасытился товарами. Торгуют сейчас все и всем, поставщики сейчас у всех практически одинаковые, технологии торговли копируются друг у друга с точность до запятой, цены во всех магазинах так же практически сравнялись. Рынком правит Его Величество Покупатель. И он прекрасно это понимает. Покупатель становится все более привередливым и требовательным к продавцу. То, что вчера делали для Покупателя самые продвинутые торговые сети, сегодня уже стандарт потребления. Более того, Покупатель за последние 10 лет несколько раз слетал за границу и увидел то, чего не предлагают еще наши самые продвинутые сети, и он уже хочет такого уровня стандартов потребления.


И теперь правильным ответом на вопрос о том как заработать денег в торговле, становится удовлетворение растущих потребностей Покупателя, всяческое его обхаживание и облизывание, вызывающее в нем чувство привязанности к вашему магазину или к вашей торговой площадке. Вам придется заслужить право на заинтересованность и лояльность Покупателя чтобы он отдал вам свои кровные деньги. Люди больше не спешат сорить деньгами и не будут покупать все, что вы выставили на продажу.


Не думаю, что эти мои сентенции – что-то новое для вас. Скорее всего, вы это отчетливо понимаете, иначе бы не были собственником или руководителем бизнеса.


Отлично! Теперь сформулируйте это свое понимание в цифрах, причем в регулярно замеряемых цифрах, которые бы показывали динамику продвижения вашего бизнеса к полному удовлетворению потребительских запросов ваших Покупателей.

Вот тут-то в 90% случаях – «А в ответ – тишина». А ведь это ответ на жизненно важный вопрос, от которого зависит срок жизни, отведенный рынком для вашего бизнеса.

Поэтому давайте потихоньку начнем отвечать на этот вопрос, вспоминая из прошлого поста определение базового уровня обслуживания потребителей.

Первая его составляющая – уровень доступности вашего товара. Еще его называют уровнем сервиса, уровнем насыщения спроса и т.д.


Главный смысл этого показателя – с какой вероятностью обратившийся к вам Покупатель получит то, что он ожидал от вас получить. Именно ОЖИДАЛ получить, а не нашел то, что ему нужно. Конечно же, Покупатель, зайдя в продовольственный магазин шаговой доступности не ожидает там получить шампанское Мадам Клико ла Гранд Дам урожая 1978 года. Однако он ожидает, что в этом магазине он купит хлеб, молоко, сахар и свое любимое пиво.


То есть, у него в голове ваш магазин или торговая площадка уже позиционированы и заходя к вам он ожидает увидеть товары соответствующего этому позиционированию ассортимента в соответствующих количествах. Продолжая пример с магазином у дома, Покупатель ожидает увидеть в нем товары повседневного спроса в небольшом ассортименте и не по космическим ценам, хотя дороже чем в гипермаркете или на рынке, до которых ехать далеко и лень. Причем покупатель готов мириться с тем, что молоко в этом магазине представлено 3-4 марками, а пиво 15-20тью. Но не готов спокойно реагировать на то, что молока вообще нет или нет его любимой Балтики 3. В этом случае он пройдет еще квартал и найдет то, что ему нужно. Если же в вашем магазине молока или Балтики не будет регулярно, он совсем перестанет к вам заходить и будет привычно проходить лишние 300-400 метров в магазин вашего конкурента, у которого эти продукты есть всегда.


Так что вы должны, во-первых, знать свой текущий уровень сервиса, во-вторых, знать какой уровень сервиса у ваших конкурентов и у лучших торговых бизнесов отрасли, в-третьих, ЗАДАТЬ себе тот уровень сервиса, к которому вы будете стремиться.


Самый простой и практичный способ замера уровня сервиса в рознице – вести статистику по самым ходовым своим товарам (20% товаров, дающих 80% собранной наценки, или валовой прибыли, или маржинальной прибыли – кто как это называет), которая фиксирует дни, когда конкретного товара не было в продаже. Количество таких дней делим на общее количество дней в рассматриваемый период (разумеется, дней, когда ваша торговля работала), умножаем на 100 и получаем локальный уровень сервиса для конкретного товара. Затем находим среднее арифметическое всех локальных уровней сервиса ходовых товаров и получаем общий уровень сервиса магазина. Среднее арифметическое уровней сервиса магазинов даст глобальный уровень сервиса сети.


Любой учет товаров в продаже от SAPR/3 до книги продаж в киоске позволяют наладить такие замеры. Многих владельцев бизнеса полученные данные шокируют. Особенно после того как они узнают о том, что в Европейском и Американском ритейле давно борются за показатели уровня спроса 95-98% и что передовые российские сети работают на значениях уровня сервиса 85-90%.


