Как управлять персоналом в растущей компании Сергей Максюта

Как управлять персоналом в растущей компании

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Как меняется роль Генерального Директора в управлении персоналом по мере роста предприятия
Когда пора задуматься о формализации процессов управления персоналом
Также Вы прочитаете
При каких обстоятельствах в ООО «Технотрейд КП» задумались о переходе от ситуативного управления к регулярному менеджменту
Насколько обновился коллектив ООО «Триал Маркет» при переходе на новый этап развития
Как систематизировали работу с персоналом в компании «Атлант-М»

Год назад я оказался в такой ситуации: компания росла на удивление быстро, численность персонала увеличилась в пять раз по сравнению с тем, что было четыре года назад, когда я пришел на должность Генерального Директора. Я перестал отождествлять фамилии в списках на выплату зарплаты с лицами сотрудников. Управлять персоналом прежними методами, основанными на личном контакте, стало затруднительно. Встал вопрос: «Что дальше?».

Как управлять персоналом в растущей компании

Сергей Максюта | Генеральный Директор. ООО «Камис-Приправы», Москва.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Как меняется роль Генерального Директора в управлении персоналом по мере роста предприятия
Когда пора задуматься о формализации процессов управления персоналом
Также Вы прочитаете
При каких обстоятельствах в ООО «Технотрейд КП» задумались о переходе от ситуативного управления к регулярному менеджменту
Насколько обновился коллектив ООО «Триал Маркет» при переходе на новый этап развития
Как систематизировали работу с персоналом в компании «Атлант-М»

Год назад я оказался в такой ситуации: компания росла на удивление быстро, численность персонала увеличилась в пять раз по сравнению с тем, что было четыре года назад, когда я пришел на должность Генерального Директора. Я перестал отождествлять фамилии в списках на выплату зарплаты с лицами сотрудников. Управлять персоналом прежними методами, основанными на личном контакте, стало затруднительно. Встал вопрос: «Что дальше?».

В такой момент важно осознать, что наступил кризис роста. Другими словами, имеющихся ресурсов управления недостаточно, чтобы расти дальше. Предприятие должно либо перейти на новый уровень, перестроив свою работу, либо законсервировать себя на достигнутом уровне, что в перспективе равносильно гибели (См. также материалы круглого стола «Проблемы быстрорастущих компаний», № 9 — 2006).

Дистанция с подчиненными

В процессе роста компании увеличивается дистанция между Генеральным Директором и сотрудниками, появляются промежуточные звенья. Часто руководитель становится физически менее доступным (отдельный кабинет, приемная с секретарем). Однако соблюдение субординации не должно привести к снижению интереса сотрудников к работе. Генеральный Директор не потеряет уважение коллектива только из-за того, что стал менее доступным. Наоборот, его фигура, обрастая мифами и легендами, может становиться все более значимой.

Когда я пришел в компанию «Камис-Приправы», здесь работало около 50 человек, они тесно контактировали между собой. Бумажный оборот (служебные записки, регламенты) практически отсутствовал. Ключевыми моментами управления были скорость принятия решений, простота коммуникаций, взаимное доверие и личная ответственность каждого за общий результат. Сейчас компания переживает перестройку внутренних отношений. Многое приходится формализовать.

Тем не менее в компании остается круг людей, с которыми я сохраняю короткую дистанцию, они общаются со мной на «ты». Их число не зависит от общей численности коллектива. Это группа людей, способных дать совет и оказать поддержку, необходимую Генеральному Директору на любом этапе роста компании.

Говорит Генеральный Директор
ООО «Триал Маркет» образовано в 2001 году. Дистрибьютор в области упаковочных и расходных материалов, бытовой химии, канцелярских и хозяйственных товаров для предприятий и офисов. Работает в Москве и регионах. Численность сотрудников — более 160 человек.
Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

В некрупных компаниях не должно быть большой дистанции между Генеральным Директором и сотрудниками, она только осложнит работу в команде.

В крупных компаниях, наоборот, дистанция необходима. Наиболее интересный с точки зрения управления вариант — растущая компания, уже достигшая средних размеров (как наша). В такой организации дистанцию приходится варьировать. Чтобы усилить субординацию, я стал держать с новыми сотрудниками большую дистанцию, чем с остальными. Какое-то время спустя критическая масса новичков влияет на весь персонал, и отношения в коллективе становятся более официальными.

