Система сбалансированных показателей: как избежать ошибок Александр Сертаков

Система сбалансированных показателей: как избежать ошибок

"Коммерческий директор" № 1, Январь 2007 Дата печати: 23/05/2007
Александр Сертаков

Система сбалансированных показателей: как избежать ошибок

В начале 90-х годов ХХ века Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали сбалансированную систему показателей (англ. - Balanced Scorecard, BSC). Одна из основополагающих идей этого инструмента управления эффективностью компании заключалась в дополнении традиционных финансовых и "запаздывающих" показателей так называемыми "нефинансовыми" и "опережающими".

Александр Сертаков
старший координатор Центра стратегического управления ОАО «Стройтрансгаз»

Привлекательность сбалансированной системы для управления компанией оказалась настолько велика, что ее по состоянию на начало 2005 года уже использовали в той или иной форме более 60% компаний, входящих в список "Top-500 Fortune".

В последнее время следует говорить о значительном росте внимания к сбалансированной системе показателей (далее ССП) со стороны руководителей отечественных компаний.

Но одновременно с популяризацией данного стратегического инструмента управления эффективностью компании существенно возрастает и количество ошибок, которые допускаются при разработке и внедрении ССП. Эти проблемы не только значительно усложняют реализацию проектов, но и во многих случаях ставят крест на всех усилиях разработчиков. Меж тем, обратив внимание на четкость действий в ключевых моментах проекта, любая компания может достичь необходимых результатов и избежать при этом излишних затрат.

Цель данной статьи - привлечь внимание к ошибкам, сопровождающим такие проекты, описать их, и указать возможные пути профилактики или устранения.

Ошибки восприятия

I. Переоценка
Широкое распространение ССП среди зарубежных компаний привело к одному очень сомнительному феномену - излишней и ни на чем не основанной вере в данный инструмент стратегического управления компанией. Это происходит во многом из-за того, что ССП получила столь быстрое и широкое применение.

Если детально и вдумчиво рассматривать эффекты, возникающие при внедрении ССП в компании, то следует выделить следующие:
1. В первую очередь, это основа для формирования у руководителей компании единого и целостного видения перспектив, целей и путей их реализации, для сближения их стратегического видения, для дальнейшего согласования действий всех структурных подразделений.
2. На этапе разработки эффект заключается в том, что модель процессов компании проходит так называемую "балансировку" в соответствии со стратегией при одновременной фундаментальной перенастройке всей системы управления.
3. На том же этапе разработки основной эффект заключается еще и в том, что для адекватного функционирования ССП в компании внедряются нормально функционирующие стратегическое планирование, финансовый менеджмент, бюджетирование и пр.
4. И уже на этапе внедрения и поддержания эффект состоит в том, что цели деятельности всех сотрудников компании, в том числе и на нижних уровнях управления, увязываются со стратегией компании благодаря разработанным и внедренным индивидуальным ключевым показателям эффективности. "А это очень важно, особенно для нашего менталитета\", - говорит Евгений Ксенчук, начальник службы корпоративного управления и реструктуризации ОАО "Сибирьтелеком".

"Сбалансированная система показателей есть лишь "стартовый" инструмент, которым инициируются глубокие структурные, технологические и культурно-мировоззренческие изменения в организации. Именно комплекс этих изменений, грамотно претворенных в жизнь, и дает тот эффект, на который ссылаются Роберт Каплан и Дэвид Нортон", - говорит Константин Редченко, исполнительный директор и партнер компании "Укрконсалтинг".

II. Недооценка
В то же время среди менеджеров среднего и высшего звена также распространено и скептическое отношение к ССП. \"Модная технология, о которой мало кто вспомнит через пять лет\", \"Успех достигнут только за счет грамотного и агрессивного маркетинга\", \"Этот инструмент не работает в российских условиях\", - такие мнения зачастую высказывают они о ССП.

Во многом такое отношение обусловлено множеством неудачных проектов по внедрению ССП, что, собственно, понятно. Куда проще негативно высказаться об инструменте, нежели признать ошибку в корректности его восприятия.

Собственно, первая часть данной статьи и направлена на то, чтобы сформировать у читателей более корректное представление о данном инструменте управления компанией. Он сам по себе не решает всех проблем, но и на многое способен в умелых руках.

III. Вопрос участия руководства
Сбалансированная система показателей является стратегическим инструментом управления компанией. Это, очевидно, обуславливает необходимость и обязательность участия руководства компании в исполнении проекта.