Для оптовиков уровень насыщения спроса можно вычислять по отношению не полностью удовлетворенных заявок к общему количеству заявок или вычислять процент выполнения каждой заявки и затем вычислять среднее за период по всем заявкам.


Не очень важно КАК мерять уровень сервиса. Можно использовать и более сложные методы, описанные в литературе и реализованные в различных программных продуктах. Важно это ДЕЛАТЬ постоянно и регулярно, чтобы понимать на каком уровне мы находимся, какая у нас динамика и к чему стремиться.


Принимая осознанное решение о том, каким будет для вас целевой уровень сервиса, мы запускаем целую серию процессов, которые напрямую влияют на уровень затрат вашего бизнеса. К примеру, решение об увеличении уровня доступности до 85-90% потребует увеличения запасов товаров в сети, снабжения более частыми и более мелкими партиями, увеличения количества региональных складов и других шагов, увеличивающих ваши затраты на логистику. Но увеличение уровня сервиса с 60% до 85% позволит вам на 15-20% увеличить продажи на тех же площадях и тем же торговым персоналом. Зачастую рост продаж при увеличении уровня сервиса, повышение лояльности Покупателей, многократно перекрывают рост затрат на логистику.


Как часто нужно замерять уровень доступности товаров?


Для каждого вида торговли и даже для каждого вида товаров – по-разному. Например, для готовых блюд и незамороженных полуфабрикатов, срок хранения которых сутки, нужно уровень сервиса мерять ежечасно или несколько раз за торговый день. Для продуктов более длительного срока хранения – ежедневно или раз в неделю. Для бытовой техники – 1 раз в месяц.

Ну, хорошо. Замеряли уровень сервиса, наметили ориентир, к которому нужно стремиться, и теперь нужно двигаться к этому ориентиру. Но для этого нужно понимать от чего зависит уровень сервиса, на какие рычаги нужно давить, чтобы управлять его величиной. О этом – в следующий раз.



Часть 5. Как будем повышать уровень доступности наших товаров?


Итак, в прошлый раз мы научились замерять уровень доступности наших товаров для обожаемых наших Покупателей и наметили для себя ориентир уровня сервиса или нормы насыщения спроса. Как двигаться к этим ориентирам?


Казалось бы, все просто: нужно знать сколько товаров мы продадим за какой-то период и к началу этого периода подвозить именно это количество товаров. Например, если за неделю у нас продается 100 пачек сахара, то к началу недели эти 100 пачек у нас должны лежать в подсобке.


Кстати, сразу определимся с терминологией: в этом случае период поставки (функциональный цикл поставки) у нас 7 дней, размер заказа – 100 пачек каждые 7 дней, скорость продаж – 100 пачек в неделю или 14,3 пачки в день. Средний запас у нас – 50 пачек (100 пачек в начале недели плюс 0 пачек в конце недели разделить на 2). При себестоимости пачки сахара 50 рублей стоимость наших запасов 50*50=2500 рублей. Или, другими словами, в запасах у нас заморожено 2500 рублей.


Некоторым директорам магазинов или менеджерам по продажам может показаться скучным каждый раз заказывать 100 пачек сахара и начнут экспериментировать с размером заказа. К примеру, поставщик предложил покупать за раз 300 пачек сахара, чтобы снизить затраты на перевозку, и за это стоимость сахара для нас будет снижена до 47 рублей. Мы теперь заказываем 300 пачек 1 раз в 3 недели и средний запас у нас будет 150 пачек. В запасах мы заморозим 150*47=7050 рублей. А другой директор или менеджер потребует от поставщика привозить сахар по 50 пачек 2 раза в неделю, не смотря на то, что цена пачки при этом буде 53 рубля. Средний запас у нас будет 25 пачек, в запасах мы заморозим 25*53=1325 рублей.


Вводим еще один термин – оборачиваемость запасов. Во всех трех рассмотренных выше случаях мы продаем за год 100*52=5200 пачек сахара.

В первом случае стоимость этих 5200 пачек в затратных ценах (или себестоимость этих 5200 пачек) составила 5200*50=26000 рублей. Средний запас у нас был 50 пачек на сумму 2500 рублей. Оборачиваемость запасов для этого случая: 26000/2500=104 раза в год.

Во втором случае (300 пачек 1 раз в 3 недели) себестоимость 5200 пачек 5200*47-244400 рублей, средний запас на сумму 7050 рублей, оборачиваемость запасов 244400/7050=35 раз в год.

В третьем случае (50 пачек 2 раза в неделю) себестоимость 5200 пачек 5200*53=275600 рублей, средний запас 1325 рублей, оборачиваемость запасов – 275600/1325=208 раз за год.