Формализация процессов

Инструкция по необходимости

Центробанк РФ ограничивает возможность выдавать под отчет сотрудникам наличные деньги из выручки. К примеру, мы не можем дать аванс на непредвиденные расходы водителю, который в выходной день находится в рейсе и, возможно, потерпит аварию. Чтобы не нарушать нормативный акт и не попасть в безвыходную ситуацию, мы закрепили в специальном документе порядок получения денег на непредвиденные расходы (как и когда выдавать, в чьем распоряжении средства находятся и т. д.). Инструкция эта не обязывающая, а разъяснительная. Сотрудникам понятно ее назначение, и, несмотря на объективные неудобства, она не вызывает негативного отношения.

По материалам, предоставленным автором статьи

На определенном этапе нам стали мешать спонтанность и сиюминутность — то, что приносило пользу раньше. Поэтому мы описали установившийся порядок вещей, успешный опыт, для приобретения которого однажды понадобилось много сил и времени. Я глубоко уверен, что фиксировать стоит только вещи очевидные, например порядок передачи товара со склада, работы над бюджетом. В первом случае мы получаем непрерывность документооборота, во втором — своевременный сбор и обобщение информации.

Инструкции вторичны по отношению к практике. Появление инструкций не должно осложнять работу опытным сотрудникам, поэтому им я сообщаю, что регламенты нужны в первую очередь для новых работников.

Некоторые инструкции создаются как реакция на изменения в законодательстве. Они объясняют, почему мы поступаем определенным образом в конкретных случаях (см. Инструкция по необходимости).

В растущей компании увеличивается штат. Мы начали формализовать процессы, поэтому возникла потребность в новых людях, способных трансформировать общую идею в инструкции, руководство к действию. Также понадобились хорошие исполнители, которые необходимы развивающемуся предприятию для поддержания стабильной бесперебойной работы.

Рассказывает практик

ООО «Технотрейд КП» создано в 1998 году. В настоящее время участвует в проекте по поставке телекоммуникационного оборудования известных мировых производителей крупным российским потребителям. В проекте занято около 200 человек.
Натэлла Бармакова | Директор по персоналу ООО «Технотрейд КП», Москва

В небольших компаниях все готовы работать для общего результата, не разграничивая ответственность. Определить, что пришло время делить полномочия, описывать механизм взаимодействия подразделений, закреплять зоны ответственности и т. д., нетрудно: это необходимо делать, если Генеральный Директор и руководители подразделений уже не знают всех сотрудников в лицо и по именам. Требуется переход к регулярному менеджменту, то есть к управлению на основе регламентов, стандартов и инструкций. К описанию процедур стоит привлекать всех заинтересованных лиц — это гораздо эффективнее, чем спускать новые правила деятельности сверху.

«Лишние» сотрудники
Стадии роста компании
Зарождение компании, вынашивание идеи.
Первые шаги, попытка заявить о себе на рынке.
Первые успехи, развитие бизнеса. Работа по принципу: «Бери больше, кидай дальше», «Дай бог всех обслужить и все успеть!».
Обязательное структурирование процессов, формализация операций, создание регламентов, инструкций.
Изменение корпоративной культуры из-за доминирующего количества новичков.
Бюрократизация компании.
«Взрослый» бизнес со своими сценариями развития.

По материалам, предоставленным А. Резником

В процессе роста предприятия коллектив обновляется. Кто-то покидает компанию (как правило, это работники, не разделяющие ее ценностей). Так, за четыре года работы (и роста компании) мы полностью поменяли два отдела, взяли новых людей, которые органично приняли наши корпоративные ценности.

Команда ключевых сотрудников у нас осталась практически в том же составе. Мы потеряли двоих из шестнадцати человек. Я давно не сталкивался с необходимостью увольнять «звездных» ребят: эта проблема была решена еще на заре нашего развития. Моя команда прошла испытание кризисом. Двое уволившихся восприняли наступивший кризис роста не как новые возможности, а как ситуацию неопределенности и приближения катастрофы. Они сами покинули компанию.

Говорит Генеральный Директор
Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Не нужно бояться обновления кадрового состава по мере роста компании — это закономерный процесс. Статистика реорганизаций показывает, что при переходе компании к этапу быстрого роста ее покидают 30-50% персонала. При последующих переходах (на стадию стабильности и т. д.) коллектив обновляется не так кардинально. Компания не может миновать какую-либо ступень развития (см.Стадии роста компании), поэтому увольнения в результате изменения условий работы и болезненной для многих формализации неизбежны.

