Как запустить процесс непрерывных улучшений?

Содержание

Кому это нужно?
Кому это не нужно?
Какая прозрачность сохранит власть?
Два выбора

Кому это нужно?
Единственная постоянная вещь - это постоянные изменения.

Постоянные изменения технологий, относительных стоимостей ресурсов и многих других факоторов, заставляют многие фирмы заниматься вопросами изменений, как отдельным направлением. Мы можем называть такие измения: \"выстраиванием оперативной деятельности в соответствии со стратегией\", \"совершенствованием системы управления\" или \"внедрением информационной системы\". Вне зависимости от масштаба проекта и его сложности, проблемы, которые присущи им всем, начинаются с самого малого проектика.

Как запустить процесс непрерывных улучшений?

Кому это нужно?
Кому это не нужно?
Какая прозрачность сохранит власть?

Два выбора

Кому это нужно?

Единственная постоянная вещь - это постоянные изменения.

Постоянные изменения технологий, относительных стоимостей ресурсов и многих других факоторов, заставляют многие фирмы заниматься вопросами изменений, как отдельным направлением.

Мы можем называть такие измения: "выстраиванием оперативной деятельности в соответствии со стратегией", "совершенствованием системы управления" или "внедрением информационной системы". Вне зависимости от масштаба проекта и его сложности, проблемы, которые присущи им всем, начинаются с самого малого проектика.

Эти общие проблемы могут проявляться слабо если проект маленький. И тогда мы на них закрываем глаза до следующего проекта. Либо сильно, когда нам нужно изменять всю огранизацию и тогда приходится пересматривать все, вплоть до принципов, на которых мы строим свои организации.
Эта статья о принципах, которые нужно учитывать, если мы хотим запустить процесс неперывных улучшений. Либо если мы хотим с минимальными потрерями внедрить единичный проект изменений.

Кому это не нужно? Собрались как-то раз мартышка,
Осел, козел и косолапый мишка...
А.Крылов "Квартет"

Любой процесс изменений связан с перераспределением власти. Причем это изменение качественное и должно затрагивать сами основы этого перераспределения, иначе за счет чего будет достигаться искомая \"эффективность\"? Поэтому от того, насколько это перераспределение будет близко к \"добровольному\", зависит в конечном итоге успешность проекта.

Процесс противодействия будет существовать всегда, точно также как в природе существует трение. Иначе наши огранизации развалятся в одно мгновение и не будет понятно, ни кто кому подчиняется, ни кто кому и что именно должен передать, чтобы все работало.
Однако, сопротивления бывает очень много. И есть некоторые состояния, которые сигнализируют об этом качественном переходе и не лечатся в принципе. Чтобы было понятно какие, поясню на примере который пригодится в дальнейшем.

Представим себе компанию, которая уже отстроила все свои процессы дальше некуда.

Что произойдет дальше? Рано или поздно придёт время поделиться властью.

Возможны несколько вариантов:

1. Выпуск акций и
а) частичная,
б) либо полная продажа педприятия.

2. Недружественное поглощение.
Начнем с последнего. Руководитель предприятия получает ултиматум продать компанию за столько-то денег. Через некоторое время вне зависимости от его решения, его компания банкротится и переходит в чьи-то руки. На его место и другие ключевые руководящие места ставятся \"свои люди\". Система-то отлажена и работает. Через некоторое время начинают появляться проблемки.

Примерно то же, но меньшем масшабе происходит в случаях 1а и 1б. Нужно делиться властью, нужно встраиваться в существующую систему взаимных противовесов. Чуть поменьше прямого давления, но по сути ситуация похожа. Раньше мы двигали какую-то свою идею, а теперь нужно еще учитывать стоимость акций и многое другое...

Естественно, что после такого переворота никто из нового руководства не будет стремиться сделать прозрачным понимание бизнеса. Чтобы управлять в такой ситуации гораздо проще все запутывать и замыкать все процессы на себя. Так проще поддерживать свою незаменимость.

Этот пример нужен для того, чтобы ярко проиллюстрировать природу власти. Которая, кстати, не очень-то изменяется если мы находимся внутри предприятия и озабочены борьбой с сопротивлением среднего руководства какого-нибудь проекта изменений.