То есть наши кровные денежки, вложенные в запасы для поддержания постоянного уровня спроса, обернулись за год 104, 35 и 208 раз в год соответственно.

Предположим, что во всех этих трех случаях мы продаем сахар по одной и той же цене 60 рублей за пачку. Тогда в первом случае наша наценка составила 10 рублей, во втором – 13 рублей и в третьем – 7 рублей. За год наша валовая прибыль составила 52000 рублей, 67600 рублей и 36400 рублей соответственно. Следовательно, каждый вложенный в запасы рубль принес нам в первом случае 52000/2500=20,8 рублей, во втором случае – 67600/7050=9,6 рублей и в третьем случае – 36400/1325=27,5 рублей.


Какой вариант вам как собственнику интереснее? 

А за какой вариант менеджер по продажам или директор магазина получит максимальные бонусы?


Однако, приведенный пример отнюдь не означает, что с завтрашнего дня нужно переходить на ежедневные поставки товаров из Москвы во Владивосток самолетами. Конечно, оборачиваемость запасов в этом случае замечательно вырастет, но значительно увеличатся затраты на перевозку, а значит и себестоимость товаров, и резко снизится наценка. В рассмотренном случае повышение или снижение частоты поставок изменяло себестоимость товаров на 5%. Если бы себестоимость изменилась на 10% поставка 2 раза в неделю стала бы уже менее выгодной, чем поставка 1 раз в неделю, хотя при этом поставка 1 раз в 3 недели все равно была бы менее рентабельной.

Оптимальное соотношение оборачиваемости запасов и наценки определяется коэффициентом рентабельности запасов, который является самым обобщающим показателем (KPI) для собственника бизнеса, характеризующим эффективность логистики.


Рентабельность запасов = Валовая прибыль/Средний запас


Однако, вернемся к нашим баранам, то есть к тому, от чего зависит уровень сервиса.


Мы разобрали пример, в котором спрос Покупателей постоянный и срок исполнения заказа всегда одинаковый. В жизни все не так идеально. Спрос меняется ежедневно, неделя не похожа на неделю, а в зимние месяцы спрос не такой же как летние. Кроме того, перевозка товаров от поставщиков в условиях наших просторов и наших дорог так же не отличается постоянством сроков, да и поставщиков есть свой уровень насыщения спроса, зачастую далекий от идеального, поэтому никогда нельзя наверняка предполагать, что наша заявка будет исполнена в полном объеме. Реально любая торговая компания работает в условиях значительной неопределенности. Поэтому у всех возникают ситуации когда товара то нет в продаже, то этим товаром забит склад.


Поддержание высокого уровня сервиса в условиях неопределенности спроса, сроков поставок и предложения от поставщиков, обеспечивается созданием страховых запасов в системе. Чем больше страховых запасов, тем с большей вероятностью нужный потребителю товар будет постоянно в продаже. Однако нельзя до бесконечности увеличивать уровень страховых запасов.


Во-первых, товар в запасах портится и устаревает. Во-вторых, у собственников нет бесконечных денежных ресурсов, которые могли быть вложены в запасы В третьих, хранение страховых запасов требует затрат, которые могут быть большими, чем дополнительная прибыль, полученная от увеличения уровня сервиса.

Поэтому уровень страховых запасов должен быть оптимальным, а не таки, на сколько хватает денег и складских площадей.

И опять у меня хорошая новость для вас: алгоритмы расчета оптимальных страховых запасов и механизмы управления ими – есть.

Но об этом в следующий раз.



Часть 6. Какими должны быть страховые запасы?


В предыдущей части мы говорили о том, что внешние условия, в которых приходится работать торговым компаниям, отличаются от идеальной картины поставок и распределения товаров высокой степенью неопределенности спроса со стороны потребителей, сроков поставки и предложения от поставщиков. И о том, что для поддержания высокого уровня доступности товаров мы вынуждены содержать в системе (на складах, в магазинах, в пути от поставщиков) страховые запасы.


При этом мы должны рассматривать создание любых запасов как необходимое зло. Необходимое, потому что позволяет нам удовлетворить запросы потребителей. Зло, потому что любые запасы – это замороженные, изъятые из оборота денежные средства. Согласитесь, идеальной была бы ситуация когда сразу после покупки каждой единицы товара на полке магазина или на складе в тот же момент появлялся такой же товар методом фантастической телепортации со склада поставщика. В развитых странах давно к этому стремятся, развивая концепцию поставок с нулевыми запасами.


Но это на Западе. Нам с нашими расстояниями, дорогами и РЖД в условиях нестабильного рынка без запасов пока не обойтись. Главное, чтобы эти запасы правильно воспринимались как Зло, с которым нужно всячески бороться, а не по-бухгалтерски – как активы.