Рассказывает практик

Группа компаний Verysell работает в области информационных технологий. Основана в 1990 году как совместное предприятие с международной дистрибьюторской компанией Merisel, Inc. К 1993 году были подписаны дистрибьюторские соглашения с корпорациями Intel, Microsoft и Hewlett-Packard. Согласно рейтингу журнала Forbes за октябрь 2006 года, Verysell вошла в десятку крупнейших частных IT-компаний и в тройку ведущих системных интеграторов России. Численность сотрудников — более 700 человек. Оборот Verysell в 2006 году достиг 470 млн долл. США.
Николай Непорада | Директор по персоналу группы компаний Verysell, Москва

В процессе роста компании одна из ключевых ролей отведена директору по персоналу. Представим, что торговая компания, долгое время занимавшаяся поставками среднего объема, решила выйти на рынок крупнооптовых поставок. Естественно, у нее изменится состав клиентов, а также порядок работы с ними. При этом взаимодействовать с новой категорией потребителей придется тем же сотрудникам, которые занимались поставками среднего размера. Они смогут перестроиться, если поймут новую задачу, захотят ее решать и имеют для этого достаточный уровень квалификации. Вот эти факторы и должны быть в поле зрения директора по персоналу. Тогда он сможет Вам сказать, нужно ли обновлять персонал, и при необходимости составит программу действий по повышению квалификации сотрудников.

Рассказывает практик

Компания «ТЛМ Консалтинг» оказывает консалтинговые услуги по вопросам управления человеческим капиталом. Специализируется на внедрении технологий управления талантами и оценки персонала.
Марина Майзенберг до прихода в консалтинговый бизнес возглавляла управления по работе с персоналом в международных и российских компаниях: «Reebok Россия», Colgate Palmolive, «Голден Телеком», коммерческий банк «Ренессанс Капитал» и др.
Марина Майзенберг | Партнер компании «ТЛМ Консалтинг», Москва

Профессионалы делятся на тех, кто строит бизнес-процессы, и тех, кто обеспечивает их поддержание. Первые наиболее востребованы на этапе строительства (или реструктуризации) компании, вторые — в период размеренного роста. Жаль, когда руководитель легко расстается с высококлассными специалистами, которые обеспечили компании успех на предыдущем этапе развития. Тратить ресурсы на обновление коллектива — значит быть опрометчиво расточительным.Не стоит поддаваться иллюзии, что однажды созданный бизнес можно поддерживать силами менее квалифицированных (менее «звездных») сотрудников. На помощь Генеральному Директору в решении этой проблемы может прийти служба персонала, которой следует оценить потенциал сотрудников и использовать его в новых бизнес-реалиях.

Передача полномочий и ответственности подчиненным

С ростом компании Генеральному Директору приходится делегировать подчиненным все большее количество задач. Я не боюсь этого делать. Если сотрудник не уверен в правильности своего решения, он всегда может обратиться за советом к более компетентному коллеге, не обязательно к непосредственному руководителю или Генеральному Директору. Такие действия не будут расцениваться как недостаточный профессионализм. Главное, чтобы человек в сложных ситуациях умел брать ответственность на себя, а не перекладывать ее на других. Приведу пример. Мы даем рекламу на телевидении, выступаем спонсорами разных проектов. Текущие вопросы, с этим связанные, я не решаю. Если ведущий, например, предлагает изменить ход передачи, мой сотрудник обязательно сообщает мне об этом, но я не ломаю голову над тем, как поступить, а только одобряю или не одобряю предложенный им вариант. Мы обсуждаем это по-прежнему в устной форме.

Еще один плюс делегирования полномочий: оно позволяет оптимальным образом разграничить зоны принятия решений и ответственности. Один сотрудник не может отвечать за все, важно, чтобы люди понимали, чего они не должны на себя брать. Например, менеджер просит меня: «Разрешите отгрузить товар под мою личную ответственность». Я не дам разрешения, и не важно, какова цена вопроса — пусть самая мизерная. Для меня важнее убытков, которые может понести компания, нормально протекающий процесс. На работе личная ответственность, которая выходит за рамки профессиональной, неприемлема. Соблюдение каждым границ своих полномочий и ответственности — это защитный механизм в принятии решений моими подчиненными, позволяющий избегать ошибок. Закреплять подобные вещи можно в должностных инструкциях, регламентах или оговаривать устно. Для нас последний вариант пока еще не утратил актуальности.