В данном примере важно понимать "по какую сторону барикад мы находмся?".
Либо вся система настроена на то, чтобы удержать власть за счет \"запутывания\" и тогда все изменения это очень сложно и \"за отдельные деньги\". Либо она настроена на изменения.
Продиагностировать это состояние нетрудно.

Мы должны всего лишь сравнить:
а) полномочия тех, кто двигает изменения с
б) той массой неизаинтересованных людей, роль которых придется изменить.

А затем задать себе вопрос: защищает ли система, которую мы собираемся менять, себя от того чтобы полномочия были сосредоточены в одних руках?
Как она это делает?
Есть раздутая значимость "статуса" её членов?
И другие похожие вопросы.

Понятно, что это диагностика будет качественная и в любом случае нужно будет делать ставки. Но главное понимать, что является смертельным случаем. В процессе изменений смертельным случаем является ориентация на поддержание статуса членами огранизации и закрепление этого в организационной культуре.

Под поддержанием статуса я понимаю очень простую вещь. Реально начальник выполняет такие-то функции, а делается вид что делает в 15 раз больше. Поэтому он должен что-то согласовывать, что-то утверждать, хотя реально никакого вклада ни в принятие решений ни последующей обработке этой информации он не принимает. Хотя находится \"в курсе дела\". Если его подчиненные играют в эту игру, то значит и с ними в процессе изменений будет тоже не просто. А подчиненных набирает руководитель, поэтому круг замыкается.

На первый взгляд оказывается безвыходная ситуация. И прозрачности неполучится и непрозрачность - тоже смертельная болезнь. На самом деле никакого противоречия нету. Если мы хотим внедрять разовый проект, то достаточно ограничиться удалением смертрельных опухолей. Это жестокая, низбежная необходимость. До того как добраться до баланса интересов внутри и вовне фирмы, нужно разобраться, кто является врагом при любом раскладе. Либо, кто является очень \"дорогим\" другом.

Если же хотим постоянных изменений, разовой чистки не хватит. Вдобавок нужно понять, как совместить, чтобы каждый был на своем месте, и при этом не боялся, что его место займут. А затем сделать соответствующие изменения в организации.

Какая прозрачность сохранит власть?

Мы никуда не денемся от вековых традиций власти \"скрывать\" свои мотивы потому, что они продиктованы жизненной необходимостью. Однако мы можем усовершенствоать форму этой защиты, для это надо знать проблему. Конечно если речь идет не об адептах недружественного поглощения, которые и заказывают определённый вид СМК или \"процессной оптимизации\". Для них нужны четкие инструкции... а прозрачность не нужна. Нестыковочка. Поэтому неудивляйтесь, что по разным данным успешность проектов изменений от 10 до 30 процентов.

Проблема простая, если мы прописываем все на уровне инструкций \"для робота\", то через некоторое время приходит бандит с утюгом или кухарка с государством и начинает управлять этим самостоятельно. Более того, дальнейшая настойчивость в такой прозрачности приводит к тому, что эти бандиты и кухарки будут сражаться бесконечно. У кого самый меткий киллер, самый искушенный юрист, самый изворотливый карьерист? Соблазн велик. Да и зачем среднему начальнику в трезвом уме и здравой памяти, зная что наша власть это грубая сила, а не соответствие потенциала и полномочий, рассказывать что он делает и как?

Иллюзия, что все можно \"задокументировать\" умело поддерживается и вызывает еще больший спрос на \"оптимизацию\". Однако, проблема имеет более изящное решение и с точки зрения защиты и точки зрения эффективности. Дело совсем не в том, что начинать надо сразу с \"как должно быть?\". Качественно это может сделать только тот, кто, в некотором роде, живет бизнесом, знает его конкурентные приимущества, которые не афишируются, но должны быть учтены при \"документировании\". Дело в том, что логическии прописаная компонента принципиально имеет свои ограничения в своей оторванности от \"ставок\", которые ведут бизнес и составляют его начинку.

Первый раз задуматься над этим решением мне пришлось, когда я спросил одного директора:
-А как можно посчитать экономическую эффективность внедрения вашей системы защиты информации?
-Ну вы же не считаете экономическую эффективность покупки сейфа для денег? Если он нужен, вы его покупаете.