Итак, какими должны быть страховые запасы?


С одной стороны, они должны быть достаточно весомыми, чтобы исключить дефицит товаров в торговле при сочетании неожиданно большого спроса и ожидаемо большой задержки очередной партии товара в пути от поставщика. С другой стороны, достаточно небольшими, чтобы исключить значительные потери замороженного капитала от инфляции, порчи и воровства хранящегося товара и от достаточно больших в России затрат на хранение.

Во многих торговых компаниях для регулирования уровня запасов используют коэффициенты покрытия запасами или что-то подобное, которые показывают во сколько раз запас товара больше расчетного значения величины месячных продаж. Например, коэффициент покрытия для телевизоров Самсунг диагональю 54 см равен 3,0. Это означает, что этих телевизоров в системе должно быть в 3 раза больше, чем запланированный на следующий месяц объем продаж. При этом величина коэффициентов покрытия для каждой группы товаров задается субъективно. Тот категорийный менеджер у которого больше авторитета или более луженная глотка, получает более весомые денежные средства для закупа товаров, а тот, который недавно начал работать или ведет себя скромнее – получает остатки. Может быть я утрирую, может быть руководство перед распределением средств на закуп анализирует данные о прошлых продажах, выделяет самые ходовые товары, и с учетом этих данных назначает коэффициенты. Но все равно это субъективизм и эмпирика. Результат такого управления запасами всегда один – склады забиты, а торговать нечем.


На самом деле управлять величиной страховых запасов можно и нужно при помощи математических расчетов. Любое отклонение от ожидаемого результата, случившееся несколько раз – это уже статистика, описываемая математическими закономерностями из ненавидимой всеми нами в ВУЗах теории вероятностей. И чем больше случаев отклонения нами замерено (чем больше выборка), тем точнее статистические закономерности.


У нас в руках всегда есть мощнейшие выборки статистики продаж. Имея данные о ежедневных, еженедельных и ежемесячных продажах, мы можем вычислить средние значения продаж и вероятность отклонения спроса от средних значений. В большинстве случаев отклонения спроса описываются нормальным распределением и характеризуются дисперсией и среднеквадратическим отклонением. Обычно для целей управления запасами анализируют недельные объемы продаж. Причем, в расчет берутся только те недели, в течение которых рассматриваемый товар был в продаже постоянно. По результатам анализа мы получаем значения средних продаж и среднеквадратическое отклонение от средних продаж. Средние продажи нам нужны для анализа тенденций и аппроксимации этих тенденций на будущие периоды (прогноз продаж), а среднеквадратические отклонения нам нужны для расчета страховых запасов.


Из теории вероятности мы знаем, что при нормальном распределении 65-70% случайных событий лежат в интервале плюс-минус одно среднеквадратическое отклонение (далее – СКО), а в два СКО попадут 92-96% всех событий. Тремя среднеквадратическими отклонениями можно описать 99,5-99,7% случайных событий. Для нас это означает, что страховой запас в размере одного среднеквадратического отклонения обеспечит нам наличие товаров в продаже с вероятностью 65-70%, в размере 2-х СКО – с вероятностью 92-96%, а 3-х СКО – с вероятностью 99,5-99,7%. Другими словами, если вы задали для своей компании уровень сервиса не ниже 92%, то страховые запасы, компенсирующие неравномерность спроса вы должны установить на уровне ЗАМЕРЯННЫХ 2-х среднеквадратических отклонений от средних продаж за период поставки товаров от поставщиков (в канале поставок) или со склада до магазина (в канале распределения). К примеру, если период поставки у нас 20 дней, средняя расчетная скорость продаж 10 единиц в сутки, а замеренное СКО для этого периода 5 единиц, то страховые запасы для поддержания уровня сервиса 92% составят 10 единиц при средних запасах 100 единиц.


Таким же образом мы формируем страховые запасы, парирующие неопределенность сроков поставки (неопределенность функционального цикла). Мы должны замерять сроки каждой поставки или каждого распределения. Желательно по каждому этапу функциональных циклов. Из накопленной статистики получаем средние значения (используем для расчета средних базовых запасов в системе) и среднеквадратические отклонения. В зависимости от установленного базового уровня доступности товаров берем одно или два СКО сроков поставки/распределения и умножаем на среднюю суточную скорость продаж. Полученная величина и даст нам потребный размер страхового запаса для парирования неравномерности функционального цикла. Если в приведенном выше примере СКО срока поставки будет 3 суток, то для уровня сервиса 92% нам понадобится 3*10=30 единиц товара. Всего для парирования неравномерности спроса и функционального цикла понадобится 10+30=40 единиц товара.