Рассказывает практик

ЗАО «ЧОП «Альфа-Эверест»— охранное предприятие, создано в 1995 году. Входит в состав Ассоциации ветеранов подразделения антитеррора «Альфа». Оказывает услуги по оценке безопасности объектов, охране имущества и материальных ценностей, офисов и жилых помещений; обеспечивает безопасность в местах проведения массовых мероприятий. Численность персонала — более 400 человек (бывшие сотрудники ФСБ, МВД, Минобороны России, спецподразделения «Альфа»). В 2006 году стало лауреатом Международной почетной премии за социальную ответственность бизнеса и премии «За вклад в экономическое развитие России».
Татьяна Панова | Исполнительный директор по персоналу ЗАО «ЧОП «Альфа-Эверест», Москва

В период активного роста мы поняли, что надо менять структуру компании и внедрять новые подходы к работе с персоналом (совершенствовать систему качественного отбора сотрудников охраны, их оценки, обучения). Обозначив проблему на совещании, Генеральный Директор поручил руководителям подразделений внести предложения. В итоге было принято решение о создании нового структурного подразделения — дирекции. В ее состав вошли руководители функциональных направлений (основная деятельность, финансы, персонал и т. д.), на которых была возложена ответственность за определенные бизнес-процессы. Им подчинены конкретные отделы и службы. Кадровой службе было поручено организовать разработку локального нормативного акта, отражающего распределение обязанностей и зоны ответственности руководителей направлений. С документом были ознакомлены все руководители подразделений.

Формирование управленческой команды

Трансформация роли Генерального Директора по мере развития бизнеса

Первая ступень. Приходится давать конкретные задания каждому сотруднику и проверять их выполнение. Руководитель находится в центре всех значимых и незначительных событий, все вопросы замыкаются на нем.

Вторая ступень. Руководитель овладевает искусством делегирования полномочий, что позволяет перейти от управления конкретными людьми к управлению ролями. Такое обезличенное управление осуществляется посредством общих приказов, правил, инструкций. Роль руководителя — организовать выполнение приказов.

Третья ступень — командный уровень управления. Руководитель уже не издает приказ за приказом, а дает команду. Его задача — стандартизация всех работ и процедур.

Четвертая ступень. Руководителю больше не нужно отдавать приказы и распоряжения. Он высказывает пожелания и дает оценки, которые воспринимаются как приказы. Особое значение приобретают поступки руководителя, которые закрепляют корпоративные ценности фирмы.

Пятая ступень. Руководитель освобождается от необходимости обращаться к подчиненным с пожеланиями и оценками, он лишь задает вопросы. Его роль — анализ перспектив и предвидение будущих проблем.

Шестая ступень. Руководитель может не контролировать процесс, смотреть на фирму со стороны, видеть ее место и перспективы на рынке, в политике или в геополитике. Если надо, к нему обратятся.

Седьмая ступень. Руководитель становится лидером «в чистом виде». Подчиненные предоставляют ему готовые ответы, а его роль — выбирать те или иные варианты.

Восьмая ступень. Руководитель освобождается от необходимости управленческого контакта с подчиненными. Подчиненные со всем справляются сами. Он превращается в идеального руководителя, о котором известно только одно: что он есть! Идеальный руководитель неотличим от легенды о нем.

По книге В. К. Тарасова «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах» (М.: Добрая книга, 2004. С. 17-25)

Принципиальное требование к членам управленческой команды в растущей компании — они должны понимать кризис как ресурс. Если заместители не разделяют моего позитивного отношения к кризисам, нам будет сложно двигаться в одном направлении. Последний год был для нашей компании фантастическим, хоть и нелегким, кризисным. И сейчас этап кризиса еще не пройден, но то, что было сделано, выводит компанию на новый виток развития.

Генеральному Директору, формирующему управленческую команду, надо знать, что среди топ-менеджеров встречаются «руководители» и «исполнители». Ко второй группе я отношу тех, кто в сложных ситуациях стремится переложить на других ответственность за принятие решения. На мой взгляд, для работы в команде больше подходят «руководители»: они способны рискнуть, не боятся совершать ошибки, стремятся двигать компанию вперед. Однако Генеральному Директору развивающейся компании нужно иметь в виду, что в масштабах всей организации требуются разные люди. Например, у нас есть «исполнители», занимающие ключевые позиции. Я им просто поручаю меньший круг задач, чем истинным «руководителям».

Рассказывает практик

Марина Майзенберг | Партнер компании «ТЛМ Консалтинг», Москва

Генеральному Директору стоит еще на этапе создания компании взять в команду HR-специалиста в качестве своего единомышленника и поручить ему формирование управленческой команды и подбор кадров на ключевые позиции.

При создании коммерческого банка «Ренессанс Капитал» меня пригласили в управленческую команду, по сути, несуществующей организации, что позволило с самого начала заложить стандарты и критерии подбора персонала, укомплектовать профессиональную команду, построить инфраструктуру и запустить бизнес менее чем за год.