Но ССП - это не просто инструмент стратегического управления компанией, поскольку в ходе ее разработки перед участниками проекта встают, в том числе, и следующие вопросы:

Отвечая на подобные вопросы, участники проекта смогут лучше разобраться в том, как функционирует их компания, в том, что нужно изменить, и поймут, как это сделать. Именно поэтому участие руководства в проекте обязательно.

Этот вывод явно противоречит логике, прослеживающейся у отдельных зарубежных авторов, которые выступают против включения топ-менеджеров в состав участников проекта. Обычно обосновывают это \"занятостью высшего руководства\" и его возможностями \"продавливать решения своим весом\".

Но ССП представляет основу для формирования стратегического мышления, видения перспектив, целей и путей их реализации.

Неужели эта работа не является ключевой составляющей деятельности топ-менеджеров?

Другой вопрос: как быть, если топ-менеджеров много или их трудно собрать единовременно?

Преодолеть данное препятствие вполне реально. Весь проект можно схематично разделить на две составляющие.
1) Разработка участниками проекта, в состав которых входит один или несколько топ-менеджеров, сбалансированной системы показателей.
2) Вынесение промежуточных и итоговых результатов работы участников проекта на обсуждение высшему руководству компании.

В отношении проекта по разработке ССП руководство компании после внутренней дискуссии должно быть едино. Разрозненность высших управленцев способна поставить крест на всех усилиях разработчиков.

IV. Проблемы, связанные со стратегией
Если мы обратимся к результатам исследований IT Leadership Academy, указанным в таблице 1, то сможем прийти к двум выводам.

Во-первых, реализация удачной стратегии с вероятностью в 49%, то есть почти в каждом втором случае, может завершиться с неутешительными для заинтересованных сторон результатами. Отсутствие спешки позволяет продумать, проанализировать и обосновать действительно лучший механизм реализации стратегии.

Во-вторых, в 61% случаев (а это почти два из трех) руководство компании выбирало неверную стратегию, что, естественно, ухудшило результаты ее деятельности. Сама же разработка ССП постоянно проверяет стратегию на \"корректность\" и возможность реализации, о чем следует помнить участникам проекта.

ССП - инструмент, позволяющий управлять реализацией стратегии компании. Зачастую компании приступают к разработке ССП, не имея как формализованной стратегии с четко определенными целями, так и просто единого мнения среди собственников и менеджмента о дальнейшем развитии предприятия на период больше года. В ряде компаний, внедрявших у себя сбалансированную систему показателей, серьезные решения стратегического характера были приняты непосредственно в ходе проекта. В итоге актуальность разработанной ССП значительно снизилась, что в дальнейшем потребовало основательной перенастройки всей системы показателей, а в ряде случаев проект был перезапущен с нуля.

Здесь следует отметить, что ССП основывается и строится на разработанной определенным образом стратегии компании. И ни в коем случае не наоборот.

Ошибки на этапе разработки

I. Неправильный подбор участников
Управление было бы весьма простой и понятной наукой, если бы не люди и отношения между ними. Эта фраза наилучшим образом объясняет то, почему на первое место среди ошибок проекта по разработке и внедрению ССП я ставлю проблему неправильного подбора участников.
При формировании команды проекта следует обратить особое внимание на то, какими навыками и знаниями обладают кандидаты.

В дополнение к хорошему пониманию бизнеса от разработчиков потребуются:
* способность мыслить системно;
* стремление улучшить работу компании;
* опыт работы с инновациями;
* опыт участия в проектах;
* хорошие коммуникационные навыки;
* способность убеждать;
* навыки создания презентаций.

Зачастую очень высокая загруженность руководителей высшего уровня, менеджеров среднего звена, специалистов, обладающих необходимыми навыками и квалификацией, одним словом, \"кормильцев\" компании не позволяет им принимать какое-либо участие в подобных проектах. И тогда вместо них привлекаются не столь подходящие и менее занятые сотрудники.

Возможно, что будет целесообразнее разгрузить часть необходимых для проекта сотрудников, чтобы они могли находить достаточно времени на проект.

II. Большое число участников
Продолжая тему грамотного формирования команды проекта, необходимо остановиться отдельно на численности команды проекта.
Сбалансированная система показателей может быть успешно разработана небольшим коллективом. Роберт Каплан и Дэвид Нортон заявляли, что им неоднократно доводилось сталкиваться с работающей системой показателей, которая была создана одним человеком или небольшим коллективом, что было возможным благодаря глубокому пониманию участниками принципов функционирования компании.

