Об аутсорсинге вообще и аутсорсинге планирования закупок в частности. Виктор Шиков

Об аутсорсинге вообще и аутсорсинге планирования закупок в частности.

Шиков Виктор Олегович Генеральный директор ООО «Тримас Групп»

Под аутсорсингом понимается использование внешних для компании ресурсов, ‒ привлечение сторонних организаций, обладающих необходимыми компетенциями или способных решать стоящие перед компанией задачи, и передача им функций и процессов компании.

Передача функций компании сторонним организациям может происходить как на временной, так и на постоянной основе.

На временной основе функции могут передаваться с целью сокращения времени. Например, при открытии филиала или подразделения компании в каком-либо регионе, чтобы построить либо арендовать склад, а затем его и оборудовать, а также чтобы набрать и обучить сотрудников, организовать работу склада, необходимо значительное время и ресурсы.

В то же время привлечение оператора склада и передача ему соответствующих функций, значительно сокращает сроки открытия этого филиала. При этом передача функций «на временной основе», если стороны полностью удовлетворены сотрудничеством, может превратиться в работу на постоянной основе.

Вообще, на аутсорсинг в наше время может передаваться значительное количество функций компании:

• производство продукции;
• перевозки и их организация – при работе с перевозчиками и экспедиторами;
• функции склада – при работе с операторами склада;
• бухгалтерский и налоговый учёт;
• инкассирование;
• организацию и поддержание IT-инфраструктуры, включая обеспечение её деятельности и совершенствования;
• организация и проведение закупочных процедур;
• контроль качества;
• финансирование закупок;
• таможенное оформление – при работе с таможенными брокерами;
• рекламу и продвижение продукции и услуг компании;
• привлечение клиентов, – например, «холодный обзвон»

и т.д. и т.п.

Передаваться может, как часть какого-то процесса, так и процесс или функция целиком. Кроме того, существуют компании, способные принять на аутсорсинг сразу несколько функций, например 3-PL операторы способны оказывать комплексные услуги по организации и исполнению перевозки, а также комплекс складских услуг, таможенное оформление, а иногда и услуги финансирования закупок.

На сегодняшний день компания может передать на аутсорсинг почти все основные  процессы и функции за исключением, пожалуй, продаж клиентам и общения с поставщиками. При передаче почти всех функций компании внешним организациям, работа сотрудников компании превращается по сути в работу координаторов работы разных аутсорсеров.

Оптимальным является передача какой-либо функции или процесса на аутсорсинг в том случае, если это позволяет снизить совокупные затраты компании, – в соответствии с общим принципом принятия решений, – это значит, что и качество этих услуг должно быть достаточно высоким, чтобы снизить или вовсе исключить затраты на рассмотрение и устранение рекламаций клиентов.

Необходимо отметить, что передача каких-либо функций на аутсорсинг на постоянной основе становится целесообразной, если срабатывает как минимум один из факторов:

• при передаче на аутсорсинг выше качество и эффективность переданного процесса или функции при затратах на обеспечение и поддержание передаваемого процесса, не превышающих затраты компании на этот процесс;
• при передаче на аутсорсинг затраты на обеспечение и исполнение процесса или функции, ниже, чем при самостоятельном их исполнении при качестве услуг и эффективности переданных процесса или функции, как минимум не хуже, чем может обеспечить компания.

Безусловно, желательно, чтобы оба фактора имели место, но это не всегда достижимо.

Например, выполнение перевозки водным, воздушным или железнодорожным транспортом зачастую будет доверено внешней организации, поскольку многие компании не имеют ни соответствующих инфраструктуры и транспортных единиц (например, железнодорожных путей, терминалов или причалов, вагонов или судов), ни свободного доступа к ней.

Часто при передаче каких-либо функций компании на аутсорсинг, соображения заключаются в том, что организация, которой передаются функции, сконцентрирована на их исполнении, имеет необходимые ресурсы: трудовые, финансовые, технические и организационные. Вместе с тем, процессы, от которых зависит качественное исполнение передаваемой функции, в организации-аутсорсере отлажены, отработаны и отшлифованы, сотрудники обладают необходимыми компетенциями.

Следовательно, аутсорсер может выполнить процесс или функцию более квалифицированно и качественно, с меньшим количеством ошибок, чем это могут сделать сотрудники компании.

Грубо говоря, вместо того, чтобы «изобретать велосипед», компания передаёт функцию или процесс профессионалам, которые в ряде случаев за счёт «эффекта масштаба» могут обеспечить снижение затрат и издержек компании.

Ещё одним из соображений передать  может быть нерегулярная и нечастая потребность в функции, например, таможенного оформления при нечастых поставках импортных грузов или нечастых отправках на экспорт. С одной стороны таможенное оформление проводить необходимо,  другой стороны, держать постоянно специалиста по таможенному оформлению, компании не имеет смысла. В этом случае таможенное оформление передаётся на аутсорсинг, ‒ привлекается таможенный брокер.

С точки зрения компании, передающей какую-то функцию на аутсорсинг, эта услуга, в идеале, должна оказываться по принципу «выстрелил и забыл»: в момент инициирования заказчиком переданной на аутсорсинг функции, заказчик передаёт аутсорсеру> согласованный «сигнал», инициирующий выполнение функции, и включающий в себя необходимые параметры (например, объём, ассортимент, компания-контрагент, сроки/ даты и т.д.). Заказчик до получения сигнала/ уведомления об исполнении функции аутсорсером в исполнении не участвует и не вмешивается за исключением крайних случаев.