На этапе реструктуризации компании HR-руководитель должен обеспечить сохранение в компании ключевых сотрудников, без которых новая структура не будет жизнеспособной. От него во многом зависит психологическая обстановка в коллективе в этот непростой для всех период.

Меняйтесь сами

В прошлом году я пережил личный кризис, связанный с переходным периодом в развитии компании. Я был основным носителем стратегии и видения будущего компании. И в какой-то момент мне показалось, что я исчерпал свои ресурсы — мы уже достигли того, что я себе нарисовал. Именно поэтому дальнейшую стратегию развития мы строили вместе с моей управленческой командой и при участии консультантов, которые помогли увидеть некоторые вещи со стороны (см. Трансформация роли Генерального Директора по мере развития бизнеса).

Для Генерального Директора значимый момент в процессе роста компании — предоставление полномочий управленческой команде. Отдельные направления деятельности передаются ей полностью (включая функцию контроля). Я не разбираюсь в маркетинге или продажах лучше профильных топ-менеджеров, поэтому позволяю им самостоятельно принимать решения, но остаюсь при этом в курсе дела. Это единственно верный путь роста компании: лидер выходит за пределы оперативного управления, делегируя его своей команде. Я преодолел свой личный кризис, осознанно изменив позицию: практически устранился от непосредственного управления процессами на предприятии.

В растущей компании необходимо систематизировать работу с персоналом
Компания «Атлант-М» была создана в 1991 году и занималась поставками автомобилей «ВАЗ» и «МАЗ» в Москву и Минск. Позже были подписаны дилерские соглашения с Volkswagen AG, General Motors CIS, а также с GM-Avtovaz, Audi, Toyota Co, Mazda Motor Co, Skoda Motor, KIA (в Белоруссии), Citroёn (в России), Ford Motor Co. Сегодня компания продает автомобили на территории России, Украины и Белоруссии, осуществляет сервисное обслуживание на сервисных станциях своих дилерских центров. Оборот компании за 2006 год превысил 1 млрд 145 млн долл. США.
Олег Хусаенов | Генеральный Директор компании «Атлант-М», Санкт-Петербург

В 1999 году на внутреннем корпоративном семинаре для ключевых сотрудников мы поняли, что хорошо умеем считать деньги, а людьми управляем интуитивно. Компания быстро росла, и была опасность, что отсутствие системной работы с персоналом может сделать ее неуправляемой. Как технологичная компания мы руководствуемся принципом «порядок бьет класс», поэтому приняли решение систематизировать весь процесс работы с персоналом. К делу подошли серьезно — советовались с консультантами и изучали чужой опыт.

В службу персонала мы перевели талантливых людей из других подразделений. Сообща определили стратегию работы с сотрудниками, потом корректировали ее с учетом ошибок и находок; целенаправленно инвестировали в это направление средства. В дальнейшем мы планируем, во-первых, внедрить систему бюджетирования работы с персоналом в целом по холдингу. Это позволит рассчитывать на пятилетнюю перспективу потребность в кадрах и компенсационные пакеты. Сейчас система находится на стадии тестирования. Во-вторых, мы намерены сделать ключевых сотрудников своими партнерами по бизнесу. Специально созданный комитет по вознаграждению занимается системой опционов, а также совершенствует краткосрочные и долгосрочные программы мотивации.

В 1999 году на внутреннем корпоративном семинаре для ключевых сотрудников мы поняли, что хорошо умеем считать деньги, а людьми управляем интуитивно. Компания быстро росла, и была опасность, что отсутствие системной работы с персоналом может сделать ее неуправляемой. Как технологичная компания мы руководствуемся принципом «порядок бьет класс», поэтому приняли решение систематизировать весь процесс работы с персоналом. К делу подошли серьезно — советовались с консультантами и изучали чужой опыт.

В службу персонала мы перевели талантливых людей из других подразделений. Сообща определили стратегию работы с сотрудниками, потом корректировали ее с учетом ошибок и находок; целенаправленно инвестировали в это направление средства.
В дальнейшем мы планируем, во-первых, внедрить систему бюджетирования работы с персоналом в целом по холдингу. Это позволит рассчитывать на пятилетнюю перспективу потребность в кадрах и компенсационные пакеты. Сейчас система находится на стадии тестирования.
Во-вторых, мы намерены сделать ключевых сотрудников своими партнерами по бизнесу. Специально созданный комитет по вознаграждению занимается системой опционов, а также совершенствует краткосрочные и долгосрочные программы мотивации.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54943/

Возврат к списку