В то же время многие компании на стадии формирования команды попадают в эту ловушку. Особенно это касается крупных компаний с большим количеством подразделений. Может возникнуть соблазн набрать хотя бы по одному представителю каждой структурной единицы компании, чтобы команда проекта отражала структуру компании, и полагать этот ход полезным для точного формирования системы показателей. Возможно, руководители подразделений, не представленных среди разработчиков, постараются провести в состав разработчиков своих представителей, чтобы поддержать свой статус в компании или быть в курсе всего происходящего. К чему это приведет?

Во-первых, если число участников проекта станет больше некоторого предела (5-15 человек, в зависимости от способностей руководителя и коммуникационных навыков участников), руководителю будет трудно собрать их всех или даже большую часть в едином месте в одно время. Огромные затраты времени на вынесение и обсуждение различных мнений способны значительно затянуть ход проекта. Вполне логичным итогом этого станет прекращение такого проекта.

Во-вторых, при увеличении числа участников проекта поиск компромиссного решения, удовлетворяющего все стороны, не просто значительно затягивается, но часто даже становится маловероятен. Большое количество участников проекта резко повышает конфликтность обсуждения, а появление \"обиженных\" способно поставить крест на усилиях всей команды.

Кроме уменьшения количества участников проекта, можно разделить всех разработчиков на несколько небольших групп. Очевидно, что это решает указанные выше проблемы, порождая взамен две - необходимость межгрупповой коммуникации и участия в проекте сразу нескольких лидеров - руководителей групп. Даже в крупных компаниях, ведущих в силу своего размера одновременно множество разнообразных проектов, может не найтись необходимого числа сотрудников, способных руководить рабочей группой.

Следует, однако, отметить, что опытный руководитель проекта сможет без особого труда преодолеть первую проблему. Нехватку же лидеров групп можно решить, привлекая консультантов. Но все же для компании может быть намного более продуктивно ограничение количества участников проекта.

III. Отсутствие связи между разработчиками и руководством
Даже грамотный подбор разработчиков и наличие у них всех необходимых ресурсов не гарантируют успешного окончания проекта. Одной из проблем, с которой сталкиваются компании при разработке сбалансированной системы показателей, может стать временное прекращение диалога между командой проекта и руководством компании, не входящим в состав команды проекта.

В этом могут быть виноваты сами разработчики, которые по тем или иным причинам отстраняются от обсуждения работы с топ-менеджерами, не входящими в состав проекта. Но порой руководство прекращает общение с командой проекта, поскольку не может выкроить время на обсуждение хода проекта и каких-то предварительных его результатов.

Эта ситуация особенно характерна для случаев, когда решение о разработке и внедрении сбалансированной системы показателей принято под влиянием моды. Также это возможно и если один из ведущих разработчиков через небольшое время отказывается заниматься проектом - в результате потери интереса к данному проекту или же из-за значительных затруднений в остальных сферах ответственности. Такая ситуация может возникнуть, если руководство, участники и консультанты не смогли довести до остальных важность и полезность этой стратегической инициативы для компании.

Руководство и участники проекта должны принимать меры для продолжения общения во время разработки. Так, команда проекта не должна ограничиваться письменными отчетами о проделанной работе. У руководителей не всегда хватает времени читать их и должным образом реагировать, поэтому разработчикам стоит регулярно проводить презентации, отражающие проделанные этапы, промежуточные результаты и дальнейшие действия, организовывать совещания, на которых руководство компании будет их обсуждать. Соблюдая это условие, можно не просто избежать слов \"я не был проинформирован\", но и предотвратить возникновение разобщенности среди высшего руководящего звена в этом вопросе.

IV. Недостаток общения с линейными менеджерами
Для многих проектов на этапе реализации возникают две характерные проблемы.
Во-первых, модель компании может отличаться от того, какие процессы имеют место в компании.
Во-вторых, реализация тех или иных изменений натыкается на их непонимание со стороны менеджеров среднего звена, на сопротивление нововведениям или даже их полное игнорирование. Эти две трудности зачастую обуславливаются тем, что на этапе разработки команда проекта фактически не сотрудничала с руководителями среднего звена. С подобной проблемой можно столкнуться и в проектах по внедрению ССП.