Взаимодействие с аутсорсером требует отлаженных и оптимизированных процессов внутри компании-заказчика, чтобы исключить возникновение системных ошибок. Этого можно добиться, проведя аудит, оптимизацию и отладку соответствующих процессов.

Нередко на аутсорсинг есть смысл передавать функции, выполнение которых у сотрудников компании по каким-то причинам получается недостаточно качественным.

Например, сотрудникам компании не хватает квалификации (или времени из-за текущей работы) на проектирование процессов склада при открытии нового филиала или оптимизации процессов на действующем складе. Компания привлекает сторонние организации для проектирования таких процессов, выбора склада, на котором их можно будет поддерживать. Либо компания может выбрать организацию, которой передаст на аутсорсинг процессы и функции склада в регионе при открытии филиала, ‒ временно либо на постоянной основе.

Довольно распространённый вариант, когда сотрудникам компании не хватает квалификации либо времени (а нередко, ‒ и того, и другого) для качественного планирования закупок.

Это связано с тем, что на закупщиков часто возложено обеспечение нескольких функций, требующих разноплановых способностей, знаний и квалификации:

• аналитика и планирование, ‒ для этой функции требуется аналитический склад ума и некоторые специфические знания и навыки;
• работа с поставщиками по обеспечению выполнения планов закупки, ‒ для чего требуются навыки коммуникации и проведения переговоров, а также, в некоторых случаях, способности политика;
• организация поставки, ‒ в крупных или средних компаниях эта функция часто выделена в отдельную, но в некоторых компаниях может возлагаться и на закупщиков или снабженцев.

Зачастую закупщики торговой компании отвечают за

• планирование: управление запасами и определение объёма, номенклатуры и сроков поставок,
• поставки: работа с поставщиком по организации своевременной отгрузки, координация функций доставки, отгрузки поставщиком, приёмки складом, финансовой службой и т.п.

Разделение этих функций вместо объединения позволяет подобрать специалистов, обладающих соответствующими компетенциями и навыками, способных решать поставленную задачу наиболее эффективно. Кроме того, при объединении этих функций закупщикам часто не хватает времени на качественное и добросовестное исполнение этих функций.

Разделение этих функций вместе с тем нередко позволяет компании снизить риски злоупотреблений, повышая экономическую безопасность компании.

Передача функции работы с поставщиками внешним компаниям может негативно сказаться на экономической безопасности компании: возможна утечка коммерческой информации конкурентам или недружественным компаниям о поставщиках, номенклатуре, ценах, себестоимости и т.п.

Квалифицированных специалистов по аналитике и планированию подобрать сложно из-за определённой специфики требований к таким специалистам. А некачественное планирование запасов и закупок может стать причиной роста затрат и издержек, перекоса в ассортименте: неудовлетворения спроса и потери продаж ликвидного ассортимента и увеличение потребности в оборотном капитале из-за его частичного замораживания в низколиквидных запасах. Это повлечёт снижение прибыльности, и снижение эффективности компании в целом.

Решением может стать передача на аутсорсинг функции аналитики и планирования квалифицированным специалистам, может значительно оптимизировать затраты и запасы компании, повышая её экономическую эффективность, за счёт улучшения качества планирования.

При квалифицированном планировании закупок компания-аутсорсер в обязательном порядке должна провести:

• анализ на дефицит и «фильтрация» статистики по дефициту и его последствиям, а также случайным скачкам спроса – подготовка статистики к анализу и планированию;
• анализ и принятие решения о целесообразности формирования страхового запаса – анализ ассортимента по выручке и прибыльности, как в операционном периоде, так и в разрезе года;
• выбор оптимальной модели прогнозирования спроса – для каждой позиции ассортимента определяется оптимальная модель, дающая наилучшее качество прогноза, и параметры выбранной модели для данной позиции ассортимента;
• оценка рисков:
• неопределённости в спросе и
• неопределённости в поставках;
• формирование прогноза спроса и согласование с заказчиком плана продаж, на основе этого прогноза;
• принятие решения о необходимости формирования и поддержания страхового запаса – выбор метода расчёта необходимого объёма страхового запаса и режима его пополнения и поддержания;
• определение потребности в запасах для выполнения плана продаж;
• определение объёма и номенклатуры поставок, формирование оптимального графика поставок;
• передача сформированного плана-графика поставок заказчику;
• анализ исполнения предшествующих планов-графиков поставок.

Также неплохо, если аутсорсер при планировании поставок будет формировать прогноз дефицита запасов, связанного с отклонениями от планов-графиков закупок и изменений в спросе, а также и связанных с ними изменений и корректировок в планах продаж.

Часто для снижения требований к сотрудникам, занимающимся планированием закупок и определением их объёма, сроков и ассортимента, компании приобретают программное обеспечение.

Теоретически это должно повысить качество планирования и сократить время на планирование закупок. По факту оказывается, что это не только не снижает требования к квалификации сотрудников отдела закупок, но и повышает эти требования, поскольку закупщику необходимо не только иметь квалификацию и аналитике и планировании, но и быть квалифицированным пользователем купленного программного обеспечения.

Также со временем это ведёт к снижению точности планирования.

При передаче планирования закупок на аутсорсинг компания получает возможность планирования закупок с использованием квалифицированного специалиста-аналитика, являющегося  квалифицированным пользователем программного обеспечения, им используемого.

Также повышение качества планирования клиентами, например, при передаче ими планирования закупок на аутсорсинг, помогает значительно снизить издержки в цепи поставок «производитель ‒ дилер/дистрибьютор ‒ пользователь» и повышает качество товарного потока.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/63752/

https://ekspertov.ru/

http://www.logistware.com/autsorsing_zakupok_i_planirovaniya.htm