Оказывается, что все решения, которые принимаются профессиональным руководством, основываются не на количестенной (колотушки), а на качественной информации и на взаимосвязях. Сейф нужен, что бы что-то там от него получить, а это в свою очередь нужно еще для чего-то и так далее вплоть до стратегии и позиционирования. Причем, эта качественность обрастает количественными оценками, чем ближе мы к конечным исполнителям, и никак не в обратном направлении.

Прозрачность нужна на языке \"что от чего зависит\", а не в виде \"инструкции для робота\" или \"сбалансированных показателей\", которые все могут померить. Если мы будем выстраивать свою иерархию управления в соответствии с уровнем абстрактности решаемых задач, то никто её не сможет скопировать. По крайней мере, быстро. Если же мы напряжемся и свернем все-таки её уровни абстракности (инициативы-направления-цели-...) задав сразу с верхнего уровня управления показатель, то надо готовиться к борьбе за власть и внутри и снаружи фирмы и тому самому противодействию. А также к тому, что высшее руководство все равно будет принимать решения на основе взаимосвязей абстрактных критериев.

Язык \"такой прозрачности\" одновременно и защищает от грубого захвата и создает условия, чтобы место занимали те, кто достоин. А также он решает пресловутую проблему \"нехватки кадров\". Умен? Будь добр разберись, что обозначают проблемы твоего начальника и как ты их будешь решать. Они там где-то невнятно описаны... на сайте... Да вот и начальник - он сам расскажет.

С этой точки зрения становится понятно, что протащить стратегию на сбалансированных показателях, это подход для кухарки, котрая может управлять государством. И если мы с самого начала строим свою систему управления под роботов, то нужно просто отдавать себе в этом отчет с самого начала. И в том что операционный уровень никогда не будет связан со стратегическим потому, что язык не тот, несмотря на декларируемую \"сбалансированность\" показателей.

А вспомните, как мы продвигаем сотрудников, которые еще не все знают. Беремся за контракты, которые еще не совсем наши, обещаем чего еще не можем и т.д. Бизнес - это всегда ставки. Если убрать этот элемент, то как минимум, ничего не получится. Главным образом потому, что мы так устроены. Мы можем делать и делаем самые стратегические решения основываясь на самых грубых данных. И очень страдаем, что не можем этому научить нижние уровни управления.

Отчего же так живуча мысль поиметь супер-пупер систему? Профессиональных управленцев интересует спсобность своих руководителей четко ставить задачи и понимать, что делают их соседи. Когда для решения этой задачи приходит время опуститься на землю и задать себе вопрос, \"а делать-то что будем?\", тут и наступает момент истины. Поэтому до некоторых пор мы занимаемся \"оптимизацией\", \"учимся\", \"внедряем КИСы, СМК и ССП\".
А потом бросаем и делаем все по-старому.

А нельзя ли сделать эту иммитацию бурной деятельности более осмысленной и направленной?
Два выбора В каморке, что за актовым залом,
Репетировал школьный ансамбль...
Чиж и Со \"Вечная молодость\"

Чтобы избавиться от иммитации бурной деятельности, давайте сделаем еще парочку отделений мух от котлет и вспомним, что из вышеназванных проблем есть в молодых организациях? Стратегии? Лидерство? Управляемость? Эффективность? Зачем же потом приходится строить целые системы, которые будут решать эти вопросы?

Примерно тоже происходит при взрослении детей. Они рождаются чистыми и жизнерадостными, полными сил и энергии, а потом становятся такими же занудами, как и большинство взрослых. И также наши фирмы рождаются на энтузиазме их первых лиц, а заканчивается все системами учета, биржевыми играми, лидерством, планами карьеры и прочей ерундой, которая \"не работает\", но внедряется потому, что \"нужно же что-то делать\".

Просто задумайтесь сравните насколько возросли скорости информационных систем и насколько возросли скорости принятия управленческих решений. А возрастут ли? Сложно отрицать, что маленькие и большие организации это разные вещи, но в чем именно? Суть в подходе. Примерно также, мы про детей в детстве рассказываем какие они гениальные, потом учим их чего-то не показывать и не рассказывать.

Вот есть маленькое предприятие. Все друг друга знают все понимают проблемы других. Заказы поперли, какой разговор о том, чтобы заботиться о будущем предприятия. Надо быстро хватать мало-мальски грамотных людей и молотить деньги. Хорошо при этом, если люди будут дешевыми. Чтобы сделать их ещё дешевле надо написать инструкции \"для роботов\". Потом другие заказы. Открываем отделы, направления, как-то все растет до некоторых пор.