На этапе разработки ССП команда проекта должна тратить часть своего времени на сверку их представления о компании с реальностью и общаться с руководителями среднего звена, дабы уже на этом этапе подготовить их к необходимым изменениям. Более того, лучшее понимание отдельных процессов компании позволит команде проекта быстрее и корректнее определить наборы ключевых показателей деятельности.

Здесь необходимо вернуться к вопросу о количестве сотрудников в команде проекта. Да, указанные выше аргументы могут быть учтены в защиту увеличения количества участников проекта. В то же самое время следует помнить, что наибольшая полезность от участия \"узкого\" специалиста будет на этапе исследования его области ответственности. В остальное время он будет существенно менее полезным. Поэтому в целях успешного завершения проекта есть смысл привлекать большинство таких сотрудников к проекту на некоторое ограниченное время.

V. Проблемы с определением состава показателей
Теперь от проблем, связанных с участием человеческого фактора, перейдем к обсуждению технических вопросов, касающихся уже непосредственно разработки ССП.
Количество показателей. С самого начала Д. Нортон и Р. Каплан ограничили количество показателей верхнего уровня двумя десятками. В соответствии с исследованиями Hackett Group самая часто встречаемая техническая ошибка при разработке ССП - очень большое количество показателей верхнего уровня, которое снижает эффект от внедрения ССП.
Выбрать небольшое число показателей из огромного числа возможных вариантов - вот одна из основных и самых сложных задач.

"Есть такая проблема, - рассказывает Джон Мак-Мэхен, старший советник Hackett Group. - Компании пытаются отслеживать сразу слишком много показателей. Так, есть примеры того, что отчет высшего уровня включал в себя 132 показателя, которые на самом деле не помогали отслеживать достижение поставленных целей. В то же время результаты исследований компаний, внедривших у себя сбалансированную систему показателей, говорят нам о том, что стоит ограничиться двумя десятками".

Например, участники проекта останавливаются на таких показателях, как выручка и чистая прибыль. Увы, эти показатели в большинстве случаев не должны входить в сбалансированную систему показателей. Причина проста: они, равно как и многие другие, являются результатом действия множества факторов, а не ключевыми показателями эффективности. На рассмотрении таких показателей команде проекта не стоит останавливаться.

Другим проявлением этой проблемы становится огромное количество показателей, отслеживаемых на нижних уровнях. Очевидно, что для большинства сотрудников компании намного проще отслеживать 3-4 показателя, нежели набор из двух-трех десятков. Многие показатели будут казаться важными и нужными, но для ускорения и значительного упрощения работы следует отбрасывать те из них, которые несущественны для реализации стратегии и достижения успеха, а также трудны в оценке.

Более того, внимание к небольшому количеству индикаторов позволит обеспечить лучшее понимание со стороны менеджеров, снизив их сопротивление и повысив лояльность изменениям.

В последнее время получает все большее распространение практика использования показателей бинарного типа (\"есть\" или \"нет\"). Здесь разработчикам также следует быть предельно аккуратными, так как нарушение такого показателя в начале периода (отнесение его к той или иной категории вне зависимости от дальнейших действий в текущем периоде) обычно влечет за собой его дальнейшее игнорирование ответственным лицом.

Корректность подхода к разработке показателей. В отдельных случаях разработчики ССП первым делом начинают собирать и находить всевозможные показатели, отражающие какие-либо результаты, после чего пытаются их связать между собой. В итоге участники проекта тратят много времени на то, чтобы собрать головоломку, работая с десятками и даже сотнями показателей. Они могут и не увидеть всех кусочков итоговой картинки, не восстановить всю картину причинно-следственных связей.

Каплан и Нортон смотрят на сбалансированную систему показателей как на систему, которая получается декомпозицией стратегии, прохождением от стратегических целей до задач операционного уровня. Они предлагали развернуть ее каскадом: от топ-менеджеров компании до рядовых сотрудников, уровень за уровнем. Последовав этой логике, участники проекта смогут значительно ограничить количество показателей, с которыми им придется работать в каждом случае, что позволит многократно ускорить разработку ССП.

Так, например, желание немедленно увязать ССП с системой мотивации может привести к тому, что участники проекта начнут работать с тем списком показателей, которые мало способствуют достижению стратегических целей, но являются уже привычными и понятными, а потому легко воспринимаются руководителями отдельных подразделений.