Аналогично рассчитывается уровень страховых запасов для парирования неравномерности предложения поставщика. Здесь мы, по сути, замеряем статистически уровень нормы насыщения спроса поставщика и учитываем вероятность отсутствия нужного нам товара через СКО для расчета страховых запасов.


Заметьте, мы максимально уходим от субъективизма к объективным математическим расчетам. Конечно, без экспертной оценки полученных результатов не обойтись. Но возможности точной экспертной оценки ограничены количеством рассматриваемых артикулов и опытом эксперта. Математически же мы можем управлять запасами неограниченной номенклатуры. К примеру, управление 2-3 тысячами артикулов возможно даже в Excel. Менеджер же способен еженедельно качественно анализировать и управлять не более чем тремя сотнями артикулов.


Обязательно нужно отметить, что уровни страховых запасов – это не нечто постоянное. Средние продажи и средние сроки поставок меняются от сезона к сезону, меняется и уровень неопределенности. Целесообразно вести понедельный расчет страховых запасов и их величину регулировать объемом поставок. К примеру, перед новогодними продажами уровень страховых запасов будет максимальным, а в январе зачастую уменьшение страховых запасов настолько значительное, что вывод из страховых запасов в базовые заменяет одну или несколько поставок. И наоборот, в преддверии высокого сезона продаж величина поставки должна учитывать не только средние продажи, но и пополнение страховых запасов.


Ну, хорошо. Мы научились формировать запасы не по принципу Пол, Потолок, Палец, а с учетом целевого уровня доступности товаров и с учетом статистических данных, полученных из обработки прошлых продаж и прошлых поставок. Полученные подобными вычислениями расчетные запасы могут приятно удивить, в том случае, когда вы увидите, что имеющиеся сейчас в системе запасы явно избыточные, или расстроить, если расчеты покажут, что запасов должно быть больше чем сейчас. Скорее всего будет и то и другое. Как же управлять затратами на содержание запасов?


Из всего вышесказанного следует, что на величину запасов влияет 3 основных фактора:

  1. Величина и неравномерность спроса. Управляется маркетинговыми мероприятиями.
  2. Неравномерность поставок. Управляется договорными отношениями с поставщиками и дифференциацией поставок.
  3. Скорость и неравномерность функционального цикла. На самом деле именно эти факторы максимально влияют на величину запасов. Скорость – на величину средних базовых запасов, неравномерность функциональных циклов – на 80-90% величины страховых запасов. Поэтому рассмотрим управление этими факторами подробнее.

И займемся этим в следующей части.


Часть 7. Сокращаем запасы товаров и получаем дополнительные оборотные средства.


Большинство торговых компаний сталкивается с постоянным дефицитом оборотных средств, необходимых для закупа новых товаров, для расширения бизнеса, да и просто для личных расходов собственника. Казалось бы, торговля идет нормально, бухгалтерия показывает прибыль и рост активов, а денег для себя любимого нет и еще приходится вкладывать дополнительные средства, влезать в кабальные банковские кредиты. Где деньги, Зин?


Да вот они – лежат на полках магазинов, в подсобках, на стеллажах склада, едут контейнерами, вагонами и фурами. Добро бы просто лежали, а то еще и испаряются при этом со скоростью 3-5% в месяц. Я не случайно третий раз подряд сопровождаю пост одной и той же картинкой – открытая коробка с деньгами, постепенно уносящимися ветром. Именно так я всегда представляю запасы товаров. И главная задача логистики – уменьшить эту коробку и плотно закрыть от ветра.


Итак, в прошлый раз мы закончили с вами на том, что на величину запасов влияют 3 основных фактора, главными из которых являются скорость и неравномерность функционального цикла. Посмотрим сначала на примере какое влияние на запасы оказывает средняя скорость функционального цикла.


Предположим, что ФЦ от момента оплаты партии товара Х поставщику до момента ее поступления в продажу составляет 80 суток.

Средний размер партии товара Х составляет 500 единиц, средняя себестоимость единицы – $360. Значит, на 80 суток заморожено $180 000.

Если бы продолжительность этого ФЦ составила бы 40 суток, то для поставок в торговлю такого же, как в первом случае, количества этого товара мы бы заказали 2 раза по 250 штук и высвободили бы    $90 000 оборотных средств, которые бы инвестировали в другой товар с минимально приемлемой для компании нормой прибыли 40% годовых и заработали бы дополнительно $36 000 за год.


Теперь посмотрим как влияет на запасы неравномерность функционального цикла. Продолжим рассмотрение предыдущего примера.

Среднедневные продажи товара Х составили 110 штук. Целевой уровень сервиса задан на уровне 92%. Себестоимость единицы – $360.