И вот мы незаметно для самих себя уже от подчеркивания своих достоинств переходим к маскировке недостатков и созданию разных \"поддерживающих систем\". Вот оно отличие маленьких от больших. Оба варианта имеют право на жизнь, важно понимать, что дешевле не смешивать эти два принципа. Мы не можем одновременно набирать на работу роботов и требовать от них инициативы или хотя бы содействия изменениям. Для них - это запрещенное состояние.

Разговор не случайно зашел о детях. Законы природы везде одинаковы. Чтобы использовать свою житейскую интуицию назовем их мужским и женским принципом. Пока дети маленькие о них надо заботиться - это дело мамы. Когда они взрослые, папа их может взять на охоту, но плакать там будет не позволительно.

Так если принцип предприятия мужской и направлен на творчество во внешней среде, то тогда и организовывается оно таким образом, чтобы вопросы лидерства, инициативы не возникали, чтобы структура и регламентация не тормозила творчество. Если принцип женский и состоит в том, чтобы создать людям условия, чтобы они пока набрались опыта, накопили денег и впечатлений, то система создается таким образом, чтобы была защита от \"сования пальцев в розетку\" и прочих детских болезней. Нам известно это в виде систем координации, видов оргструктур, информационных систем и пр. По сути, это все системы \"защиты от дурака\" или поддержания необходимости делать то, чего не очень-то хочется.

Можно ли женскую организацию сподобить на лидерские программы? Не вопрос, давайте только деньги. Но цель их будет в том, чтобы дети \"поучились\", а не в том, чтобы организация впитала в себя эту программу, поскольку основы организации противоречат лидерству. Для такого типа организаций это всего лишь иммитация бурной деятельности. Хотя декларировать можно что угодно, хотеть ведь не вредно.

Несмотря на всю модельность этого разграничения принципов, налицо очень важный фактор. Люди разных систем имеют разные скорости, разные ценности, разные мотивации - все разное. И смешивать их это означает, как минимум, что общая эффективность такой системы будет равняться эффективности её самых слабых членов. А для огранизации, которая изменяется нужно хоть что-то на что можно опереться а у нас \"в любой момент у кого-то может проснуться инициатива\", но пока она дремлет.

А может мы не так сидим? Может можно с начальниками по-мужски а с остальными по-детски? Пусть начальники там сами разбираются со своим детским садом. Обычно так мы и делаем. Получаем, что охотник должен и добычу принести и детей на охоте уберечь. Выпускаем мы например молодых на разговор с заказчиком вместе с начальником и плакал наш заказ... По-простому наши начальники должны все делать сами, но ещё и со своими детьми э... что-то делать. Как-то продвигать их, как-то там стимулировать. Хотя могли бы и без них обойтись. А в критический моменты всё подчиненные в сторону - я сам разберусь, только не мешайте. Узнаёте?

На уровне житейской мудрости отличие этих подходов с следующем. Детям мы можем рассказывать как завязать шнурки, а взрослый должен сам разобраться. И если мы постоянно говорим ребенку что делать, то он и остается ребенком на всю жизнь. Шнурки это или описание процессов внешней фирмой - итог один.

Поэтому выбор наш простой: либо мы тяготеем к созданию систем, которые устраняют влияние всех элементов "человеческого фактора". И таким образом, создаём условия для их \"взросления\". Либо мы тяготеем к созданию среды, в которой не нужно никаких ограничвающих систем, и цель которой чистое творчество. Примерно так группа омона может отрабатывать типовые операции, но в реале каждому нужно будет делать свои ставки и принимать свои решения. Командир им в бою не поможет. Главным может быть тот, кто действует быстрее, чувствует тоньше и т.п. его просто так не сместить.

В жизни такая простота гарантированно пристутствует только в критических ситуациях. Если мы не собираемся ждать пока петух клюнет, то нужно меньше рассказывать про "нехватку квалифицированных кадров" и "отсутствие финансирования" и потихоньку двигаться к простоте своим ходом.

Эффективность всегда в простоте.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54860/

Редакция от 3 октября 2005 года (C) Андрей Степенко 23.09.2005

Возврат к списку