VI. Несбалансированность показателей
Суть модели - в сбалансированности набора показателей: в ССП одинаковое внимание уделяется как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности. В классическом наборе из 22-25 показателей только пять относятся к финансовым, остальные - к таким плохо формализуемым областям, как отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение персонала. Таким образом, внедряя ССП, компания должна рассмотреть свою стратегию с четырех разных взаимосвязанных сторон.

Необходимость использования нефинансовых индикаторов создатели модели обосновывают быстрыми изменениями на рынке. В отличие от индустриальной, в информационную эпоху уже невозможно получить устойчивое преимущество, лишь внедрив новые технологии в производство или отлично управляя финансовыми активами и пассивами.

На первое место выходит способность в полной мере использовать нематериальные активы, в частности, грамотное управление
бизнесом и вовлеченность персонала. Соответственно, перестают работать и старые показатели. Модели бухучета для управления бизнесом уже неэффективны, поскольку отражают результаты работы компании в прошлом и не могут дать объективную оценку даже текущему состоянию дел, не говоря уже о перспективе. В то же время индикаторы, связанные с такими активами, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, потенциал менеджеров, возможности продвижения брендов, могут служить для более точной оценки перспектив компании. А это позволит руководству эффективнее составлять карту действий.

Мнение эксперта

Дмитрий Наконечный
руководитель проектов по ССП ГК \"Инталев\"

Концепция авторов BSC в сути своей идеи достаточно проста: реализация стратегического замысла организации через управление оперативно-тактическими результатами в разрезе ключевых аспектов деятельности. Именно эта простота и содержит ловушку. Прочитав первоисточник или, того хуже, его \"перепевки\", менеджмент организации смело берется за проектирование собственной Сбалансированной системы показателей. В итоге - зачастую - ни системности, ни сбалансированности там не обнаружить.

Наиболее часто встречающиеся искажения идеи ССП:

1. Вместо карты ССП - карта стоимостей. Некое \"инновационное\" дублирование существующих систем планирования, учета и контроля. Выхолащивается собственно суть BSC, а именно то, что через изменение способов мышления и действий персонала в текущем периоде организация обретает способность управлять своим будущим, в том числе финансовым результатом.

2. Механистический подход к проектированию карты ССП: то, что вызывает ассоциации с финансово-экономическим аспектом деятельности, помещается в финансовую перспективу; где повстречались слова \"рынок\", \"клиенты\", \"маркетинг\", \"продажи\" - в клиентскую... Между тем, финансово-экономические показатели могут появиться в любой перспективе. Важна их доля, которая в \"хорошей\" карте не превышает 30-40%. Клиентская перспектива отражает реакцию рынка на нашу деятельность, а саму деятельность организации характеризуют цели и показатели перспективы внутренних процессов.

3. Стремление использовать Сбалансированную систему показателей для управления регулярной деятельностью - превратить ее в этакую систему тотального контроллинга процессов. Следует помнить, что ССП в первую очередь - инструмент стратегического управления. А если появилось намерение соединить стратегию с полным функциональным потоком организации, то именно стратегия и становится задающей системой для всего потока процессов, и ССП стратегическая может быть продлена в карту показателей процессного контроля.

Чтобы получить реально работающую карту ССП, необходимо постичь ее истинную суть. Стандартная \"нарезка\" перспектив, предложенная авторами идеи, даже с оговоркой, что это не догма, - всего лишь частный случай. А в общем случае в верхней перспективе всегда заложен некий стратегический Результат. Для бизнес-организации он зачастую - финансовый, и это логично (но не обязательно). А за счет чего организация, будучи открытой системой, может получить Результат, превышающий ее потенциал плавного экстенсивного роста? Во внешней среде, надсистеме.

Для этого необходимо обеспечить удовлетворенность Внешнего Ресурса (рынок/клиенты), ключевых игроков окружения, которые обменяют свои ресурсы на продукт нашей деятельности. Для этого необходимо так наилучшим образом настроить свою Внутреннюю Деятельность (процессы), чтобы созданная организацией ценность максимально удовлетворяла ресурс внешний. Соответственно, организации необходим такой Внутренний Ресурс: персонал, системы его планирования, обучения, развития, мотивации, такая инфраструктура, которые позволят реализовать внутреннюю деятельность максимально эффективным образом.