Среднеквадратическое отклонение величины ФЦ составило в 1-м периоде 11 суток. Во 2-м периоде его величина снижена до 5 суток. При этом средняя продолжительность ФЦ не изменилась.


Требуется определить как изменился уровень потребного страхового запаса, парирующего неопределенность ФЦ.

Решение:

Формула расчета страхового запаса для ЦУС=91%  –

где SS – величина потребного страхового запаса,

σ – среднеквадратическое отклонение величины ФЦ,

D – среднедневные продажи товара Х.

В 1-м периоде потребный страховой запас:

SS=2*11*110=2420 ед. ($871 200)

Во 2-м периоде потребный страховой запас:

SS=2*5*110=1100 ед. ($396 000)

Высвобождено $475 200 оборотных средств, на которые можно закупить дополнительно 1320 единиц товара Х. При их продаже с наценкой 30% дополнительная прибыль составит $142 560. Если оборачиваемость запасов в компании 4 раза в год, то суммарная дополнительная прибыль составит $570 240.

Этот пример, взятый из реальной практики, показывает реальную стоимость скорости и точности. Недаром на знаменах логистики начертана бессмертная фраза: Скорость – Бог, Время – Дьявол.

Но как удалось снизить в 2 раза скорость поставки и более чем в 2 раза повысить ее точность? Не пришлось ли вкладывать в это сотни тысяч долларов? Отнюдь. Стоимость реорганизации управления функциональным циклом составила 25000 рублей в месяц. Именно на такую зарплату наняли специалиста, который занимался координацией потока заказов. Причем, как вы понимаете, координацией потока заказов не только товара Х. В чем суть этой координации?


Как мы говорили, любой ФЦ состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои временные характеристики. В рассматриваемом примере таких этапов было 7. Статистика прохождения каждого этапа показывала минимальные, максимальные и средние сроки. Если бы все этапы были пройдены за минимальные сроки, общее время прохождения ФЦ составило бы 23 дня. Если бы все этапы под воздействием Темных сил были бы пройдены за максимальные сроки, ФЦ составил бы 130 дней. При этом средний срок прохождения ФЦ, как вы помните, был 80 суток, и у каждого этапа был так же какой-то средний срок прохождения. Так вот, координатору потока была поставлена задача управлять прохождением этапов ФЦ таким образом, чтобы максимальное время прохождения каждого этапа не превышало сложившуюся среднюю величину. Разрешалось брать «взаймы» время прохождения следующего этапа для покрытия задержки на предыдущем этапе. То есть, если контейнер задержался на таможне, координатор контролировал, чтобы его в первую очередь вывезли из порта после закрытия склада и без промедления выгрузили на складе.


Разве это не реальная задача? Просто кто-то в компании начал следить за временем прохождения функционального цикла и управлять процессом. Классический пример появления в управлении отрицательной обратной связи, которая демпфирует колебания процесса. Понадобилось всего 3 месяца, чтобы снизить средний срок поставки товара в сеть с 80 до 40 дней и среднеквадратическое отклонение срока поставки с 11 до 5 суток.


И здесь мы приходим к пониманию трех основных аксиом логистики:

  1. Уровень страховых запасов, парирующих неопределенность ФЦ всегда намного больше уровня страховых запасов, парирующих неопределенность спроса;
  2. Необходимо тратить максимум усилий на создание условий как можно более равномерного протекания функциональных циклов. Конечно, нужно добиваться как можно более быстрого выполнения заказов, но – главное! – как можно более равномерного;
  3. Уменьшение размеров заказов за счет увеличения частоты их размещения позволяет существенно сократить уровень средних запасов в сети.

На сегодня все. Дальше будет еще интереснее.


Часть 8. Сокращаем затраты на содержание запасов.


В предыдущей части мы научились быстро и равномерно по срокам осуществлять поставки и распределение товаров, существенно сократили средние базовые и страховые запасы. Теперь займемся сокращением затрат на содержание наших заметно похудевших запасов.


Вспомним состав этих затрат:

  1. Затраты на заказ товара (персонал, связь, IT-обеспечение, контроль)
  2. Затраты на складское хранение (обработка заказов, хранение)
  3. Затраты на капитал (рассмотренные в предыдущих частях)
  4. Налоги (налог на имущество на сумму средних запасов)
  5. Страхование товара в запасах
  6. Износ, списание поврежденного, испорченного и потерянного товара, уценка неликвидов
  7. Расходы на возврат от покупателей и ремонт товара


Затраты на заказ товара сокращению вряд ли подлежат. Более того, при переходе на более частые поставки без внедрения специализированных ERP-программ эти затраты могут существенно вырасти. Но даже при кратном увеличении эти затраты все равно занимают малую долю всех совокупных затрат на содержание запасов. Однако, несмотря на это, эти затраты должны обязательно замеряться, учитываться и нормироваться.