Спроектированная опираясь на такую логику ССП - способна обеспечить реализацию стратегии. Через управление ментальными моделями персонала организация настраивает свою деятельность на максимальное удовлетворение ожиданий ключевого окружения, которое даст нам ресурсы, обеспечивающие запланированный результат.
Очередная ловушка проектировщиков ССП - стремление взять \"лучший\", успешный, но, увы, чужой, опыт. Чужая карта, чужие показатели работать в вашей организации не будут. ССП - это квинтэссенция вашего конкурентного преимущества, вашей бизнес-сущности.

Не следует забывать еще три важных правила.

ССП - внутренний инструмент. \"Нет самообману\" - ключевой лозунг ССП. Контроль не для оценок и \"раздачи слонов\". Контроль для управления. Искажение информации, подведение ответа под задачу, очковтирательство - вот что делает ССП громоздким неудобством в текущей рутине. ССП - это инструмент стратегического управления через контуры оперативного и тактического контроля процессов. Обмануть можно только самих себя.

Еще один лозунг ССП - \"фокусировка\". Стремление извлечь синергию из совокупного влияния множества факторов часто приводит к системным противоречиям. Необходима концентрация на ключевом стратегическом приоритете. Остальные факторы успеха рассматриваются как дополнительные, оцениваемые не с точки зрения случайного усиления одного другим, а, в первую очередь, с точки зрения отсутствия системных противоречий.

И, наконец, грех не вспомнить мудрого Дж. Траута с его призывом \"Сила простоты\". Не мудрствуйте лукаво! Минимальный набор максимально информативных показателей, сведенных в логику причинно-следственных связей - вот хорошая карта ССП.

"Коммерческий директор" № 2, Февраль 2007 Дата печати: 23/05/2007
Александр Сертаков
Система сбалансированных показателей: как избежать ошибок

При изучении индивидуальных результатов сотрудников менеджеры обычно опираются на сопоставление общих показателей и часто игнорируют индивидуальные. Читать далее…

Александр Сертаков
старший координатор Центра стратегического управления ОАО «Стройтрансгаз»

VII. Копирование чужой системы
Многие консультанты предлагают использовать при разработке системы сбалансированных показателей так называемые «референтные» модели (образцы некоторых решений в других компаниях) в надежде сократить время и стоимость разработки и внедрения. Надо заметить, что ССП отражает конкретную стратегию компании, ее процессы и систему управления, сочетание которых является уникальным для каждой компании, если, конечно, компания не идет по пути копирования чужого опыта. В результате использование референтных стратегических карт, созданных для других компаний, не приносит ощутимого положительного эффекта.

В то же самое время следует отдельно сказать об изучении опыта других компаний. Например, тщательное исследование ССП других компаний позволяет не только лучше понять логику формирования взаимосвязей, установления наборов ключевых показателей, но также предоставить основу для формирования показателей для структурных подразделений, цели и процессы которых, как правило, не сильно зависят от отрасли (например, для бухгалтерии). Иными словами, следует четко разделять изучение чужого опыта и копирование референтных моделей.

Ошибки во внедрении

I. Неготовность компании к внедрениюОсновной ошибкой, допускаемой в большинстве проектов по внедрению сбалансированной системы показателей, является неподготовленность компании к непосредственному внедрению.

При этом следует разделять две формы такой неподготовленности.

Во-первых, это несоответствие системы показателей системе управления. Система показателей является неотъемлемой частью системы управления компанией, то есть «система показателей должна строиться в процессе корректировки системы управления и являться частью метода этой самой корректировки», – так формулирует это условие Александр Болдин, главный специалист управления менеджмента качества ОАО «Ростелеком».

Во-вторых, следует говорить о неготовности компании к тому, чтобы система показателей функционировала должным образом. Ведь для того, чтобы система показателей работала, компании необходимы выстроенные должным образом процессы, адекватно функционирующая система бюджетирования и управленческого учета и т.д. «Наша компания («Укрконсалтинг» – КомДир), масштабно работая с несколькими крупными клиентами, сознательно оттягивает момент внедрения сбалансированной системы показателей, пока не решены другие вопросы (грамотная постановка финансового менеджмента и бюджетирования, создание комплексной информационной системы, унификация бухгалтерского и управленческого учета, разработка стратегии маркетинга)», – подчеркивает Константин Редченко.

II. Вопрос раннего внедрения индивидуальных КПЭ
Безусловно, мировая практика знает большое количество проектов, когда индивидуальные ключевые показатели эффективности внедрялись одновременно с ССП структурных подразделений и ССП высшего уровня. В то же самое время существует ряд трудностей, которые могут возникнуть при такой реализации проекта.