Затраты на складское хранение. Включают в себя все затраты на содержание складов, имущества, техники и персонала, задействованных для приемки выгруженного на склад товара, хранения запасов и отбора заказов на отгрузку товаров. Не включает в себя затраты на грузопереработку: выгрузку из транспортных средств на склад, разукрупнение грузовых единиц, маркировку, упаковку, формирование грузовых единиц, погрузку со склада в транспортные средства. Эти затраты напрямую относятся на себестоимость товаров и не зависят от времени хранения. Всегда важно вести детальный учет всех складских затрат, независимо от того свой склад используется для хранения или этот процесс вы отдали на аутсорсинг. И трижды важно такой учет вести для затрат своего склада. В большинстве случаев затраты на хранение и грузопереработку в торговых компаниях учитываются «котловым» методом и никак не относятся на каждую единицу товара, что не позволяет корректно оценить истинную рентабельность продаж товаров и товарных групп и себестоимость складских операций.


К примеру, у многих торговых предприятий есть свои склады площадью менее 1000 квадратных метров с объемом грузопереработки 1-3 машины в день, и владельцы этих предприятий убеждены в том, что содержание таких складов обходится им дешевле, чем использование услуг специализированных складских операторов. Правильный учет затрат может стать для них неприятным сюрпризом, показав, что себестоимость хранения и грузопереработки у них в 3-4 раза выше тарифов общественных складов. Правда, справедливости ради, нужно отметить, что на Дальнем Востоке таких общественных специализированных складов практически нет.


Чтобы получить реальную величину себестоимости хранения товаров на собственном складе необходимо учитывать:

  • Расходы на аренду складских площадей и прилегающих земельных участков (арендованные склады)
  • Амортизацию складских помещений, налоги на имущество и на землю, расходы на средний и капитальный ремонт зданий и помещений склада (собственный склад)
  • Амортизацию складского оборудования (стеллажи, штабелеры, тележки, компьютеры, мебель и т.д.) и налоги на это имущество
  • Зарплата складского персонала (приемка товаров, хранение, отбор заказов, управление складом) с налогами
  • Расходы на электроэнергию и теплоснабжение
  • Расходы на связь и интернет
  • Расходы на обслуживание сторонними организациями (вывоз мусора, снега, обслуживание оргтехники и т.п.)
  • Расходы на обеспечение охраны склада
  • Расходы на ГСМ и ремонт погрузчиков и штабелеров
  • Приобретение расходных материалов (пленка, скотч, пломбы, канцтовары и т.п.)
  • Хозяйственно-бытовые расходы (лопаты, огнетушители, спецодежда и т.п.)
  • Расходы на текущий ремонт склада
  • Списание недостачи, порчи и поломок товара на складе
  • Прочие расходы, однозначно отнесенные на склад


Эта группа расходов дает нам затраты на хранение. Собранные за месяц, квартал и год они дают нам возможность оценить средние месячные затраты на хранение складских запасов. Зная объем средних запасов на складе (в кубометрах, в тоннах или в условных паллетах), мы легко получаем себестоимость хранения кубометра, тонны или паллеты и можем отнести ее на каждую хранящуюся единицу товара.


Себестоимость грузопереработки товаров через склад включает в себя:

  • Зарплата складского персонала зон погрузки-выгрузки с налогами
  • Амортизация погрузо-разгрузочного оборудования (погрузчики, рампы, тележки)
  • Расходы на ГСМ и ремонт погрузчиков
  • Хозяйственно-бытовые расходы (спецодежда, перчатки и т.п.)


Эти собранные за месяц расходы, отнесенные к кубометру, тонне или паллете принятого и выданного со клада за месяц груза дают нам себестоимость грузопереработки через собственный склад.


Понятно, что объем хранения и грузопереработки будет разным месяц от месяца, расходы так же не будут отличаться стабильностью. Но мы замеряем их средние значения и сможем наблюдать тенденцию их изменения, а главное – сможем их нормировать.


Нормирование затрат на грузопереработку и хранение может быть по среднегодовому фактическому значению этих параметров или по минимальному уровню за год. Идея нормирования этих затрат заключается в том, что мы можем большую часть издержек на грузопереработку и хранение отнести на себестоимость товаров, а это уже гораздо лучше, чем ничего. То есть, какая-то постоянная часть расходов складов будет учтена в себестоимости, а небольшая переменная часть, появляющаяся в периоды пиковой нерасчетной загрузки складов или в периоды их недозагрузки, будет отнесена на общие коммерческие расходы предприятия.