Разъяснение линейным менеджерам важности и полезности этого подхода к стратегическому управлению перед началом использования сбалансированной системы показателей на уровне структурных подразделений позволит не просто предотвратить их возможное сопротивление, но и заручиться дальнейшей поддержкой для работы с индивидуальными показателями.

При изучении индивидуальных результатов сотрудников менеджеры обычно опираются на сопоставление общих показателей и часто игнорируют индивидуальные. Это говорит о необходимости специального обучения руководителей подразделений, а оно влечет за собой перенос внедрения индивидуальных ключевых показателей эффективности на последующие этапы, когда сбалансированная система показателей будет реализована для компании и для всех подразделений.

Однако не стоит приуменьшать значение этого этапа проекта. «Если сбалансированную систему показателей не каскадировать на индивидуальный уровень, это будет просто дополнительный информационно-аналитический модуль, но не инструмент управления», – говорит К. Редченко.

III. Изменение системы оплаты труда
Внимание разработчиков может переключиться на формирование системы поощрения в зависимости от достигнутых результатов. Руководству и участникам проекта следует заранее обговорить этот вопрос.

Во-первых, процесс формирования корректной системы оплаты труда может отнять у разработчиков существенное время.

Во-вторых, для формирования адекватной системы оплаты труда у команды проекта может не хватить компетенции, ибо в перечень основных задач, под решение которых собирали команду проекта, задача формирования системы мотивации может не входить.

В-третьих, предварительная ограниченная разработка системы оплаты – только для руководства компании – способна вызвать отторжение сбалансированной системы показателей со стороны сотрудников нижних уровней. Это вызвано тем, что сбалансированная система показателей будет воспринята как очередной повод для премирования топ-менеджмента.

В-четвертых, редко разработки сбалансированной системы показателей завершаются успешно с первой или даже второй попытки. Намного чаще для корректировки требуется многомесячный мониторинг адекватности новой системы. Поэтому установление оплаты в зависимости от результатов в самом начале проекта настроит сотрудников против ССП, что проявится в существенном сопротивлении проекту. Так что разработку системы оплаты труда в зависимости от достижения результатов во многих случаях лучше оставить другому составу разработчиков либо перенести на более поздний этап.

IV. Вопрос вовлечения рядовых сотрудников
Выше был поднят вопрос о необходимости объяснения руководителям среднего звена того, что такое ССП. В то же самое время при реализации проектов по внедрению ССП часто забывают или не осознают важности проведения аналогичной работы и для рядовых сотрудников компании.

Для многих отечественных компаний характерна практика концентрации важной стратегической информации исключительно на уровне высшего руководства. До уровня конкретного исполнителя доводится крайне мало информации, и зачастую она бывает весьма противоречивой.

«Лучшие офицеры, особенно представители морского флота, понимают, что когда идет бой, генералы находятся далеко от передовой. К тому же во время боя планы часто не совпадают с реальностью: командир может быть ранен или убит. Каждый рядовой может вырасти до командира отделения. Поэтому старшие морские офицеры обучают и тренируют своих матросов. Перед боевым заданием их в первую очередь информируют о цели миссии. Но им не говорят, что нужно делать. Когда люди будут знать, чего хочет компания, они будут знать, как им действовать, не дожидаясь директивы от руководства» (Роберт Каплан).

Каждый сотрудник должен видеть цель своей работы, он должен осознавать свой вклад в общий успех компании. Цели каждого сотрудника должны быть реальны, осязаемы и просчитываемы, а информация, с которой он работает, – по мере возможности полной и объективной. Ведь именно сотрудники нижнего уровня реализуют стратегию своими ежедневными действиями.

V. ССП не актуализируется
Большинство отечественных компаний до сих пор находятся на весьма динамичных и подверженных множеству различных изменений рынках. Буквально за один год цели компании могут значительно измениться. В этом случае компания должна приложить определенные силы для того, чтобы актуализировать как систему управления компанией, так и ключевые показатели деятельности. В то же время, вопреки очевидности данного шага, ряд компаний забывают или не находят достаточно времени и средств для своевременной модификации ССП. В итоге резко снижается достигаемый эффект.

Очевидно, для устранения подобных проблем необходимо создавать достаточно легкую для применения систему и разработать набор необходимых простых процедур ее актуализации.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54794/

Возврат к списку