Еще раз обращаю внимание на то, что затраты на грузопереработку не включаются в затраты на содержание запасов и должны сразу относиться на себестоимость товаров. Логика здесь такая: грузопереработка будет в любом случае независимо от сроков хранения товаров. Поэтому сразу при покупке товаров, или при поступлении их на распределительный склад сети, нормированную стоимость грузопереработки включаем в себестоимость (в затратную цену) товаров.


Следующая статья затрат на содержание запасов – налоги на имущество. Возникают в тех случаях, когда торговая организация работает на общей системе налогообложения и приходует закупленные товары на срок более 1 месяца. Базой налога на имущество является средняя стоимость запасов. Обратите внимание на то, что речь здесь идет о налоге на имущество, которое имеется у предприятия в виде запасов или остатков товаров в торговой сети, а не о налоге на имущество, начисляемом на стоимость основных средств компании (складов, складской техники, автомобильной техники и т.п.). Эти налоги на имущество учитываются в составе затрат на хранение или на перевозку.


Те компании, которые хеджируют свои риски страхованием товарных запасов, в составе издержек на содержание товаров должны учитывать затраты на такое страхование. Большинство торговых организаций страхует товарные запасы не для того, чтобы снизить свои риски, а для того, чтобы банки приняли товара в запасах в качестве залога по кредиту.


Обязательно следует учитывать в составе затрат на содержание товаров издержки на списание и уценку утраченных, испорченных и поврежденных товаров. Мы уже говорили о том, что такие издержки на списание и уценку товаров, возникшие при грузопереработке и хранении товаров на складах, мы должны учитывать в составе складских затрат. Но так же важно учитывать такие издержки, возникшие при транспортировке товаров или в процессе торговли. Очень часто возникновение таких издержек связано не столько с качеством грузоперевозки или хранения, сколько с качеством самого товара или его упаковки. Поэтому важно анализировать и сравнивать затраты на списание и уценку близких товаров.


И, наконец, затраты на возврат от покупателей и ремонт товаров. Чрезвычайно редко эти затраты относятся торговыми сетями на конкретные товары, хотя они так же, как и предыдущие издержки, характеризуют качество закупаемой продукции.


Итак, мы разобрались с вами в самых значительных для бизнеса затратах – затратах на содержание запасов. Конечно, это не самые большие по величине затраты. Затраты на закуп товаров, к примеру, гораздо выше. Но важными эти затраты для нас делает то, что без их скрупулёзного учета невозможно оценить реальную доходность продаж тех или иных товаров от тех, или иных поставщиков, эффективность работы того или иного категорийного менеджера, обоснованность тех или иных решений в области транспортировки и построения логистической инфраструктуры компании. Кроме того, затраты на содержание запасов являются в сегодняшних условиях практически единственным инструментом управления рентабельностью торговой компании, так как в остро конкурентной рыночной среде маневр другими параметрами доходности чрезвычайно затруднен.


В конкурентной борьбе побеждают сегодня те торговые сети и торговые организации, которые сумели построить эффективную логистическую систему. Посмотрите на пример торговой сети Магнит или на дистрибьюторскую сеть Procter & Gamble. И для той, и для другой сети логистика является ключевой компетентностью и важнейшим фактором конкурентной борьбы. Вернее было бы сказать – важнейшим фактором отсутствия близких конкурентов на российском рынке. Поэтому так важно сегодня повернуть от стандартов построения торговых компаний, сложившихся в России в 90-е годы, к европейским, к мировым стандартам торгового бизнеса, основанным на особой роли логистики. Как говорится, что для русского прорыв в бизнесе, то для европейца 10 лет назад.


И самое главное, что нужно понять собственникам и ТОП-менеджерам бизнеса, логистика — это не только и не столько транспортировка и складское обслуживание. Это прежде всего управление запасами товаров и повышение уровня сервиса для покупателей, через которые осуществляется управление транспортировкой и складами, строится логистическая инфраструктура и, в конечном счете, производится управление затратами и рентабельностью бизнеса.


Следите за анонсами в группах «Скорая Логистическая Помощь» в Facebookи В Контакте.


Ваш логист

Ерукаев В. А.

Скорая Логистическая Помощь

дата: 11.10.2015 15:29:51    просмотров: 7179

рейтинг: 
(Голосов: 6, Рейтинг: 5)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

BI Partner разработала систему KPI для фармацевтической компании «Валента» WMS «Если будут вакансии «Элис» переводит свой дистрибьюторский склад отделочных материалов под управление новой WMS Бизнес требует жертв В РФ расследуется 79 дел о госзакупках медоборудования Выгодно ли воровать? Доверие и его мультипликаторы Как выявит бесполезных сотрудников? Как организации учитывать расходы